Общие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации

Общие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации. Проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия остается злободневной.

Происшедшие в последние годы изменения и расширение частной собственности лишь усугубили ее. Практика опровергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению сильной трудовой мотивации. Это оказалось не соответствующим современной хозяйственной реальности. Причем не только в нашей стране, но и за рубежом. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда.

Здесь можно увидеть противоречие, которое заключается в том, что результаты труда коллективны, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть это, нужно сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты. Первый путь объективно исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы, хотя именно по нему повели нашу экономику осуществляемые с 1985 года преобразования. Предприятия же, которые стали дробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас чтобы выжить, спешно налаживают те или иные формы объединения.

Среди хозяйственников укрепляется понимание, что перспектива связана с коллективными системами поощрения. Создание эффективной системы оплаты труда крайне необходимо. С одной стороны этого требует то, что на предприятиях обеспечивается прирост заработной платы и материального поощрения не в соответствии с трудовым вкладом работников.

При этом рост заработной платы может обеспечиваться даже при снижении реального объема деятельности. Эта противоречащая здравому смыслу практика скрывается за счет отражения объемов деятельности в денежном выражении. С другой стороны это связано с тем, что дальнейший рост объемов не может обеспечиваться привлечением дополнительной рабочей силы, значит нужно заинтересовывать имеющихся работников. В ООО «Солпринт» оплата труда большинства работников осуществляется по повременной форме, которая не выполняет практически никакой стимулирующей функции.

С целью повышения материальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности, а также усиления мотивационной функции зарплаты на предприятии рекомендуется использовать более прогрессивные системы оплаты. Оплата труда руководителей, специалистов, основных работников может осуществляться по расценкам от доходов, от объема деятельности, по коэффициенту оплаты труда, по вкладам.

Наиболее прогрессивна оплата труда от доходов, так как она позволяет определить действительный вклад работника в достижение конечных результатов. Широкое распространение получит в перспективе такая форма материального поощрения, как участие в прибылях. Основа данного метода – прямая зависимость: сумма доходов – оклад. При расчетах применяются пропорции: фактическая сумма доходов – плановый оклад; плановая сумма доходов – оклад за фактически отработанное время.

Рассчитаем сумму заработной платы технического редактора, используя данный метод. Составим пропорцию: 699,0 – 2300 1073 - Х Заработная плата составит: Х = 1073*2300/699,0 = 3530,6 руб. Важно в полном объеме проинформировать персонал предприятия о принци­пах и механизме выплат. Действующая система оплаты труда должна быть по­нятной всем работникам предприятия. Фактором ее эффективности является восприятие системы персоналом. Ощущение работниками непосредственной за­висимости оплаты от вклада каждого в общие результаты труда и понимание им, справедливости действующей системы — важное условие эффективности работы предприятия в целом.

Стимулирование труда является немаловажным фактором прибыльной деятельности предприятия. При планировании показателей по труду необходимо учитывать возможные деятельности предприятия, перспективные ориентиры развития хозяйствующего субъекта. Таблица 3 Расчет плановых показателей по труду ООО «Солпринт» на 2006 год Показатели Годы Темп 2004 2005 2006 изменения, %, 2004 к 2003 1.Выручка от реализации, тыс. руб. 2343,5 2769,1 3273,1 118,2 2. Среднесписочная численность, чел. 26 24 25 104,2 3. Производительность труда, тыс. руб./чел. 90,1 115,4 130,9 113,4 4. Зарплата, мес руб. 2033 2963 3318,6 112,0 5. Расходы на оплату труда, тыс. руб. 634,3 853,4 995,6 116,7 6. Уровень расходов на оплату труда, % 27,1 30,8 30,4 98,8 Предлагается провести на фирме индексацию заработной платы.

Индекс зарплаты составит 1,12, тем самым заработная плата составит 3318 руб а расходы на оплату труда возрастут на 16,7 %, включая расходы еще на одного работника.

ООО «Солпринт» необходимо повысить заработную плату, сократив некоторые статьи издержек, увеличивая объемы тиража, получая доходы от иных видов деятельности (заказы рекламных плакатов, постеров, листовок, проспектов). Удельный вес расходы на оплату труда в 2005 году в общей сумме издержек составил 50,5 %. Хотя предприятие в 2005 году изыскало дополнительные средства на материальное стимулирование труда работников, это не усугубило затратную нагрузку – доля расходов на оплату труда в совокупных затратах снизилась на 4,7 %. Удельный вес расходов на оплату труда в 2005 году в общей сумме затрат занимал доминирующую часть- 50,5 %. Рис. 2. Структура расходов ООО «Солпринт» за 2005 год Для усиления трудовой активности персонала можно использовать переменную часть заработной платы: доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные поощрения. Оценочными показателями являются: для технического редактора – объем произведенной печатной продукции; для наборщика текста – объем напечатанной продукции в суммовом выражении и оплата в размере комиссионного процента от суммы выручки; для курьера – сумма от заказа, сделанного у клиента, которого найдет работник, оплата в виде процента от суммы выручки; для специалиста – проработанное время и объем выполненной работы, оплата повременно-премиальная.

Важная особенность структурного состава трудовых ресурсов состоит в том, что преобладающую часть штата работников составляют женщины – 92 %. Мужчины преобладают лишь среди курьеров (рис. 3). Это выдвигает ряд специфических социальных проблем перед предприятием, и в первую очередь – необходимость сокращения доли ручного труда и увеличение средств на социальные нужды коллектива.

Рис. 3. Структура полового состава работников ООО «Солпринт» Важным направлением оптимизации системы оплаты труда является налого­вое планирование.

В рамках действующего законодательства целесообразно про­думать возможности оптимизации размера налоговых отчислений за счет плани­рования структуры выплат.

Особые требования предъявляются к разработке системы оплаты труда руко­водителей. Кадровая политика определяет соотношение оплаты труда руководи­телей различных уровней. При его планировании учитываются как националь­ные, так и экономические особенности, сложившиеся в тех или иных странах и регионах.

При установлении окладов, величины и условий премирования руко­водителей существенную роль играют не только уровень ответственности, но и важность, сложность выполняемых функций. Чем выше уровень руководителя, тем больше доля в оплате труда выплат, зависящих от общих результатов работы предприятия (находящихся в «зоне риска»). У стратегического руководства эта величина может достигать 50%. При оценке труда высшего руководства можно использовать интегрирующие показатели, включающие не только текущие оцен­ки результатов работы предприятия, эффективность принимаемых стратегиче­ских решений, но и учитывающие качество исполнения функциональных обязан­ностей руководителя.

Система оплаты труда управленческого персонала может предусматривать формирование специального фонда, из которого будет осуществляться финанси­рование стимулирующих выплат руководителям. При этом подходе необходимо решить два вопроса: определение объема фонда; определение порядка распределения его между руководителями.

Для руководителей высшего звена такой фонд может определяться фиксированным процентом от чистой прибыли (или сверхплановой ее величины), уста­новленным руководством предприятия. В этом случае управленческий персонал будет непосредственно заинтересован в увеличении чистой прибыли предприя­тия. Фонд премирования управленцев может включаться и в состав фонда оплаты труда. В этом случае размер его доли в фонде целесообразно ставить в зависи­мость от выполнения планов организации по основным показателям.

Этот вариант может быть применим в ООО «Солпринт», так как оно не имеет достаточного размера чис­той прибыли в силу сложившихся объективных обстоятельств. Для того чтобы заинтересовать руководство предприятия в увеличе­нии прибыли, размер фонда можно устанавливать исходя из темпов роста прибы­ли, превышающих среднеотраслевые, сложившиеся на данный момент. Например, если в среднем по отрасли темпы роста прибыли составили 6%, а темпы роста при­были, по предприятию 8%, то определенная часть прибыли, соответствующая 2% прироста, идет на формирование фонда премирования персонала управления высшего звена.

Совершенствование материального стимулирования должно осуществляться в пределах продуманной кадровой политики работников, которая призвана обеспечить рост не только экономической, но и социальной эффективности, что в конечном итоге является важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников.