Эффективность управления изменениями в организации

КУРСОВАЯ РАБОТА Дисциплина: управление изменениями в организации На тему: «Эффективность управления изменениями в организации» Вып.: студентка Мечетина Т.А. Гр.: МЗ – 04 Спец.: «Менеджмент организации» Проверил: Малиновская А.И. г. Липецк 2006 Содержание Введение….1. Теоретические основы управления изменениями в организации…….6 1. 1. Четыре стадии процесса изменения… 2. Четыре уровня деятельности организации… 3. Фазы организационных изменений….4. Критические точки фаз изменений… 2. Практическое применение управления изм. на предприятии……….21 Заключение… 27 Список литературы….30 Приложение….31 Введение На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы.

Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям.

То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать. Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды – как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин.

А потому процесс изменений на предприятии – будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности – должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены – вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством.

Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями. Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется.

Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим.

В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой. Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Как писал в 1992 году экономист Даусон «организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется. К примеру, в организацию приходят новые люди или уходят старые, вводятся новые административные процедуры, на сцене появляется новый клиент». Эта фраза как нельзя лучше отражает суть работы, в которой рассмотрены именно кадровые изменения, необходимость в которых возникла из-за реальной возможности увеличения объемов поставок, путем заключения дилерских договоров.

Условно работу можно разделить на две части: теоретическую ¬рассмотрены основные моменты изменений, и практическую – рассмотрена конкретная организация и происходящие в ней изменения. В заключении сделаны выводы о произошедших изменениях. Цель работы: изучение результатов изменений, происходящих в организации. Задачи: 1. Изучить теоретические основы управления изменениями; 2. Провести практическое исследование результатов изменений в организации; 3. Сделать выводы по результатам исследования. 1.

Теоретические основы управления изменениями в организации

Теоретические основы управления изменениями в организации 1.

Четыре стадии процесса изменения

Благодаря таким собеседованиям, индивидуум может увидеть возможность р... Уровень 4: организационная стратегия/политика это уровень организацион... Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимост... Кроме того, на этой фазе определяются люди, участие которых в проведен... Фаза 5.

Критические точки фаз изменений

Процесс изменений может быть прерван в любой момент и в любой из его ф... Однако существуют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание... Благодаря этому индивидуумы, команды, группы и организация в целом ока... В качестве такого примера мы предлагаем общество с ограниченной ответс... Генеральный директор 1 10000 Главный бухгалтер 1 7000 бухгалтер 8 5000...

Заключение

Заключение В данной работе мы попытались составить план некоторых организационных изменений, что позволит руководителю, в большей степени, управлять ими. Мы отметили конкретные критические моменты, требующие особого внимания менеджеров, поскольку в них опасность срыва процесса изменений особенно велика.

Предлагаемая в работе схема основана на модели, модифицированной с учетом наличия нескольких уровней организационных изменений. Данная схема согласуется и с предложенным Левином подходом к изменениям, который лег в основу общей стратегии организационного развития.

Новая схема позволит менеджерам - практикам, занимающимся реализацией этой стратегии, лучше понимать организационные изменения и эффективнее управлять ими. Учитывая вышеперечисленное, можно сказать, что процесс изменения штатной структуры на предприятии прошел более менее успешно, но не следует останавливаться на достигнутом. В связи с этим можно дать следующие рекомендации по продолжению процессов изменений. 1. Для увеличения доли рынка, и роста продаж рекомендуется часть обязанностей менеджеров по продажам переложить на других сотрудников, в частности на менеджеров по закупкам и маркетингу. 2. Перевести всех работников отдела маркетинга и сбыта на сдельную оплату труда. Либо ввести систему поощрений и штрафов за выполнение и невыполнения плана продаж соответственно. 3. Приказом по организации обязать секретаря предприятия заменять администратора отдела продаж во время отпуска и болезни за соответствующую доплату. 4. Рекомендуется ввести должность менеджера по рекламе, в связи с расширением географии поставок и необходимостью контактов со многими рекламными агентствами других городов, а также организации выставок.

В данном случае управлять внедрение изменений, решения о которых были приняты на более высоком уровне управления, было поручено представителям сторонних организаций.

Но руководитель сам определил, что изменение необходимо. Для эффективного руководства изменением от него потребовалось наличия широкого диапазона управленческих навыков и компетенции.

Эффективное управление и управление изменением, по сути, являются синонимами. Как отмечалось ранее, факторы, вызывающие изменения на данном предприятии, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее, тесно связаны с внешними факторами. Эти внутренние включают в себя желание: • увеличить объем продаж, • улучшить обслуживание, • повысить мотивацию персонала и сохранить кадры. Для этой организации характерен подход «сверху - вниз», который используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение.

В идеальном варианте это означает четкое указание от лица, принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение.

Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Что и произошло в данном случае. Подход «сверху - вниз» как бы резюмирует роль руководителя: принятие решений, которые выполняются другими. Но эта модель признана неэффективной, более эффективной признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), и этот подход осуждают за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивает активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала.

Тем не менее, хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху - вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечения доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху - вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстро. Если изменения необходимо ввести слишком быстро, Вам следует подумать о том, что, видимо, высшее руководство не было способно определить потребность в изменении раньше. Изменения важны и неизбежны.

Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым.

Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку. Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

Список литературы

Список литературы 1. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз М.: Финансы и статистика, 2001. 2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы // М.: «Инфра-М», 1996г. 3. Дафт Р. Л. Менеджмент СПб: Питер, 2000. 4. Дятлов А.Н. Современный менеджмент.

Выпуск 3 М.: ГУ-ВШЭ 1998г. 5. Кубр М.Управленчевкое консультирование. // М.: «Интерэксперт», 1992г, т-1,2. 6. Основы менеджмента/ под редакцией Вачугова Д. Д М.: Высшая школа, 2001. 7. Питерс Т Уоттермен Р. В поисках эффективного управления.

М.:1987г. 8. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации М.: ИНФРА-М, 2001. 9. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ под редакцией Биллсберри Дж Жуковский: ЛИНК, 2000. Приложение Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Звезда» 1.Порядок приема на работу. 1. Все работники ОАО «Дизель» принимаются на работу на основании трудового договора. 2. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в 2-х экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами.

Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. 3. При заключении трудового договора соглашением сторон может быть установлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Срок испытания не может превышать 3-х месяцев. 2. Рабочее время. 1.Рабочее время - это время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю (ст. 91 ТК РФ). Продолжительность рабочего времени в пятницу уменьшается на один час. Продолжительность рабочего дня непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час. 2.Устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями. 3. Для следующих категорий работников: - генеральный директор; - начальник отдела; - заведующий складом; - грузчики. устанавливается ненормированный рабочий день, Т.е. они могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени. 4. В течение рабочего дня работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания с 13.00 до 13.48, а также 2 перерыва продолжительностью десять минут (с 11.00 до 11.10 и с 16.00 до 16.10). 5. Работнику запрещается использовать в личных целях оргтехнику, а также вести личные телефонные разговоры в рабочее время. 6. Работнику запрещается курение в административном помещении. 7. Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни производится с их согласия в следующих случаях: - для предотвращения несчастных случаев, уничтожения или порчи имущества; - для выполнения заранее непредвиденных работ, от срочного выполнения которых зависит в дальнейшем нормальная работа организации в целом или ее отдельных подразделений. 8. Выплата заработной платы производится в следующем порядке: с 20 по 25 число текущего месяца выплачивается аванс в сумме, не превышающей 50% от оклада, оставшаяся часть выплачивается до 10-го числа следующего месяца. 3. Время отдыха. 1. Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы и среднего заработка. 2. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней. 3. По соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части.

При этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней. 4. Поощрения и взыскания. 1. За добросовестное исполнение трудовых обязанностей к сотрудникам могут применяться следующие поощрения: а) объявление благодарности; б) премирование; в) награждение ценным подарком, почетной грамотой. 2. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: а) замечание; б) выговор; в) увольнение по соответствующим основаниям.

На данном этапе эти правила находятся на доработке, затем они снова будут доведены до сведения всех работников в уточненном виде и утверждены генеральным директором предприятия.

Анализируя произошедшие изменения предприятия можно сделать следующие выводы. 1. В целом предприятие гармонично развито и представляет тесно взаимосвязанную команду, состоящую из профессионально подобранных кадров. 2. Небольшой штат компенсируется грамотным распределением обязанностей между членами коллектива. 3. В структуре отдела маркетинга и сбыта отсутствуют лишние связи подчинения: все работники находятся на одном уровне (нет, например, старшего менеджера и администратор отдела подчиняется непосредственно начальнику). 4. Прослеживается тесная взаимосвязь работников ОМС с другими подразделениями. 5. Изменения в структуре являются своевременными и обоснованными. 6. Процесс изменений не стоит на месте.

Наблюдается постоянное движение и обновление. 7. Основным генератором идей является руководитель предприятия.

К недостаткам, наблюдающимся в процессе изменения можно отнести: 1. Небольшую активность со стороны работников организации. Работники предприятия проявляют активность только тогда, когда затронуты их личные интересы. 2. Непродуманность некоторых решений, связанных с изменениями: разработка бизнес плана, проблема с перегруженностью работников бухгалтерии и секретаря. 3. Недостаток опыта в управлении изменениями со стороны руководства фактически генеральный директор 000 «Олимп» один из акционеров и инвесторов принимал активное участие и взял на себя большую часть работы.