ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Становление стратегического менеджмента. Слово «стратегия» заимствовано из военной науки и произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Другими словами, стратегия – это концепция достижения победы. Многие из проблем полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Стратегия предприятия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.

Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии. Стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения целей, стратегии и ее реализации.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа: 1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции ак¬тивно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менедж¬мента.

Основная посылка бюджетирования и контроля — представле¬ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее вре¬мя более точно определена область их успешного применения — это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.

Позже, в 70-е годы, в методо¬логии менеджмента широкое распространение получил взгляд, со¬гласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблем¬ное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» пробле¬мами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи. 2. Долгосрочное планирование.

Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определен¬ных экономических показателей деятельности организации и экстра¬поляции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот под¬ход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг. 3. Стратегическое планирование.

Его широкое применение в прак¬тике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономическо¬го развития корпорации, но и среды ее существования. Среда пони¬мается как сложная, структурированная система факторов, воздей¬ствующая на организацию и ее конкурентов.

Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Та¬кое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и сла¬бые стороны организации, благоприятные возможности, предостав¬ляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических фак¬торов окружения. 4. Стратегический менеджмент.

Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сво¬дится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего про¬цесс организационного планирования, но предполагает установле¬ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз. По И. Ансоффу (Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем: • анализа и выбора стратегической позиции; • оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией. 5. Интерактивный стратегический менеджмент — современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения.

Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой » творческих сил человека. Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Этот этап больше похож на утопию. Такова объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. 1.2 Содержание, этапы стратегического менеджмента. По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на 3 основных вопроса: • Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (модель желаемого состояния) Здесь речь, прежде всего, идет о постановке целей исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем.

При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации достичь своих целей. Таким образом создается некий идеал организации, к которому следует стремиться. • Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации) Оценивая потенциальные возможности, руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. • Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? Руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей.

Это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения.

Существуют различные варианты достижения целей. Задача стратегического управления – выбрать оптимальный вариант, который на уровне разработки стратегии превращается в план конкретных мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки. Выделим основные преимущества, которые дает бизнесу (или любой организации) применение на практике стратегического менеджмента: • направленность всей организации на ключевой аспект стратегии; • ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и потенциальные угрозы; • наличие четких критериев оценки менеджерами всевозможных альтернатив вложения средств в те или иные проекты и развитие персонала (имеется в виду поиск стратегически обоснованных приоритетов распределения ограниченных ресурсов); • возможность добиться системного принятия решений на всех уровнях управления организацией.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - анализ и выбор стратегии; - оценка выбранной стратегии; - выполнение стратегии; - оценка и контроль выполнения стратегии; - совершенствование стратегии, структуры управления.

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д. Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам.

Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля. Этапы стратегического менеджмента: 1. Определение стратегических и финансовых целей Можно выделить следующие типы целей: а) восстановление платежеспособности.

Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства; б) увеличение массы и нормы прибыли; в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности; г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов. 2. Анализ внешней и внутренней среды организации Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже¬ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне¬ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив¬ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко¬номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по¬тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ¬ления деятельности фирмы. 3. Стратегический анализ конкретной ситуации для конкретной организации. 4. Разработка и оценка альтернативной стратегии для выбора наилучшего варианта по конкретным подсистемам организации. 5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии.

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. 6. Реализация стратегии Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов: 1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи.

Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров. 2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени. 3. Завершение стратегии. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения и делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента. Формирование стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес¬кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра¬вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа¬лизовывать принятую стратегию, приведет ли ее реализация к до¬стижению поставленных целей и выработать рекомендации о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями. ГЛАВА 2.