Модель Хофера-Шенделя

Модель Хофера-Шенделя. Основное внимание модель Hofer Schendel сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации покупка нового и или усиление существующего вида бизнеса или продажа и или ослабление существующего вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов.

В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне организации 1 набор роста 2 набор прибыли 3 уравновешенный набор роста и прибыли. Организации могут стремиться к достижению одного идеального набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на молодые и зрелые рынки. В структуре модели на оси Y отображаются стадии развития рынка.

Может рассматриваться до 5 основных стадий развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части - насыщение, спад и застой. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию худшая или вытесняемая. Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5х3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики 1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста. 2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли. 3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций. 4. Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

В таблице 5 содержится описание некоторых характеристик 6 основных обобщенных бизнес-стратегий согласно модели Хофера-Шенделя.

Таблица 5 - Характеристика шести общих бизнес-стратегий Тип общей стратегии Цель конкурентоспособности Стратегия инвестиций Стратегии увеличения доли. Стадия развития. Стадия вытеснения. Другие стадии Повысить положение Умеренные инвестиции Высокие инвестиции. Очень большие инвестиции Стратегии роста Сохранить положение Высокие инвестиции Стратегии прибыли Сохранить положение Умеренные инвестиции Концентрация рынка и стратегии сокращения активов Снизить положение до более низкого уровня От умеренных инвестиций до негативных Стратегии ликвидации или отказа Снизить положение до наименьшего защитного уровня Негативные инвестиции Стратегии сдвига Улучшение положения От незначительных до умеренных инвестиций Обычно требуются новые активы, тогда как другие распродаются.

Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае. Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи.

Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне. Согласно модели Хофера-Шенделя на ЗАО Мобиком - Хабаровск для таких работ, как строительно-монтажные и капитальный ремонт, требуется применить стратегии прибыли. Для обслуживающих и частично для пусконаладочных работ - стратегию роста рисунок 11 Основная характеристика данных стратегий Стратегия прибыли. Прибыль может быть получена в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов.

Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, а доходы увеличены. Положительный поток денежной наличности может быть использован для вложения в растущий бизнес. Стратегия роста. Цель этой стратегии состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках.

Необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этой стратегии является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения. Стадии эволюции рынка Сильное Среднее Слабое Худшее Развитие Вытеснение Рост Зрелость Насыщение Сокращение Относительная конкурентная позиция Рисунок 2 - Стратегии развития фирмы ЗАО Мобиком - Хабаровск Выявление способностей работников по выработке стратегических решений Рисунок 3 Уровень развития качеств лидера, членов команды и кадрового резерва