Критические точки фаз изменений

Критические точки фаз изменений. Процесс изменений может быть прерван в любой момент и в любой из его фаз. Однако существуют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание процесса с очень высокой вероятностью приводит к полному отказу от изменений.

Эти критические точки, показанные на рисунке 2, требуют к себе особого внимания. Процесс изменений может прекратиться уже на стадии отрицания (уровень 1). На уровне 2 критической является стадия уклонения, на которой возможны конфликты между инициаторами и противниками изменений.

На этой стадии подвергаются испытанию взаимоотношения между членами команды. Стадию исполнения на этом уровне также следует считать критической, ввиду опасности перегрузки процесса изменений из-за попыток сделать слишком много. По аналогичным причинам стадия исполнения на уровне 3 может также оказаться критической: организация может утратить равновесие или потерять дееспособность вследствие слишком радикальных изменений.

Стадия поддержания на уровнях 3 и 4 также критическая, поскольку изменения с целью достижения желаемого эффекта должны быть закреплены. Опыт показывает, что опасность регрессии особенно велика в фазах 2 и 3. Когда индивидуум сталкивается с отрицанием изменений со стороны команды или команда сталкивается с сопротивлением со стороны группы, индивидуум или команда могут потерять уверенность и вернуться в стадию отрицания.

Присутствие консультанта может оказаться чрезвычайно полез¬ным для противостояния этой опасности. Консультант способен поддержать уверенность индивидуума или команды в правильности выбранного курса и решимость продолжать начатое. Если консультант помогает в сборе досто¬верной информации, участвует в принятии обоснованных решений и способ¬ствует укреплению внутренней убежденности в их правильности, то данная опасность может быть устранена. В теории и практике организационного развития внешнему консультанту в процессе организационных изменений отводится центральная роль. Консультант способен помочь отдельным менеджерам, командам, группам и организации в целом сохранить приверженность изменениям, идентифицировать и преодолевать последовательные стадии и фазы процесс а изменений.

Консультирование в процессе изменений позволяет работникам организации лучше понять суть происходящего, что особенно важно в критические моменты, а также развить навыки диагностики и решения проблем, необходимые для самостоятельного управления изменениями.

Консультант сотрудничает с членами организации в планировании отдельных мероприятий, необходимых для того, чтобы справиться с проблемами, возникающими на всех стадиях процесса изменений. Благодаря этому индивидуумы, команды, группы и организация в целом оказываются способными пройти через все фазы процесса изменений. Для успешного прохождения всех фаз процесса изменений требуется знание и активное управление политическими процессами в организации.

Ключевым элементом на стадиях отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование индивидуумов, команд и коалиций в поисках нового баланса власти. От консультанта требуются глубокое понимание динамики этих процессов и адекватное реагирование. 2. Практическое применение управления изменениями на предприятии Для успешной реализации проекта теоретические аспекты работы необходимо рассмотреть на практике. В качестве такого примера мы предлагаем общество с ограниченной ответственностью «Звезда», которое было зарегистрировано 24 июня 1995 года. Данное предприятие ставит своей целью получение прибыли путем осуществления оптовой торговли номерными агрегатами (дизельные двигатели, сельскохозяйственная техника, грузовые автомобили). В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажами занимались два торговых агента, имеющие личные связи с директорами сельскохозяйственных предприятий Липецка и Липецкой области.

Однако вскоре встал вопрос о новом вложении денег предприятия, появилась возможность стать дилерами Моторного завода и Тракторного завода города Минска (Беларусь). Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако с апреля 2003 года на работу были приняты два специалиста по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров.

В связи со сложившейся ситуацией рассмотрим основные фазы организационных изменений в разрезе принятия проекта решения о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.

Фаза 1. Идея создания такого отдела принадлежит генеральному директору предприятия, который, являясь учредителем данного общества, лично заинтересован в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии.

Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел. Фаза 2. Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Специалисты по маркетингу настаивали на применении изменений.

Однако торговые представители высказывались против. Их позиция объяснялась личной заинтересованностью: нежеланием делиться клиентами и информацией, а так же боязнью потерять в зарплате, за счет процентов. Выступление специалиста по кадрам внесло некоторую ясность - оказалось, что новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия.

Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки, так что и второе опасение торговых агентов было снято. В результате разумных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений. Фаза 3. Возможность приема на работу новых сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При существующей системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты итак отнимало много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться.

И только заверения генерального директора о том, что на работу будет также принят бухгалтер по выписке документов, успокоили работников бухгалтерии. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления. Проблема была устранена путем введения помимо прочих новой штатной единицы - администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции которого входила и работа с договорами.

Фаза 4. На этой фазе возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент акций. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов.

Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально - все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца упорной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.

Фаза 5. Генеральный директор нуждался в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора бухгалтера по выписке документов проводил ось совещание с работниками бухгалтерии, а в выборе работников отдела маркетинга и сбыта принимали участие инвесторы. Когда кандидатуры всех будущих сотрудников были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.

Фаза 6. Снова было проведено общее собрание с представлением новых сотрудников. Фаза 7. Сейчас отдел маркетинга и сбыта уже принимает непосредственное участие в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием нужд потребителей для более полного их удовлетворения. Штатная численность ОАО «Дизель» составляет 32 человека.

В отделе маркетинга и сбыта работают 12 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена на рисунке 3. Генеральный директор Главный бухгалтер Начальник отдела Менеджер по продажам Менеджер по закупкам Менеджер по маркетингу Администратор отдела Рис.3 Структура подчиненности В состав отдела маркетинга и сбыта входят: начальник отдела, шесть менеджеров по продажам, два менеджера по закупкам, два менеджера по маркетингу, администратор отдела. Теперь штатное расписание предприятия, представленное в виде таблицы выглядит так. Должность Кол-во чел. Оклад, руб. Генеральный директор 1 10000 Главный бухгалтер 1 7000 бухгалтер 8 5000 Секретарь 1 3000 Водитель 2 3500 Начальник ОМС 1 7000 Менеджер по продажам 6 5000 Менеджер по закупкам 2 5000 Менеджер по маркетингу 2 5000 Администратор ОМС 1 3000 Заведующий складом 1 4500 Зам. заведующего складом 1 4000 Грузчики 5 3000 Следует отметить, что изменения в данной организации на этом не закончились.

Генеральный директор уже внес на рассмотрение коллектива «Правила внутреннего трудового распорядка»(см. приложение). Данные правила были разработаны юристом сторонней организации, совместно с генеральным директором и секретарем, которая напомним, имеет юридическое образование.

На данном этапе эти правила находятся на рассмотрении коллектива. Отдел маркетинга и сбыта (сокращенно ОМС) своей целью ставит получение прибыли от продажи дизельных двигателей, комплектующих, услуг по установке и обслуживанию двигателей.

Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются начальнику отдела маркетинга и сбыта, главному бухгалтеру компании и генеральному директору. Основными целями и задачами и функциями отдела маркетинга и сбыта являются: • выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей. • увеличение рыночной доли в общем объеме потребления данной категории товаров, в регионе действия, в отдельных целевых группах; • расширение рынка благодаря активности в своем сегменте и путем завоевания других сегментов; • достижение превосходства над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле. Задачи службы - это цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкретного региона.

Функций: • сегментация рынка по типам и параметрам товаров, по целевым группам потребителей, по наличию и силе конкурентов; • определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегментам и в целом, текущей и перспективной; • анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции и самой фирмы; • прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения; • разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж.