Оценка работы управляющего филиалом. В компании Мацусита каждый управляющий филиалом оценивается с точки зрения его умения обеспечить определенный уровень нормы прибыли к продажам, фиксируемый в ежегодном бухгалтерском отчете. Существуют четыре оценки А не меньше 9 , В не меньше 6 , С не меньше 4 , Д меньше 4 . Работа филиала оценивается в каждом периоде и официально объявляется.
Если филиал оценивается на уровне Д в течение двух лет, его управляющий смещается. Часто говорят, что только одна мера оценки работы управляющего - уровень нормы прибыли - может заставить управляющих филиалами избегать рискованных проектов или инвестиций. Президент компании То-сихико Ямасита считает, однако, что результатом такого поведения в течение одного периода работы не может быть низкий эффект.
Но если такая консервативная политика продолжается в течение нескольких периодов, она будет негативно влиять на уровень нормы прибыли филиала. Кроме того, при оценке уровня прибыльности филиалов исключаются доходы от процентов, потому что прибыль, получаемая в результате производства, более важна для Мацуситы. Мацусита - производитель, а не банк. А производителю следует получать прибыль, создавая товары высокого качества с низкими издержками производства. 3.8 Ежемесячный бухгалтерский отчет Ежемесячное измерение эффективности работы фирмы осуществляется почти так же, как и годовое.
Называемая ежемесячным бухгалтерским отчетом, эта система используется совместно с системой планирования филиалов. Ее специфической чертой является ежемесячный отчет, подготавливаемый к 20-м числам каждого месяца. Он делается в сравнении с планом текущего месяца подразделения. Ежемесячный бухгалтерский отчет используется в двух целях. Центральный офис корпорации использует его для контроля за работой подразделения.
Управляющий филиалом - для того, чтобы контролировать работу отделов. Когда месячная эффективность измерена, она анализируется путем сравнения с планами и используется для уточнения показателей работы на следующий месяц опережающий, упреждающий контроль. Эффективность текущая также сравнивается с эффективностью за три предыдущих года и планируется на следующие три года. Затем сравнения делаются по различным продуктам, различным подразделениям и по другим компаниям в аналогичных отраслях, Внутри филиалов ежемесячный отчет является важным управленческим мероприятием.
Он имеет две цели управление прибылью и укрепление филиала путем внушения каждому ответственному лицу подразделения управленческого самосознания. Эти цели достигаются следующими шагами 1. Оценка результатов. 2. Поиск и постановка проблем. 3. Рассмотрение проблем вместе с управляющими смежными отделами. Это делается для того, чтобы проблема рассматривалась не только данным отделом, но и всеми другими связанными с ним отделами. 4. Решение проблем. 5. Оценка результатов улучшений. Таким образом, основной задачей ежемесячного бухгалтерского отчета является контроль за улучшениями.
Это не средство обвинения ответственных лиц в неверном решении проблем. Ежемесячный анализ работы - это средство разделения процесса решения проблем со всеми имеющими к этому отношение людьми и целенаправленный поиск идей для улучшений. Другими словами, вознаграждение или меры наказания стимулирующая система или система оценки заслуг отделены от контроля за будущими улучшениями.
Наиболее важным фактором эффективного применения этой системы является постоянное использование представляемой информации высшими управляющими. В противном случае все расчеты станут бесполезными цифрами, даже если они будут самозабвенно готовиться бухгалтерами. Встречи по проверкам деятельности принцип участия Когда ежемесячный бухгалтерский отчет подготовлен, ответственные лица всех подразделений встречаются для обсуждения итогов проверки работы.
Приглашаются руководители всех подразделений, так как показатели подразделений имеют тесную причинную связь с другими. Последовательно соблюдается принцип участия всех ответственных лиц за деятельностью филиала. В качестве примера рассмотрим, на что влияет низкая эффективность работы сборочного конвейера. Продажи - неустойчивость поставок, частая смена продукции и т. д. Материальное снабжение - задержки нестабильность точности деталей.
Проектно-конструкторские работы - проблемы дизайна продукции, неполадки в машинах, измерительных приборах, инструментах и т. п. Управление операциями - проблема производственного контроля за всеми заводами. Таким образом, недостаточно только найти дефекты - проблема должна решаться всеми людьми в организации, имеющими к этому отношение. С помощью такого подхода могут быть достигнуты тесное взаимопонимание и сотрудничество между производственными и другими отделами такими, как дизайн продукции и контроль производства. На этих встречах каждое ответственное лицо находится в равном положении с другими и говорит о проблемах других секций так же свободно, как и о проблемах своего подразделения.
С помощью анализа и дискуссий определяются задачи каждого отдела. В