Анализ базового рынка. Весь рынок кулинарной продукции можно оценить примерно в 2000 тонн в год. Рынок не сезонный, пик продаж приходится на период с сентября по январь, и с марта по июнь. Основная проблема рынка – качество сырья и качество уже готовой продукции а также очень переменчивый спрос.
Для всех сегментов рынка конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители данной продукции в основном это отделы кулинарий при магазинах торговых сетей, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах.
Рынок, находится на стадии «роста». Диаграмма 1. Соотношение доли рынка супермаркетов с собственным кулинарным производством между основными его представителями. 1. Из всех производителей собственной кулинарной продукции в Днепропетровске, на данный момент самым крупным является ООО «Рейнфорд». Всего в городе расположены 15 магазинов данной торговой сети, каждый из которых имеет в своем составе отдел-кулинарии.
Сфера интересов кулинарных предприятий распространяется на людей со средним достатком.
Производственный процесс-непрерывный, операции-параллельны. Супермаркет премиум класса «Элит центр» и продукция его кулинарных предприятий в основном ориентирована на потребителя с уровнем достатка - высокий, выше среднего. Расположен он в районе парка им. Л.Глобы (Кировский район г. Днепропетровска), район относится к части города как культурно-деловой район.
Основной особенностью торговой сети является наличие в арсенале её магазинов торгового супермаркета премиум-класса кроме имеющихся стандартных представителей торговой сети. 2. ООО «Фоззи-Ост» СМ «Сильпо»(10 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей. Производственный процесс - непрерывный. Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города. Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети, среднего уровня качества в среднем от 60-90 блюд в меню. Производственные мощности меньше чем у предыдущих компаний.
На данный момент компания имеет определенные задолженности по оплате поставщикам сырья. На данный момент представляют опасность. 3. ООО «Омега» СМ «Варус»(5 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей. Производственный процесс-непрерывный, периодический. Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.
Торговая сеть очень динамичная, молодая. Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети, среднего уровня качества в среднем от 60-120 блюд в меню. На данный момент компания активно продает свои активы, претерпевает некоторые проблемы с инвестициями. На данный момент представляют опасность. 4.ООО «Украинский ритейл» СМ «Брусниця» (4 магазина) и сеть СМ «Фуршет» (4 магазина), СМ «Велика кишеня»(2 магазина) . Молодые торговые сети. Способ производства – периодичный.
Мощности значительно меньше чем у предыдущих представителей. Качество удовлетворительное. Ассортимент блюд от 40-50 в меню. Торговые сети занимают небольшой объем рынка. Их магазины расположены в спальных районах отдаленных от центра города. На данный момент не представляют опасность. 4.1 Анализ сильных и слабых сторон кулинарного производства СМ «Элит Центр» (Таблица 4.). Сильные стороны Слабые стороны Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области Низкая эффективность продажи товара по безналичному расчету.
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и сырья Бюрократическая система управления и реагирования на проблемные ситуации Удобное месторасположение предприятия относительно районов со средней концентрацией потребителей. Невысокий технологический уровень имеющегося мелкого оборудования, что сокращает возможности производства. Близость к транспортным магистралям. Разобщенность при планировании работы на кулинарных предприятиях от економически-обоснованных предпосылок Управление закупками сырья для производства.
Мелкая площадь производственного цеха. Наличие индивидуальных програмных продуктов для ведения бухгалтерии, склада и финансовой аналитики в целом. Отсутствие разделения на производственные отделения: горячий, холодный, мучной. Высокое качество продукции, соответствующее уровню выше среднего Высокая текучесть кадров из-за отсутствия работы с кадрами по их пожеланиям и проблемам.
Наличие грамотного начальника производства, технолога и товароведа Нечеткая регламентация ведения бухгалтерского и складского учета производственных процессов. Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации. Отсутствие системного руководства процессами, применяемый метод-ручное управление. Завоеванная доля – 38% рынка Медленная окупаемость издержек и очень изменчивый спрос.
Внешние благоприятные возможности Внешние угрозы предприятию Расширение торговой сети после покупки магазинов сети «Большая ложка». Нестабильная политическая ситуация. Положительные тенденции роста спроса Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Украине Становление рыночных отношений в Украине Давление со стороны предприятий общественного питания и фаст-фуда. Возможность получение товарного кредита от поставщиков сырья Существование организации при помощи собственного капитала. Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее: - практически все слабые стороны в большинстве своём связаны с отсутствием четкого высококвалифицированного менеджмента, системы управления.
Предприятие движется буквально «по наитию». Здесь важным моментом оказывается не само отсутствие четкого менеджмента как такового, а то что эта проблема одинаково поражает все уровни предприятия и производственный и кадровый и бухгалтерско-финансовый. Для уменьшения доли таких проблем необходима работа по выработка для начала хотя бы основных 2-3 приоритетов руководства на различных уровнях организации, и последующая оперативная работа по интенсификации эффективности работы по приоритетам по мере улучшения данной ситуации.
Также немаловажным моментом в организации для ликвидации подобных проблем необходимо зафиксировать основные «блокирующие элементов в системе организации, приводящим к подобным проблемам » для их последующей трансформации или ликвидации. - Относительно работы бухгалтерского и складского учета а также аналитического планирования для производственных процессов можно сказать следующее, что работа в данной области требует не только много сил для обработки информации и анализа но также в плане постановки и донесения до руководства имеющейся экономической ситуации в области ресурсов и издержек производства.
Но, тем не менее, данная проблематичность ситуации еще не означает остановку по этому направлению, наоборот для достижения положительных результатов и успешной деятельности отдел аналитики и бухгалтерии должен быть неутомим при подготовке отчетов и их представлению руководству и постоянной координации экономических показателей с производственными и требованиями отдела маркетинга; - касательно производственной оснащенности площадью и средствами труда, я считаю что они носят чисто временный характер и не обоснованы концепцией «минимизации издержек во всем и тотальной экономии ресурсов» и подобные проблемы имеют место на предприятиях разного жизненного цикла но особо остро они стоят перед начинающими, как например производственный цех СМ «Элит-Центр». Оснащенность зависит от уровня финансирования и также продиктована темпами окупаемости издержек.
В данном случае мы имеем очень медленную окупаемость издержек.
Путь выхода: управление ресурсами и издержками с целью их оптимизации и снижения до минимума. Исполнители: отдел аналитики и бухгалтерии, директор предприятия, технолог производства. 5.