Проблемы управленческого консалтинга

Проблемы управленческого консалтинга. Организационная диагностика предназначена для выяснения проблем и взаимосвязей между ними. Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же - для так называемого управления по слабым сигналам.

Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами.

Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям. диагностическое интервью анализ управленческих решений, наблюдение за работой управленческой команды.

Здесь представлен отчет, выполненный главным образом по первому из указанных направлений.

По специальной методике было проведено диагностическое интервью с 12 руководящими работниками.

Среди прочих результатов, составлен Список проблем фирмы 11 Общероссийский профессиональный журнал консалтинг 9 2001г. Список проблем 1. Подразделения больше работают на себя, чем на фирму. 2.Напряженность в личных отношениях руководителей подразделений мешает их сотрудничеству. 3. Даже нужные и важные решения часто не выполняются, и за это никто не несет ответственности. 4. Несогласованность и непоследовательность управленческих решений на общефирменном уровне. 5. Продавать можем намного больше, но денег на закупки не хватает. 6. Емкость сбытовых каналов сдерживает оборот в конце сезонов. 7. Управление и организация бизнеса не успевают за его ростом. 8. Управленческие решения недостаточно оперативны, опаздывают. 9. Слабая работа по маркетингу привела к серьезным ошибкам в ассортименте. 10. Мы неповоротливы из-за множества бюрократических процедур. 11. Излишний либерализм - легко прощаются серьезные ошибки. 12. Несоблюдение графика поставок во многом вызвано субъективными причинами низкая ответственность, слабая согласованность и т.д 13. Неопределенность в распределении обязанностей приводит к неразберихе. 14. Достижения работников и подразделений редко оцениваются руководством, что снижает их активность. 15. Фирма не имеет четкой стратегии развития, а руководители подразделений - ясных и согласованных ориентиров для своих действий. 16. На фирме не сложилась единая управленческая команда, отсюда разнобой в действиях руководства. 17. Нас подводит качество товара, ибо нет системы контроля за ним. 18. Многие решения не выполняются из-за их слабой подготовленности, обоснованности. 19. Неясно, неконкретно определены функции подразделений, невнятно определены их цели 20. Возможности вспомогательных подразделении отстают от роста фирмы. 21 Информационная закрытость внутри фирмы восполняется слухами и неточностями. 22. Нет культуры делегирования полномочий, слишком многое стянуто наверх. 23. Ситуация на рынке все усложняется, а аналитическая работа с информацией о нем не поставлена. 24. Частая смена сотрудников создает неуверенность и снижает эффективность работы. 25. Неэффективность финансовых потоков, деньги не работают, застаиваются . 26. Слабая работа по маркетингу и конкурентам приводит к потере клиентов. 27. Нет гибкой ценовой реакции на динамику продаж. 28. Не выработана концепция производственного отдела, что приводит к противоречиям его с другими подразделениями. 29. Мотивация персонала неэффективна. 30. Слишком велики издержки, накладные расходы. 31. Нет механизма единоначалия. 32. Медленно внедряется комплексная автоматизация на фирме. 33. Зависимость от зарубежных поставщиков слишком высока, а производство внутри страны разворачиваем медленно. 34. Планы и результаты часто не совпадают, а анализа причин этого по настоящему не проводится. 35. Многие ошибки, неудачи объясняются низкой квалификацией сотрудников. 36. Некоторые неудачи на рынке вызваны слабым влиянием продающих подразделений на политику закупок. 37. При принятии важных решений выслушиваются разные мнения, но нет технологии их обработки, обобщения. 38. Информация из бухгалтерии и фактическом поступлении денег запаздывает, и поэтому трудно контролировать дебиторскую задолженность. 39. Неприученность людей к элементарному порядку снижает управляемость фирмы. 40. Разногласия по причинам и способам снижения дебиторской задолженности препятствуют решению этой проблемы. 41. Из-за недостаточного внимания к причинам остатков на складе, они могут существенно возрасти. 42. Несбалансированность закупок и спроса.

Структура полученного таким образом проблемного поля рассматривается ниже. Сильные стороны организации К ним прежде всего следует отнести высокий интеллектуальный потенциал основного персонала фирмы, который может и должен быть использован для решения обострившихся проблем динамизм учредителей, их открытость новым знаниям, методам работы, готовность к радикальным изменениям устойчивое положение фирмы на рынке за счет развития зарубежных связей, производства в России, филиальной сети, планов развития розницы и др. Группировки проблем.

Прежде всего, обращает на себя внимание соотношение проблем функционирования и развития к последним, относятся проблем 5, 6, 7, 15, 20, 23, 28, 32, 33, 41 . Это соотношение составляет 32 10, что отражает глубокую погруженность фирмы в решение текущих проблем, малое внимание руководства к ее перспективам, к будущему.

Отсюда опасность появления одной из организационных патологий господство функционирования над развитием, подавление первым второго.

Возможно, такой уклон объясняется стремлением руководителей преодолеть дезинтеграцию фирмы, что отражается в большинстве проблем списка.

Эта группа проблем распределяется следующим образом Но самый большой риск для фирмы проявляется в том, что из 42 проблем, которые волнуют ее руководящий корпус, только 6 относятся непосредственно к рынку 9, 23, 26,27,36,42 , а центральный нерв рыночных отношений - взаимодействие с клиентом затронут только одной проблемой 26 . Если основная цель любого бизнеса - создавать себе клиентов искать их, удерживать, развивать, то у торговой фирмы на работе с клиентами должны быть сосредоточены главные заботы и усилия.

Естественно поэтому, что проблема 26 выявилась в ходе диагностического интервью именно с автором данного бизнеса одним из двух учредителей 11 Коробцев В.В. Проблемы профессионализма консультантов по управлению Управленческое консультирование нововведений.

Сб. Трудов, вып. 4, 1990 Но совершенно противоестественно столь мизерное внимание к этой жизненно важной сфере на фирме в целом, что проявляется и по другим признакам до последнего времени полки и образцы в торговом зале были запылены, а некоторые из образцов имели очевидный брак в протоколе работы инициативной группы по перспективам фирмы само возникновение ее заслуживает высокой оценки! среди многих ценных разработок по товару, конкурентами, конечному потребителю и др. отсутствует основная клиентура оптовой фирмы - дилеры на совещании руководства фирмы шел поиск ресурсов в разных направлениях увеличение расходов на рекламу торговой марки, снижение расходов и проч но активизация работы с клиентурой даже не упоминалась в качестве ресурса.

Иначе говоря, для фирмы характерна слабая клиентная ориентация, что подтверждается также и другим диагностическим срезом.

Основные угрозы.

По степени значимости для фирмы основные угрозы ей можно определить так а Отрыв от рынка.

Он может произойти, прежде всего, из-за неразвитой клиентной ориентации, т.е. работы по привлечению и развитию дилеров, учету предпочтений их и конечных покупателей.

В этом же контексте следует рассмотреть и роль филиалов. Ценность их несомненна.

Но филиалы усложняют организационную структуру, обостряют проблемы управляемости.

Кроме того, они в какой-то мере глушат рыночные сигналы из регионов.

Все это снижает чувствительность фирмы к дыханию рынка.

Именно отсюда могут произойти особо тяжелые просчеты в ассортименте, объемах закупки. б Дезинтеграция фирмы.

Как было показано выше, линии дезинтеграции разнообразны внутри руководящей группы, между подразделениями, между разными уровнями оргструктуры нет еще согласованности, общей картины проблем и стратегии деятельности.

Такое состояние чревато не только низким качеством общеорганизационных решений, требующих полноценной командой работы, но и слабой осуществляемостью даже наиболее верных и важных из них. Рекомендации Среди неотложных мер, которые могут быть приняты с помощью методов управленческого консультирования, первоочередными должны стать Развитие клиентной ориентации франт - персонала и бэк - персонала фирмы по широкому кругу задач анализ клиентской базы, выявление приоритетных групп клиентов, меры по их закреплению, тренинг на технику продаж и т.д. Для этого может быть использована технология Аттракт-функция фирмы, дающая начальный импульс систематической работе по усилению клиентной ориентации.

Интеграцию управленческой команды, а затем всей фирмы лучше всего осуществлять в процессе работы над стратегией, включая ее региональную политику. Эти мероприятия необходимо подкрепить системой мотивации персонала на общефирменные цели, через должностные функции подразделений и сотрудников, критерии и показатели, максимально ориентирующие их на стратегические приоритеты. 3.2. Консалтинговая компания Метод - современное консультационное развитие предприятий, фирм Консалтинговая фирма Метод работает на рынке консалтинговых услуг с мая 1994 года. Стратегическое управление, кризис - менеджмент, маркетинг, команды, достижение цели, техника продаж - на связанные с этими темами вопросы фирма помогает найти практическое решение.

Первые три года работы большей частью выполнялись на территории Урала, России.

С 1997 года фирма переориентировалась на рынок города Челябинска около 80 работ. Наряду с успешными клиентами - бизнес - системами, бизнес - единицами, заводами - работы проводились на депрессивных предприятиях, находящихся на банкротстве. Совместные работы с иностранными коллегами - консультантами на Российской территории и за рубежом позволили адаптировать иностранный опыт к Уральскому региону.

С 1999 года фирма ведет программу Consultant coaching - Тренерство консультантов для консультантов различных школ, направлений, работающих самостоятельно, ранее получивших специальное образование или внутренних консультантов предприятий. В ноябре 1999 года фирма провела Региональную Конференцию консультантов по управлению, где был рассмотрен вопрос Эффективность консультирования. Девиз фирмы Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал. Поэтому программы строятся на работе с управленческим персоналом, как правило, первого, второго, третьего уровня, либо с персоналом служб маркетинга, сбыта, производства. Фирма умеет достичь наиболее ценного результата после ухода консультантов, произведенные изменения остаются.

Фирма Метод представляет классическую Российскую школу, базирующуюся на методах и принципах АНХ при Правительстве Российской Федерации, Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию Россия в результате чего руководители предприятий, организаций города получат отличное от суррогатного представление о консалтинге.

Проблемное консультирование Консультирует по процессу управления и организационному развитию предприятий - менеджмент консалтинг.

От появления на свет до исчезновения на предприятии идет процесс развития.

Возникают постоянно или время от времени проблемы, решить которые можно эффективно или неправильно.

Фирма старается сделать так, чтобы сразу же все управленцы получили одинаковое представление о сложившейся ситуации и все мобилизовались на решение проблемы или все достигли целей. Таким образом, например, через 20 часов работы со всеми сотрудниками, замкнутыми на данную проблему или ситуацию, обязательно находится решение - инновационное - вновь образованное - новационное - обновленное, измененное. Это проблемное консультирование. Для него не требуются экономические, финансовые документы.

Специалисты в ходе работы сами поймут, что ещё они должны сделать, даже если считают, что больше уже сделать ничего невозможно. Все решения персонал найдет сам. Единственное что надо все специалисты, способные повлиять на ситуацию или проблему должны быть в одном месте часов на 20 кряду в течение 2-3 -х дней. Работа проводится в офисе, на территории заказчика или на выезде, например, на базе отдыха. Всегда условие участники не должны отрываться от семинара, так как темп очень высокий и в каждую минуту все осваивают какой-либо блок программы.

Таким образом клиентам легко двигаться в бизнесе очень высокими темпами, выигрывать в конкуренции, понимать, что происходит с самим предприятием в то время, когда в городе, мире происходит что-то, и др. Ценность фирмы заключается в том, что она занимается индивидуальным пошивом. Однотипная проблема решается в различных предприятиях по-разному. Так как предприятию, в принципе, важен толчок, то наиболее эффективный и чаще всего используемый фирмой способ - семинары.

Семинары позволяют консультантам контролировать ситуацию и управлять ей на верхнем уровне - первый руководитель, заместители, руководители служб, отделов, производств. Затем этот управленческий персонал сам производит необходимые изменения и ускоренно добивается требуемых результатов. Таким образом, управленцы с нами нарабатывают эффективный современный управленческий опыт - основную ценность их использования на предприятии, и в дальнейшем самостоятельно, без помощи извне, проводят новации или управление.

Клиент пользуется нами как скорой помощью, даже реанимацией, хотя фирма с постоянными клиентами строит отношения программно. Такой способ работы позволяет в один месяц, один квартал, один год иметь очень большое количество клиентов по разнообразным проблемам, темам, что позволяет применять массу современных эффективных методик и методически интенсивно развиваться. Если считать что клиенты по менеджмент - консалтингу находятся на двух стадиях запуск либо сопровождение бизнеса, производства, то в настоящее время в нашей области Опыт фирмы Метод количество предприятий на стадии запуск находящихся у нас на консультировании составляют около 60 . Стратегия развития, постановка маркетинга в кратчайшие сроки - это интерес большинства заводов военно-промышленного комплекса, машиностроения, пищевой промышленности, банков, и конечно, среднего бизнеса.

Уникальность Сопровождая или генерируя с управленческим персоналом заказчика правильные управленческие решения, фирма несет управленческую прибыль предприятиям. Польза Тем руководителям, которые обеспокоены желанием быстрого продвижения вперед в управлении производством, т.е. в использовании совокупности принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибылей.

Консультациями в первую очередь пользуются организация при Часто реальное консультирование сводится к желанию клиента, например смене КОМАНДЫ смене ЛИДЕРА изменениях в команде СТРУКТУРНЫХ изменениях потребности в ИЗМЕНЕНИЯХ, обновлениях возникновении проблем из - за чрезвычайно ВЫСОКИХ ТЕМПОВ РОСТА нахождении ни этапе ДИНАМИЧНОГО РАЗВИТИЯ ощущении своей ПРОБЛЕМЫ существенном отклонении от нормального характера развития компании желании ВИДЕТЬ СЕБЯ СО СТОРОНЫ собственными глазами СТАГНАЦИЯХ - т.е. неподвижности, застоях в производстве, торговле возникновении вопроса о перестройке компании, которая находится в затруднительном положении определить стратегию развития предприятия сформировать управленческую команду нацелить сотрудников на результат провести структурно - функциональную реорганизацию персонала повысить исполнительскую дисциплину и принятие ответственности поиска ресурсов развития организации определения взаимодействия подразделений в области организационной, корпоративной культуры по повышению коммуникативной успешности персонала в получении практических навыков в маркетинге в разрешении организационных конфликтов по мотивации персонала к нововведениям в оптимизации отношений собственников, руководителей и персонала.

Клиенты Машиностроение Легкая промышленность Черная и цветная металлургия Приборостроение Пищевая, мебельная промышленность Предприятия ВПК Монополисты дистрибьюторы на рынке дорогой техники Коммерческие предприятия Мульти-левел-маркетинговые структуры Инвестиционные компании Предприятия культуры Магазины Предприятия среднего и малого бизнеса Страховой бизнес Управления города, области Бюджетные организации За годы работы фирмы помощь в организации процесса управления и развития получили 23 промышленных предприятия области, 22 страховые компании России, 61 коммерческих фирм, 18 административных и муниципальных предприятий.

Кроме того, более 2600 тысяч управленцев первого, второго уровня и около 4800 специалистов предприятий, учреждений и организаций России получили практическую профессиональную поддержку.

Способы работы В работе с группой лекции сведены до 7-15 минутных информационных обзоров темы. Все участники заняты в групповых, индивидуальных занятиях, тренингах, видеотренингах, управленческих упражнениях, мозговых штурмах, что позволяет обеспечить активное усвоение материала, приобретаются умения и навыки, открываются перспективы, выявляются угрозы, слабые стороны, происходит компенсация информационной перегрузки.

Эффективна работа с группой численностью 9-25 человек, одного иди нескольких коллективов.

Тренерство консультантов Consultant coaching Consultant coaching - Тренерство консультантов -программа тренировки консультантов по управлению.

Программа работает два года. Программа предназначена o Консультантам по управлению других территорий, не города Челябинска, например Башкирии, Татарии, Тюмени, Перми, Казахстана, Западной Сибири, Дальнего Востока, Омска, Томска, Новосибирска, Иркутска, Оренбурга и др. o Консультантам по управлению Челябинской области - городов Магнитогорска, Миасса, Чебаркуля, Златоуста, Кыштыма, Карабаша, Горно-заводской зоны. o Внутренним консультантам.

То есть тем лицам, кому первый руководитель Совет директоров, хозяин частично делегировал ответственность по вопросам управления, либо советуется по вопросам организации работ, принятия решений. Иногда такой сотрудник имеет должность ответственный за внутренние коммуникации, связь с внешним миром, зам. директора по работе с кадрами или просто серый кардинал, т.е. человек, наделенный правом Программа проводится В год проходит два выпуска Осенне-зимняя программа в ноябре-январе, весенняя в апреле -июне. Каждый поток участвует в трех программах o I программа 10-ти дневное участие в работе информационно - деятельностного семинара. o II программа 6-ти недельное практическое исполнение консультационной работы, как правило, на территории проживания. o III программа 5-ти дневное участие в работе информационно - деятельностного семинара.

Тренерство управленцевПрограмма предназначена Для руководителей отделов, служб, цехов заводов, производств Для руководителей организаций среднего и малого бизнеса Для частных предпринимателей Для желающих изменить свою жизнь к лучшему, получать большую прибыль и научиться общаться с клиентами, сотрудниками Темы Какие виды помощи в развитии бизнеса могут быть оказаны руководству предприятия, организации.

Как поставить самим диагноз развития своего предприятия Стили управления Как разработать стратегию фирмы Экскурсия в множество способов увеличения объемов продаж Работа командой не мода, а эффективный способ достижения цели Маркетинг.

Структура маркетинга. Как пользоваться маркетингом в своем конкретном случае Делегирование ответственности Мотивация персонала к исполнению своих обязанностей Стили управления Корпоративная и организационная культура Программа Тренерство управленцев - один из наиболее эффективных способов практической подготовки управленческого персонала высшего и среднего звена для решения тех вопросов и задач, которые возникают на любой стадии процесса управления и организационного развития фирмы, предприятия, компании.

Рассматривая организацию как единую систему, консультанты по процессу управления и организационному развитию в ходе работы дают участникам программы Тренерства свое представление о тех проблемах, законах, процессах, которые идут как внутри, так и во вне организации. Этот беспристрастный независимый взгляд со стороны позволяет самому руководителю и его управленцам наиболее лучшим образом понять, что происходит в организации, на какой стадии развития находится бизнес, какие законы управления действуют на данный момент, и как использовать силу этих законов для достижения своих целей.

При этом работа консультантов построена таким образом, что участники самостоятельно используют приемы, методы, инструменты управления в последующей повседневной деятельности. Они начинают совершенно по-другому управлять, становятся грамотными менеджерами, которым можно доверять выполнение более сложных и масштабных задач, направленных на достижение высокой прибыльности, стабильности и конкурентоспособности организации.

Пройдя полностью Программу Тренерство управленцев руководитель и его управленческий персонал смогут Успешно применять 3 -х элементную систему управленческого инструментария менеджера стратегию, маркетинг, делегирование ответственности Самостоятельно ставить диагноз развития своего предприятия, отдела, цеха Сами разрабатывать стратегию своего предприятия, отдела, филиала, цеха и правильно использовать работу команды для достижения цели бизнеса Получат консультацию, как правильно использовать разные стили управления в конкретных ситуациях Знать структуру маркетинга и применять ее в своем конкретном случае, Правильно делегировать ответственность, мотивировать персонал к исполнению своих обязанностей.

Переговорные технологии Современные технологии делового общения и переговоров 60 ч. Программа постоянно действующая, потоки формируются каждые два месяца.

Целью программы является подготовка специалистов к профессиональному ведению переговоров с клиентом или партнером любого уровня и подготовка к эффективным личным продажам. Форма осуществления программы эффективный тренинг под видеоконтролем. Что получает участник тренинга? o навыки предварительной подготовки к переговорам o умение эффективно определять стратегию будущих переговоров o адаптацию к любой нестандартной ситуации на переговорах o навыки скорейшей подстройки к собеседнику и эффективных коммуникаций o безопасность переговоров по оценке достоверности их результатов, по контролю эмоций, по соответствию деловому этикету, адекватности собеседнику.

Программа состоит их 3-х 20-часовых блоков с перерывом 2-4 недели. Мастер-классыКонсалтинговая фирма Метод является своебразным центром инновационного опыта в различных аспектах управления. В этом качестве она выступает центром притяжения высококлассных специалистов из разных бизнес-единиц.

Мастер-класс - форма систематизированного обмена опытом. На наших мастер-классах успешные специалисты показывают свою профессиональную кухню и делятся наработанными Ноу-хау. Цель мастер-класса - обмен профессиональным опытом. Мастер-класс позволяет осознать, систематизировать, и растиражировать те управленческие инструменты и методики, которые доказали эффективность на практике. Повысить квалификацию специалистов. Консалтинговая фирма Метод с помощью мастер-класса стремится восполнить потребность специалистов в профессиональной поддержке, в подпитке инновационными методиками и практическими инструментами, способными обеспечить эффективную работу организаций.

Участники 8-10 человек На мастер-класс приглашаются, с одной стороны, высококлассные специалисты, которые обладают значительными практическими достижениями и авторитетом мастера, ведущие мастер-класс. С другой стороны, приглашаются новички и специалисты, заинтересованные в росте своего профессионализма, в обновлении своего опыта, в освоении эффективных практических инструментов в короткий срок. Что получают участники мастер-класса? o осмысление своего профессионального уровня и определение ресурсов профессионального развития o системный практический опыт за короткий срок o профессионализм мастера состоит не столько во владении теоретическими знаниями, сколько в способности выбирать и применять эффективные инструменты управления, адекватные ситуации.

В процессе выполнения практических работ вырабатывается подобная профессиональная интуиция. o профессиональные связи с коллегами o повышение квалификации по окончании выдается соответствующий сертификат. Техническое консультированиеПотребность в консультировании. Технические управленцы предприятий обращаются к нормативному консультированию, например, к организационно-техническому при установке нового оборудования и др. За семилетний опыт работы на рынке менеджмент-консалтинга фирма знакома с массой проблем предприятий-производителей в вопросах управления.

Таким образом, в нас аккумулированы знания с одной стороны технических способностей производителей, с другой стороны технических нужд производителей. Консультирование ориентировано на расширение потенциальных возможностей у Управленцев, они становятся восприимчивы к информации и способны самостоятельно применять ее в рабочей ситуации.

Эффективность консультирования 1. Технические специалисты предприятия способны эффективно и быстро самостоятельно получить результат, применив полученные рекомендации в дальнейшем произвести нужные изменения. 2. Ценностью консультирования является получение техническими специалистами знаний для принятия управленческих решений.

Работа технического консультанта заключается в предоставлении информации o О возможности размещения производства комплектующих, необходимых Заказчику, на предприятиях-лидерах в данной области деяьельности. o О возмодности размещения сторонних заказов на неполностью используемых технологических мощностях Заказчика . проведении целевого поиска технических и технологических разработок по заявленным Заказчиком темам. 3.3. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.

В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего времени большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента.

Однако уже сейчас все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов возникает и другой вопрос - каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки. Неоднократно указывалось, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию или продукты.

Продукт консультирования - совет, который дают клиенту или, если основной акцент делается на внедрение и изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая 11 Макхель К. Управленческий консалтинг.

М. 1999 Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом, при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности и клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден только предполагать о возможностях консультанта и строить отношения с ним на исключительном доверии 1 1 Управленческое консультирование.

Под. ред. Кубра М М 1992 в 2-х томах. пер. с английского Интерэксперт Однако как клиенты, так и консультанты все чаще хотят увеличить осязаемость процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как со стороны клиента, так и консультанта.

Различают четыре различных пути определения консультационного товара 1 . Вариант 1 функциональные или предметные области вмешательства. Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту.

Здесь главное - иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры - финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство. И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка. Оно не уточняёт, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы, о результатах, которые хочет получить при вмешательстве.

Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса. Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение.

Вариант 3 - специальные методы и системы. В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам собственный часто уникальный подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть хотя и необязательно запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала.

Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать Вариант 4 - применение методологии консультирования.

В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений. Подчеркивается не содержание или конечные результат процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод.

Другие варианты. Среди других вариантов рассматриваются услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения квалификации руководящих кадров, технической подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами.

Однако ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности Ни один клиент не чувствует абсолютного доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной ограниченности, и это не может не сказаться на конечном результате. К этому следует добавить и ряд психологических барьеров заказчика. Многие вообще не желают признавать необходимость вмешательства консультанта, так как это может снизить самооценку менеджеров.

Зачастую потенциальный клиент обеспокоен тем, что присутствие консультанта другие подчиненные, коллеги, начальство или даже конкуренты рассмотрят как признание в некомпетентности. Для заказчиков типичны сомнения в возможностях человека со стороны решить сложные проблемы, преодолеть которые безуспешно пыталось руководство организации. Некоторое полагают, что консультант не станет утруждать себя сложным поиском решения, которое надолго бы исправило положение, а вместо этого он попытается применить один из своих стандартных пакетов.

В глазах некоторых заказчиков консультант выглядит слишком любопытным субъектом, который собирает слишком много информации, которую затем может использовать против них. Иногда можно услышать о том, что легко нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей фирмы.

И можно не говорить о том, что клиенты иногда полностью игнорируют то, как определяется сумма оплаты услуг консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта - роскошь, которая им не по карману. Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении своих проблем? Учитывая специфику современной консалтинговой практики и не всегда лишенные основания сомнения заказчиков творческий коллектив, возглавляемый авторами статьи предпринял попытку создания специализированной краткосрочной учебно - консалтинговой программы, ориентированной на сферу управления персоналом.

Если попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход событий, происходящих в окружении клиента 2 . Поэтому творческий замысел этой программы был обращен к идее построения самообучаемой организации - организации, которая создает условия обучения для всех своих сотрудников и сама непрерывно преобразовывается.

По мнению ряда специалистов именно такая организация обладает необходимым уровнем адаптивности к динамичному развитию внешних условий и способна действовать в парадигме превентивного управления. В этом контексте консультант выступает в роли тренера, подготавливающего организацию к реальным соревнованиям во внешней среде, где организации придется самостоятельно принимать решения, разрабатывать стратегию действий и реализовывать тактические шаги. Причем речь идет о выработке долговременных адаптивных навыков, позволяющих организации длительное время самостоятельно справляться с возникающими трудностями и проблемами практически во всех сферах деятельности.

Программа ориентирована на высшее и среднее звено управления и основана на изменении традиционных представлениях об управленческих ролях. Подразумевается, что менеджеры должны реорганизовать свою деятельность на трех ровнях 3 . Технология внедрения программы основана на андрагогическом подходе к организационному обучению, в ходе которого реализуется исследовательский подход к решению проблем заказчика, в противоположность иерархическому - типичному и общепринятому, т.е. подходу при котором деятельность консультанта основана на доминировании высшего звена в ходе обмена информацией, оценки и предписаний Присущие модели решения проблем включают в себя три компонента отстаивание определенных точек зрения что следует делать, что значимо и т.д оценку суждения об успехе неудаче, хорошем плохом, возможности невозможности и приписывание значений, точек зрения и ценностей окружающим.

Исследовательский подход подразумевает обратное, заказчик привносит в процесс изменения существенную долю своего предшествующего опыта обсуждает с консультантом учебного плана и доступность консультанта в процессе организационных изменений определяет результат организационных изменений, согласованного с консультантом, взаимоотношения с которым строятся на основе сотрудничества и взаимного обмена идеями.

Длительность программы ориентирована на 3 месяца.

В течение этого времени консультант вживается в организацию, где выступает инициатором изменений и присутствует в системе как наблюдатель. Безусловно, такой подход к консультированию требует соответствующей подготовки консультанта.

А именно. Консультант должен отслеживать влияние следующих факторов согласованность детального диагноза проблемы с клиентом возможность усиления готовности и способности клиента осуществлять изменения итеративный характер общения должен обеспечивать возможность корректировки и модификации стратегии и целей изменений по ходу дела стремление к стабильности как к желаемому следствию изменений возможность и умение противостоять давлению со стороны клиента, часто стремящегося получить преждевременные и скоропалительные решения.

Поэтому программа дополнена и специально разработанными методическими приложениями, помогающими консультанту ориентироваться в процессе реализации программы, и тренингами для преподавателей - тренеров. В феврале 2000г. состоялась презентация программы. В качестве испытательной площадки были выбраны 12 региональных партнеров Международного института менеджмента Линк. В результате апробации программы в региональных центрах МИМ ЛИНК обнаружилось, что методологические подходы, реализованные в ней, в некоторых случаях позволили сформировать в организациях так называемые самоуправляемые команды.

Именно эти команды стали создавать в своих организациях поля творческого напряжения, т.е. отдельные лакуны в видении будущего и настоящей реальности, как постоянный источник мотивации персонала к изменениям. Причем процессы углубления и расширения рабочих обязанностей, навыков руководства явились основными направлениями совершенствования деятельности менеджеров.

В этом контексте, навыками, приобретенными в процессе реализации программы стали - технические навыки и приемы, необходимые для выполнения работы - навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые персоналу предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценностей различий, коллегиальность - навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.

Безусловно, программа не является панацеей от всех организационных бед и проблем. Однако авторский коллектив программы сохраняет уверенность в том, что такого рода укрепление организационных структур поможет предприятию выдержать штормы, бушующие на современном рынке и вовлечь работников в проблемы предприятия, повысить производительность труда и уровня жизни. Кроме того, в настоящее время идет работа по развитию данного продукта, как в плане содержания, так и методик реализации. 3.5.