КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Контроль включает создание стандартов и нормативов деятельности, измерение достигнутых результатов и проведение соответствующих управляющих воздействий.

Параметры оценки деятельности торгового представителя могут включать:

• достигнутые объемы продаж

• отношения с клиентами

• профессионализм и знание продуктов

• отношения с самой компанией

• личные качества.

 

Необходимо четко понимать, какое поведение торговых представителей следует закрепить при помощи позитивного стимула, а какое поведение вас не устраивает. Следует также учитывать психологические особенности процесса закрепления:

• закрепляющий стимул не обязательно должен быть материальным: похвала в различных ее формах часто не менее эффективна;

• сотрудники должны четко знать, какое именно поведение поощряется руководством;

• сотрудники должны ясно видеть связь между требуемым поведением и подкрепляющим его стимулом;

• закрепляющий стимул не должен быть сильно отсрочен во времени от поведения, которое требуется закрепить;

• стимул следует направлять на закрепление поведения конкретного сотрудника, а не группы;

 

• отсутствие ожидаемого сотрудником закрепляющего стимула может ухудшать его поведение;

• закрепляющий стимул, применяемый публично, может способствовать переносу закрепляемого поведения от конкретного сотрудника на поведение других сотрудников.

Менеджеры должны выделять, отмечать и поощрять действия торгового персонала, способствующие достижению поставлен­ных целей — плана продаж, прежде всего. Руководитель отдела продаж осуществляет поддержку, контроль и мотивацию торго­вых представителей на всех этапах их деятельности. Один из самых простых (и самых эффективных!) способов контроля — периодически спрашивать сотрудников, как у них идут дела. При поощрении торговых представителей не следует проводить поли­тику уравниловки и награждать всех одинаково. Хвалить рекомендуется прилюдно, а наказывать — в частном порядке. Регулярная и внятная система оценки персонала весьма положитель­но мотивирует сотрудников.

Вот данные одного исследования поведения голубей. Корм в клетку бросали нерегулярно и куда попало. Через некоторое время, когда к голубям кто-то подходил, одни начинали хлопать крыльями, другие - царапать пол, третьи - кружиться, иными словами, совершать те же самые действия, что и в момент получения корма, воспринятого ими как награда за то, что они делали. Таким образом совершенно случайно закреплялось поведение, наблюдаемое в момент первого кормления.

Компания должна четко представлять, сколько торговых агентов требуется для реализации плана, какими навыками они должны обладать, чему их следует обучить. Численность штата торговых представителей рассчитывается, исходя из объема продаж и того, сколько в среднем требуется времени и усилий для совершения одной продажи (включая время на поиски, встречи, переговоры, оформление заказа и время на пустые, не сработавшие заказы). Необходимо также знать статистику успешности продаж в компании. Пусть из 5 потенциальных клиентов покупает только 1 — остальные четыре клиента все равно требуют затрат времени и усилий. При этом нельзя забывать, что торговый агент проводит с клиентами в среднем от 50 до 80% своего рабочего времени. Оставшееся время может уходить на организацию процесса продаж.

Самой объективной оценкой способностей торгового представителя являются конкретные действия и показатели продаж:

· количество отправленных писем

· число проведенных на этой неделе телефонных переговоров

· число презентаций

· число оформленных сделок

Рик Крэнделл. «1001 способ успешного маркетинга»

"ЗОЛОТЫЕ СТАНДАРТЫ" В УПРАВЛЕНИИ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ

v Программы мотивации должны способствовать превращению деятельности каждого торгового представителя в центр предпринимательства.

v Привлекайте торговых представителей к разработке планов продаж и к принятию личной ответственности за его реализацию.

v Поощряйте личную инициативу в зоне ответственности торговых представителей.

v Соберите должностные инструкции и сожгите их. Взамен напишите новые.

v Проводите маркетинговые исследования с помощью торговых представителей. Этим вы развиваете их и компанию.

v Создавайте атмосферу творчества и соревнований среди торговых представителей.

v Зарплата должна не просто удовлетворять сотрудника — она должна его мотивировать.

v Управлять можно тем, что поддается контролю; количественные параметры деятельности торговых представителей контролировать легче.

v Энтузиазм новых работников полезно использовать для расширения клиентской базы.