Основные направления и принципы кадровой политики предприятия.

Управление персоналом предприятия предусматривает равноценные принципы достижения целей предприятия, с помощью которых обеспечивается благоприятный климат в трудовом коллективе, устранение конфликтных ситуаций между администрацией и работниками предприятия.

Подбор и расстановка кадров основываются на тех принципах, которые отражают: соответствие требований и возможностей человека, профессиональную подготовку персонала, оценку и использование опыта и руководящих возможностей персонала.

Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности основываются на возможностях формирования потенциального резерва персонала предприятия, которые включают следующие условия: конкурсный отбор кандидатовнавакантные должности, планирование должностного роста и резерва персонала, повышение его квалификации, оценка степени соответствия требованиям должностных инструкций и возможностей кандидата. Регулярная оценка индивидуальных качеств и возможностей трудового коллектива и т.п.

Оценка и аттестация персонала предприятия основываются на системе утвержденных показателей, оценивающих уровень интеллектуально-трудовых возможностей работника, квалификационный уровень, результаты трудовой деятельности и т.д.

Развитие персонала предусматривает периодическую переработку должностных инструкций, которые позволяют наиболее достоверно оценить уровень квалификации, отвечающий требованиям данного момента (периода), определить степень самостоятельности, самоконтроля и саморазвития при выполнении функций, закрепленных за соответствующими должностями.

Мотивация и стимулирование персонала и оплата труда включают объективность оплаты труда, стимулирование и санкции за результаты трудовой деятельности.

 

13.4 Стратегическое управление персоналом

 

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием трудового потенциала организации, отвечающего требованиям рыночной экономики и обеспечивающего соответствующий уровень конкурентоспособности работников предприятия и производственного процесса (комплектация трудовыми ресурсами) с учетом постоянных изменений в экономике и правом регулирования, управления и взаимодействия с организациями, поставляющими материальные ресурсы и способствующими реализации готовой продукции и услуг, а также изменений во внутренней среде предприятия.

В процессе стратегического управления персоналом решаются следующие задачи:

- формирование трудового потенциала;

- раскрытие возможностей трудового потенциала для устранения негативных последствий в конкурентной борьбе, обеспечения нормальных условий в процессе трудовой деятельности персонала, стимулирования результатов трудового коллектива, а также воспроизводство и использование трудового потенциала предприятия;

- совершенствование функциональных организационных структур управления персоналом для создания и поддержания их гибкости;

- устранение конфликтных ситуаций при решении задач централизации и децентрализации управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом тесно связано с компетентностью персонала и должности.

Компетентность персонала предприятия отражает совокупность знаний, опыта, умения, системы действующих приемов в трудовой деятельности персонала для выполнения должностных обязанностей в соответствии с утвержденными инструкциями и нормативными документами.

Компетенция должности — характеристика должности, включающая права и обязанности, необходимые для исполнения должностным лицом.

Проблемы в системе стратегического управления персоналом:

- появление новых профессий и возникновение на рынке труда дефицита предложения для удовлетворения потребности в трудовых ресурсах;

- повышение цен и тарифов на услуги образовательных и консультативных организаций;

- появление новых видов деятельности, создание гибкой технологии производства и услуг, оценка возможностей персонала, соответствующих новым условиям трудовой деятельности, сокращение численности персонала, не отвечающего новым требованиям производства;

- дефицит финансового обеспечения;

- сокращение персонала как следствие экономического кризиса;

- возникновение неопределенностей при формировании перспективной программы производства и усложнение процедуры разработки долгосрочного плана численности работников и структуры персонала.

Составляющие стратегии управления персоналом:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала:

- формы и методы регулирования трудовых ресурсов;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использование персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- методы по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающая новые формы и методы обучения, планирование деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функции, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Реализация стратегического управления предусматривает взаимную согласованность разработки и осуществления стратегических планов всех подразделений предприятия, включая систему управления предприятием.

Задачи, решаемые в процессе реализации стратегии:

- из всего перечня административных задач устанавливаются те, которые имеют наибольшую значимость в принятой к реализации стратегии управления;

- реализация стратегии, которая основывается на согласованности между рекомендуемой стратегией управления персоналом и внутриорганизационным процессом управления трудовыми ресурсами предприятия;

- установление соответствия методов и приемов в руководстве предприятия, его подразделений и задачами действующей стратегии управления персоналом.

 

13.5 Кадровое планирование

 

Кадровое планирование на предприятии — это определение текущей и перспективной потребности рабочих мест, включая разбивку по персональной принадлежности и учет требований к выполнению производственных функций.

Результаты кадрового планирования позволяют определить:

- количество работников с учетом квалификации, места и времени их использования;

- возможности удовлетворения количественной потребности в трудовых ресурсах и необходимость сокращения излишней численности персонала;

- направления рационального использования трудового потенциала предприятия;

- возможности удовлетворения качественной потребности в трудовых ресурсах, т.е. с учетом требуемой классификации и наличия плана мероприятий по обеспечению персонала предприятия знаниями, отвечающими требованиям производства;

- затраты на осуществление плановых заданий. Структура кадрового планирования на предприятии включает разработку планов по стратегии, целям, задачам, мероприятиям.

Стратегия кадрового планирования предусматривает:

- разработку изменений и дополнений к действующей кадровой политике предприятия;

- определение возможностей для профессионального роста и технического обеспечения повышения квалификации для выполнения новых, более сложных производственных заданий.

Кадровые цели основываются на кадровой стратегии и конкретизируют цели предприятия и цели каждого работника, обеспечивают соответствие целей предприятия и целей персонала.

Задачи кадрового планирования включают мероприятия по обеспечению предприятия трудовыми ресурсами, отвечающими требуемой квалификации, количеству работников для конкретной работы и времени ее выполнения.

Кадровые мероприятия — это разработка плана кадровых мероприятий, позволяющих рационально реализовывать цели и задачи предприятия, конкретные задания, запланированные для каждого рабочего места, а также определение затрат на проведение мероприятий.

Уровни кадрового планирования характеризуются:

1) стратегическим кадровым планированием, которое является составной частью стратегического планирования предприятия и предусматривает разработку вопросов, связанных с формированием потребности трудовых ресурсов на долгосрочную перспективу;

2) тактическим кадровым планированием, которое предусматривает период до 3 лет, основывается на планах стратегического кадрового планирования и заключается в детализации разрабатываемых планом мероприятий. Оперативное кадровое планирование характерно для краткосрочного периода (срок до 1 года) и сориентировано на реализацию конкретных оперативных целей с учетом затрат на осуществление мероприятий для достижения целей оперативного планирования.

Для обеспечения качества кадрового планирования необходимо выполнить следующие требования:

- обеспечить полноту информации для разработки краткосрочных и долгосрочных планов;

- устранить неопределенности в поставляемой информации упущения, допущенные при сборе исходной информации;

- по возможности корректировать результаты кадрового планирования, ибо отдельные плановые показатели не всегда обеспечивают достаточную точность количественной оценки;

- обеспечить координацию планов, связанных с реализацией кадровой политики предприятия и производственного процесса. Такой подход позволяет повысить достоверность кадрового планирования, так как все плановые показатели для планирования будут устанавливаться одновременно.

Объективность кадрового планирования предусматривает разработку различных методов контроля по оценке качества выполнения всех функций планирования.

Проведение контроля позволяет сопоставить запланированные показатели с результатами и разработать план мероприятий по устранению отклонений в планах кадровой политики и тем самым способствовать росту объективности принимаемых решений.

Оперативный план работы с персоналом включает планирование:

- потребности в трудовых ресурсах исходя из располагаемых рабочих мест и перспективной потребности в них, обеспечения реализации заданий по кадровым вопросам, включенным в штатное расписание, и план замещения вакантных должностей;

- привлечения трудовых ресурсов и обеспечения соответствия персонала должностным инструкциям. Здесь предусматривается разработка плана мероприятий по удовлетворению потребности предприятия в трудовых ресурсах и качественных параметров их соответствия путем использования собственных источников, позволяющих обеспечить выполнение дополнительного объема работ, перераспределение заданий, продвижение по службе, а также путем возможностей рынка трудовых ресурсов для пополнения персонала предприятия. В свою очередь обеспечение соответствия персонала должностным инструкциям включает подготовку молодых сотрудников для профессиональной деятельности и переподготовку работников предприятия в связи с изменением объекта деятельности или их профессиональной роли;

- сокращения численности персонала как результат повышения технического уровня производства, обеспечивающего снижение трудоемкости и возникновение излишка рабочей силы. Из высвобождаемого персонала наиболее квалифицированная часть работников превращается в резерв предприятия, другая — передается на внешний рынок. Сокращение численности персонала может быть следствием собственного желания работника, инициативы администрации предприятия или ухода на пенсию и т.п.;

- использования персонала, что предусматривает разработку плана замещения штатных должностей с учетом классификационных признаков, здоровья, условий труда и т.п. В этом разделе особое место отводится вопросам резервирования и использования молодежи, женщин, пожилых работников и т.п.;

- переподготовки и повышения квалификации персонала, осуществляемых на собственной базе обучения или путем направления в специальные организации для получения дополнительных знаний, умений и навыков и т.п.;

- деловой карьеры, служебно-профессионального роста, что предусматривает разработку планов повышения уровня квалификации и продвижения в должностной иерархии. Реализация планов данного направления осуществляется на основе достижения работником соответствующего уровня показателей, включенных в оценочную характеристику должности или рабочего места;

- безопасности персонала предприятия и обеспечения социальной защиты. Это направление включает план мероприятий по созданию благоприятного климата в трудовом коллективе, подготовке работников к выполнению закрепленных за ними производственных функций, обустройству рабочих мест, услуг социально-профилактических, гигиенических и образовательных учреждений и т.п.;

- текущих издержек производства по содержанию и использованию персонала предприятия, т.е. определение основной и дополнительной заработной платы, отчислений на социальное страхование, расходов на командировки и служебные поездки;

- расходов на обучение и переквалификацию персонала и т.п.

Маркетинг персонала — это разновидность управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребности трудовыми ресурсами предприятия на долгосрочный период. Маркетинг персонала выполняет следующие виды работ:

1) изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Оно предусматривает анализ требований, включенных в перечень обязательных условий (параметров) для лиц, претендующих на определенные вакантные должности и рабочие места;

2) исследование внешней и внутренней среды предприятия, которое включает анализ существующей деятельности предприятия, взаимодействия с биржей труда, объективности и рациональности связей внутри предприятия и с внешними организациями по определению и удовлетворению потребности в трудовых ресурсах;

3) использование возможностей рынка (биржи) труда, которое предусматривает исследование потенциала трудовых ресурсов, представленных на бирже, и персонала предприятия (внутренний рынок). При анализе возможностей трудовых ресурсов оцениваются следующие характеристики: возраст, квалификация, профессия, источники обеспечения потребности в рабочей силе и ее стоимость, интересы конкурентов и т.д. Все это дает возможность оценить положение на рынке труда, т.е. спрос и предложение на трудовые ресурсы;

4) анализ имиджа организации, обеспечивающей работой (работодателя), который направлен на изучение оценки потребителей трудовых ресурсов и выявление преимуществ и предпочтений в конкурентной борьбе организаций, обеспечивающих потребность предприятия в рабочей силе. Основная задача такого анализа — установить организации—поставщики трудовых ресурсов, которые наиболее полно удовлетворяют потребность в рабочей силе, отвечающей интересам предпринимателя.

Информация для проведения анализа обеспечивается:

- опросом сотрудников организации — поставщиков рабочей силы;

- результатами исследования перечня мероприятий организаций, которые осуществляют подбор лиц на вакантные рабочие места потребителя;

- изучением претензий по качеству удовлетворения потребности в рабочей силе.

Установление и реализация источников удовлетворения потребности персонала предприятия основываются на информации поступающей от сотрудников организации, которые выступают в качестве участников рынка труда.

Сегментация рынка труда — это условия, обеспечивающие эффективность установления и реализации источников удовлетворения потребности в персонале. Суть этой функции сводится к разделению потребности (спрос) и удовлетворения потребности (предложение) в трудовых ресурсах на отдельные фрагменты, отличающиеся близкой реакцией на определенный мотив занятости.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный анализ и анализ носителей тех признаков, которые отличаются однородностью. Например, сегментирование рынка трудовых ресурсов может осуществляться по следующим принципам: географическому, демографическому, экономическому и т.п.

Источники и пути удовлетворения потребности в рабочей силе могут выступать как:

- объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие удовлетворение потребности в трудовых ресурсах предприятия;

- возможности предприятия по удовлетворению потребности в персонале.

 

13.6 Планирование социальной службы

 

Планирование социальной службы включает следующие задачи: использование различных социальных и гуманитарных технологий; соблюдение социальных норм и нормативов; разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих социальное партнерство; анализ состояния социальной среды; использование различных стимулов.

Управление кадровым и социальным развитием предприятия осуществляется на основе рекомендаций научно-методического совета, который организует обучение персонала в межотраслевых центрах, на факультетах и курсах повышения квалификации.

Аттестация персонала бывает следующих видов:

1) аттестация государственных служащих, т.е. оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой им должности;

2) аттестация научных и научно-педагогических кадров — процедура присуждения ученых степеней (докторов и кандидатов наук), присвоение ученых и почетных званий (академик, член-корреспондент, заслуженный деятель науки, профессор, доцент, старший научный сотрудник и т.п.);

3) аттестация персонала предприятия — подтверждение соответствия всех квалификационных признаков работника занимаемой должности.

Управление деловой карьерой предусматривает формирование собственных суждений сотрудника предприятия о своем трудовом пути. Различают следующие виды карьеры:

- внутриорганизационная — предполагает прохождение работником предприятия всех стадий, начиная с обучения, поступления на работу и вплоть до ухода на пенсию. Все стадии проходят на одном предприятии;

- межорганизационная — аналогична внутриорганизационной, но прохождение стадии осуществляется на различных предприятиях;

- специализированная — характерна для тех сотрудников, которые проходят все стадии карьеры в различных организациях, но строго в рамках профессии и специализации;

- вертикальная — предусматривает рост в стандартной иерархии предприятия с повышением заработной платы;

- горизонтальная — предполагает переход в другую функциональную область деятельности или для выполнения определенной служебной роли;

• ступенчатая — для нее характерно совмещение элементов горизонтальной и вертикальной карьеры с их чередованием;

- скрытая — разновидность карьеры, доступная ограниченному кругу работников, располагающих хорошими деловыми связями за пределами своего предприятия, т.е. основного места работы. При этой карьере должность может быть незначительной, но в силу широких связей и больших возможностей человек имеет доступ к получению нужной информации и его труд высоко оплачивается.

Кадровый резерв предприятия — это плановая подготовка кандидатов на замещение вакантных должностей. Этапы формирования кадрового резерва включают:

- прогнозирование изменений в составе кадров;

- оценку качественных характеристик претендентов на выдвижение в резерв;

- установление перечня кандидатур резерва;

- формирование списка резерва;

- согласование и утверждение списка кандидатов резерва.

Мотивация трудовой деятельности персонала предприятия — это мероприятия, направленные на обеспечение производительного труда работников путем поддержания их трудоспособности в соответствии с инструктивными требованиями, закрепленными за соответствующей должностью или рабочим местом, и с учетом возможности продвижения по служебной лестнице. Основой мотивации можно считать оценку уровня ценности трудовой деятельности, установление требований к работе, возможность наиболее полного использования этих требований в конкретных производственных условиях. Стимулирование трудовой деятельности — один из способов управления трудовыми ресурсами предприятия, который предусматривает целенаправленную трудовую деятельность на повышение эффективности использования трудового потенциала путем создания стимулов и санкций в соответствии с интересами и отдачей персонала в процессе трудовой деятельности. Формами стимулирования могут выступать: заработная плата, участие в прибыли предприятия, дополнительный отпуск и т.п.

Процесс управления поведением персонала включает анализ и разработку дополнений к действующим рекомендациям и инструкциям по нормам поведения в деловых отношениях, по повышению организационной культуры персонала, управлению конфликтами, безопасностью труда и т.п.

Нормы поведения в деловой активности направлены на обеспечение благоприятных взаимоотношений между работниками предприятия с внешними представителями в деловых интересах, соблюдение требований к внешнему облику работника, умение вести деловые беседы, включая телефонные разговоры, устранение негативных вспышек в поведении персонала.

Организационная культура представляет собой основы поведения персонала предприятия в процессе трудовой деятельности, отвечающие требованиям действующих норм и инструкций.

Управление конфликтами — создание благоприятной обстановки в трудовых и личностных взаимоотношениях между работниками предприятия. Методы управления конфликтами между сотрудниками могут быть представлены следующими группами.

1. Внутриличностные методы заключаются в самоорганизации поведения и умении построить деловой диалог в благожелательной манере, не вызывающей со стороны собеседника отрицательных эмоций. Такой подход позволяет более результативно решать производственные задачи, так как участники конфликтной ситуации не допускают негативных отклонений в беседе (повышенный тон, раздражительность, недовольство и т.п.).

2. Структурные методы устранения конфликтов предусматривают:

- разъяснение работникам требований, предъявляемым к ним (обязанность, ответственность, права и т.п.);

- подключение структурных подразделений предприятия и должностных лиц для устранения возникших и предупреждения назревающих конфликтных ситуаций.

3. Межличностные методы предполагают использовать возможности минимизации ущерба от конфликтов. Например, принуждение, которое используется при значительном влиянии начальника на подчиненного, однако оно редко дает положительные результаты, так как подавляет инициативу подчиненных. К этим методам можно отнести:

- решение проблем — поиск наилучшего варианта устранения конфликтов на основе принятия разумного решения;

- переговоры — использование набора различных предметов, позволяющих найти наиболее приемлемые для конфликтующих сторон решения.

Управление конфликтами предусматривает комплекс мероприятий, направленных на обеспечение благоприятной обстановки в трудовых и личностных взаимоотношениях работников.

13.7 Служба управления персоналом фирмы

 

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала возникли в 1920—1930-х годах. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались руководством фирмы.

Сегодня в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в службы управления персоналом или человеческими ресурсами.

Службы управления персоналом функциональные и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству фирмы и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.

В настоящее время произошли существенные изменения в деятельности кадровых служб, среди них:

- переход от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

- оказание помощи линейному руководству;

- профессионализация сферы управления персоналом и сокращение в ней роли технических исполнителей;

- участие в формировании и реализации политики социального партнерства;

- работа по всестороннему развитию персонала.

Во многих случаях на крупных фирмах службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (в англоязычной литературе — HR-директор). Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров: он входит в руководство фирмы (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития фирмы, вносит предложения по оптимизации организационной структуры фирмы, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.

Название должности «директор по управлению персоналом», или «HR-директор», вошло в лексикон российских управляющих в начале 1990-х годов, после появления на нашем рынке многих западных компаний.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников; советника по проблемам отношений между работниками; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации.

Как и другие подразделения, служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры.

Типовая структура службы по управлению персоналом представлена на рисунке 8.

 

Рисунок 8 - Типовая структура службы по управлению персоналом

 

Рассмотрим основные направления деятельности службы управления персоналом фирмы исходя из этой структуры.

1. Отдел планирования трудовых ресурсов:

- определение потребностей в кадрах на определенный промежуток времени;

- оценка будущих потребностей в рабочей силе;

- оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;

- разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей сипы.

2. Отдел кадров:

- организация набора и отбора персонала;

- ввод в должность новых работников;

- организация прохождения службы и планирование карьеры;

- проведение профессиональной ориентации;

- проведение оценки деятельности;

- собеседование с увольняемыми.

3. Отдел организации заработной платы:

- анализ должностных обязанностей;

- классификация работ и их тарификация;

- разработка системы оплаты труда и премирования;

- пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

4. Отдел профессионального обучения и переподготовки:

- организация и контроль производственного обучения, включающего инструктаж работников;

- формирование учебных материалов;

- заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;

- ведение учета и статистики по программам обучения.

5. Отдел трудовых отношений:

- участие в разработке коллективных соглашений;

- рассмотрение жалоб и споров;

- содействие развитию связей и отношений между администрацией и работниками.

6. Отдел исследований по персоналу:

- изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;

- обследование морально-психологического климата на фирме;

- разработка правил, процедур кадровой работы, а также форм документооборота;

- подготовка справочных материалов.

7. Отдел социального развития:

- создание социальной инфраструктуры фирмы: коллективное добровольное страхование; предоставление социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания и отдыха работников.

8. Отдел безопасности труда и медицинской помощи:

- разработка стандартов безопасности;

- осуществление экспертизы товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности;

- расследование обстоятельств несчастных случаев;

- оказание медицинской помощи;

- информирование персонала в области безопасности труда.

Численность сотрудников службы по управлению персоналом зависит от множества факторов: размера фирмы, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам по управлению персоналом необходимо:

1) наличие профессиональных знаний в области управления персоналом, приобретаемых в процессе практической работы и обучения;

2) понимание специфики деятельности фирмы (ее сферы деятельности);

3) лидерство и умение управлять;

4) методическое обеспечение, содержащее все теоретические, методические подходы и практические традиции осуществления персоналом фирмы своей трудовой деятельности, изложенные в соответствующих нормативно-методических документах фирмы;

5) ресурсное обеспечение, нацеленное на своевременное поступление материальных ресурсов, необходимых для осуществления сотрудниками фирмы трудовой деятельности;

6) организационное обеспечение — наличие организационно-технологической структуры фирмы и взаимосвязей между ее должностными лицами и структурными подразделениями, максимально способствующих достижению его целей;

7) информационное обеспечение управления персоналом — совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей на фирме. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации. Это возможно с использованием персональных компьютеров в службе управления персоналом. Для реализации информационного обеспечения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного пользования.

Составление и оформление кадровой документации регламентируется соответствующими законодательными и подзаконными актами, а также нормативно-методическими документами. При подготовке приказов по личному составу фирмы особенно необходимо руководствоваться Трудовым кодексом РФ (№ 197-ФЗ от 30 декабря 2001 г.).

 

13. 8 Процесс управления персоналом фирмы

Важнейшие этапы процесса управления персоналом предпринимательской фирмы рассмотрим исходя из функций службы управления персоналом:

1) подбора и отбора персонала;

2) адаптации персонала;

3) профессиональной подготовки кадров и повышения квалификации;

4) оценки персонала фирмы.

1. Процесс подбора ц отбора персонала состоит из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Формализация требований к кандидатам — обязательное условие серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На фирмах должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, служба управления персоналом может приступить к привлечению кандидатов, т.е. подбору персонала.

Для привлечения кандидатов можно использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

- поиск внутри фирмы;

- подбор с помощью сотрудников;

- самопроявившиеся кандидаты;

- объявления в средствах массовой информации —на телевидении, радио, в прессе; .

- выезд в институты и другие учебные заведения;

- государственные агентства занятости;

- частные агентства по подбору персонала;

- Интернет.

Управление персоналом фирмы должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующей, наиболее важной стадии — отбора будущих сотрудников фирмы. Стадия отбора предполагает:

- первичное знакомство с претендентами (собеседование);

- сбор и обработку информации о них по определенной системе;

- оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

- сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

- сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

- назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа.

Первичное выявление осуществляется с анализом документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) и определением их соответствия требованиям фирмы к будущим сотрудникам.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

- предварительное определение компетенциии личных качеств претендента, его заинтересованности в работе;

- информирование его о фирме и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;

- выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, областиихразличия и совпадения, возможности нахождения согласия;

- предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, чтобы установить их пригодность для выполнения должностных обязанностей.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, с помощью которого проводят как отбор лучших кандидатов, так и отсев слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор делается с помощью менее формализованных методов, так как тесты не всегда выявляют позитивные качества людей и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, использование тестов связано с высокими издержками.

На завершающем этапе отбора проводится собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

При согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.

2. После зачисления на фирму нового работника вводят в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.

Если фирма крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с фирмой, ее политикой, условиями труда, с отношениями с профсоюзами, с решением бытовых проблем, охраной труда и техникой безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет нового сотрудника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новичок узнает общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное — адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры фирмы (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализация системы стимулирования.

3. Одной из основных функций системы управления персоналом является профессиональная подготовка и повышение квалификации работников фирмы. Существует несколько видов обучения:

- без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

- с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

- через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

- самообразование без аттестации;

- на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения относится к непосредственным задачам линейного руководства и входит в стратегию развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную программу подготовки.

Среди значительного многообразия методов и приемов обучения целесообразно выделить следующие:

- рабочие инструкции — для работ, не требующих специального или длительного обучения;

- переходное обучение — на курсах с использованием тренажеров;

- имитацию — аналогию или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);

- ролевые игры;

- обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;

- фильмы и телепередачи;

- лекции;

- дискуссии;

- ротацию — временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);

- использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;

- дистанционное обучение.

Служба по управлению персоналом должна решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации — закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

К основным формам повышения квалификации относятся производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на фирмах, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

4. Оценка персонала на фирме представляет собой традиционную аттестацию, проходящую в несколько этапов (рисунок 9).

 

 

Рисунок 9 - Этапы аттестации

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже раза в 3—5 лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персонала при участии профсоюзной организации (если такая имеется). Она включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовка; подготовка сотрудников, т.е. разъяснение целей и порядка проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем фирмы и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии, как правило, назначается заместитель директора фирмы.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается управление персоналом на предприятие и по каким направлениям оно осуществляется?

2. Назовите закономерности и основные принципы и методы управления.

1. По каким этапам происходит формирование государственной кадровой политики?
2. Опишите основные направления и принципы кадровой политики предприятия.

5. В чем заключается сущность стратегического управления персоналом?

1. Что такое кадровое планирование?
2. Какова роль службы управления персоналом в управлении современной фирмы?
3. Какой может быть структура этой службы?
4. Опишите процесс подбора работников?
5. Какие источники набора персонала наиболее эффективны?
6. Как на практике реализована взаимосвязь подбора и оценки персонала?
7. Како порядок проведения аттестации персонала?

Библиографический список

 

1. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокин М.Е. Экономика и социология труда: Учебник. М.: ЮНИТИ, 1999.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:Изд-во ЦЭиМ, 1996.
3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО "Типография «Новости»", 2000.
4. Акционерное дело: Учебник/Под ред. В.А. Галанова. — М.: Финансы и статистика, 2003.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.М.: Финансы и статистика, 1998.
6. Аникин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003.
7. Анисъкин 70.77. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: МИЭТ, 1994.
8. Аныиин В.М., Филин С.А. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе: Учеб. пособие. — М.: Анкил, 2003.
9. Аронова A.M. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации. СПб.: Изд-во С.-ПбГУ экономики и финансов, 2001.
10. Барроу К., Браун Р. Бизнес-планирование. Полное руководство: Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, Гранд. 2003.
11. Батавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие. — Финансы и статистика, 2002.
12. Бахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. — М.: АКДИ Экономика и жизнь. — 2000.
13. Белое В.А. Управление прибылью.М.: Приоритет, 1991.
14. Биншток Ф.И. Государственное регулирование предпринимательской деятельности: Учеб. пособие/Под ред. М.Г. Лапусты — М • ИНФРА-М, 2003.
15. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство: Теория и практика: Учебник. — М.: Дашков и К°, 2003.
16. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2003.
17. Богатин 70.7?., Швандер В.А. Производство прибыли. М.:Финансы; ЮНИТИ, 1991.
18. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Инвестиционный анализ: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
19. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник. — М.: Бусыгин, 2003.
20. Бутрин А.Г. Совершенствование управления оборотными средствами. Челябинск, 1997.
21. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.М.:ИНФРА-М, 1999.
22. Валдайцев С.В. Управление инвестиционным бизнесом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
23. Василенко М.Е. Оценка и анализ использования основного капитала на предприятии. Владивосток, 2001.
24. Ветров А.В. Специализация промышленного производства. М.: АНХ, 1989.
25. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Анализ эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело, 2001.
26. Ворожейкин И.Е., Кибаное А.Я., Захаров Д.К. Конфликтоло-гия: Учебник.М.: ИНФРА-М, 2000 г.
27. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. М.: Внешторгиздат, 1990.
28. Головина Л.А. Разработка ценовой политики предприятия. М.:РЭАим. Плеханова, 2001.
29. Горемыкин В.А. Лизинг: Учебник. М.: Дашков и К°, 2002.
30. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. I и II.
31. Губышева Н.В. Региональные различия в эффективности концентрации производства. М.: Ин-т экономики РАН, 1992.
32. Гунин В.Н. Инновационная активность предприятий: сущность, содержание, формы. М., 2000.
33. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность: Очерки развития российских предприятий. — М.: ТЕИС, 2003.
34. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. — М.: ИМИДЖ-Контакг,ИНФРА-М, 2003.
35. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. — М.: 1992.
36. Дудкин В. И., Зайцев Н.Л. Нормативная удельная фондоемкость. М.: Экономика, 1984.
37. Дудорин В.И. Управление экономикой и налоги. М.: Менеджмент, 1998.
38. Дьяченко М.А. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. М.: Финстатинформ, 1999.
39. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл X. Реструктуризация промышленных предприятий (опыт Российского центра приватизации)//Вопросы экономики. — 1997. — №7.
40. Ерофеева В.А. Анализ себестоимости продукции: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во С.-ПбГУ экономики и финансов, 1993.
41. Завьялов 77. С., Демидов Н.А. Формула успеха: маркетинг. М.:Международные отношения, 1991.
42. Зайцев Н.Л. Краткий словарь экономиста. М.: ИНФРА-М, 2002.
43. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Практикум. М.: ИНФРА-М, 2002.
44. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002.
45. Земляков Д.Н., Макашов М.О. Франчайзинг: Интегрирование формы организации бизнеса: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
46. Казаков А.П. Экономика: Курс лекций; Упражнения. Тесты и тренинга. М.: ЦИПКК АП, 1996.
47. Казанцев А.К., Крупанин А.А. Менеджмент в предпринимательстве: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.
48. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент/Под ред. В. И. Кравцовой. — М.: МАМИ, 2002.
49. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Рабочая тетрадь к учебнику «Управление организацией». М: ИНФРА-М, 2000.
50. Кибанов А.Я., Дуранова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2003.
51. Кислое Д.В. Малые предприятия. — 2-е изд., с изм. и доп. — М.: Главбух, 2003.
52. Ковалева А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. М.: Изд-во ЦЭиМ, 1996.
53. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России/Под общ. ред. И.В. Костикова. — М.: Экономика, 2003.
54. Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России/Под ред. М.И. Кныша. — СПб.: Дмитрий Буланин, 2003.
55. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. — СПб.: Нева, 2003.
56. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.; СПб.;К.:Издательский дом "Вильяме", 2003.
57. Красникова Е.А. Этика и психология профессиональной деятельности: Учебник. - М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2003.
58. Краткий словарь менеджера / Под ред. В.П. Грошева. М.:Проблемы теории и практики управления, 1991.
59. Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.
60. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива: Пер. с фр. СПб.: Наука, 1996.
61. Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учеб. пособие. — 2-е изд., испр., доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.
62. Лапушинская Т.К., Петров А.Н. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. — М.: Дашков и К°, 2003.
63. Лимитовский М.А. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов. М.: Дело ЛТД, 1995.
64. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. М.: Высшая школа экономики, 2001.
65. Логистика: Учебник/Под ред. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2001.
66. Львов Д. С. Эффективное управление техническим развитием.М.:Экономика, 1990.
67. Львов Д.С. Экономика развития. М.: Экзамен, 2001.
68. Макеева В.Г. Культура предпринимательства. — М.: ИНФРА-М, 2002.
69. Малева Т.М. Управление производительностью труда на предприятии. М.: НИИ труда, 1991.
70. Малый бизнес: Организация, экономика, управление: Учеб. пособие для вузов/Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
71. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
72. Медынский В. Г. Реинжиринг инновационного предпринимательства. М.: ЮНИТИ, 1999.
73. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1995.
74. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / Под ред. О.В. Виханского. М.: МГУ, 1995.
75. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Пер с англ. М.: Дело, 1992.
76. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. — М.: Экономика, 2000.
77. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция). М.: Экономика, 2000.
78. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118.
79. Мешерянова О.В. Налоговые системы развитых стран мира: Справочник. М.: Фонд «Правовая культура», 1995.
80. Моделирование затрат на производство в долговременном периоде / Под ред. М.Л. Файнгольд. Владимир: Владимир. гос. пед. ин-т,1999.
81. Моисееве Н.К., Аниськин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: В 2 т. М.: Внешторгиздат, 1993.
82. Налоги и налогообложение: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп./ Под ред. М.В. Романовского и О.В. Врублевской. — СПб.: Питер, 2003.
83. Налоги и налогообложение: Учебник/Под, ред. Г.Б. Поляка, А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
84. Налоги: Учеб. пособие / Под ред. Д.Г. Чернина. М.: Финансы и статистика, 1996.
85. Налоговая политика России: проблемы и перспективы/Под ред. И.В. Горского. — М.: Финансы и статистика, 2003.
86. Николайчук В.Е. Логистика. СПб.: Питер, 2003.
87. Никонова И.А. Финансирование бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2003.
88. Омелъченко Е.В. Российское предпринимательство: проблемы роста. - М.: ИКАР, 2002.
89. Организация предпринимательской деятельности/Под ред. С.И. Грядова - М.: Колос С, 2003.
90. Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие/ Под ред. А.С. Пелиха. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: МарТ, 2003.
91. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / Под ред. А. С. Пелиха. Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2002.
92. Организация производства / Под ред.О.Г. Туровца. М.: Экономика и финансы, 2002.
93. Орешкин В.Л. Государственное регулирование инвестиций.М.:Наука,2000.
94. Основы бизнеса: Учебник для студентов вузов. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: Маркет ДС, 2003.

95. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес / Под ред. Ю.М. Осипова. М.: Гуманитарное знание, 1992.

1. Отворухина Н. С., Разумовская М.И. Стратегическое планирование внутрирегиональной интеграции промышленного предприятия. Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та,1998.
2. Петрович И.М., Адамчук Р.П. Производственная мощность и экономика предприятия. М.: Экономика, 1990.
3. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учеб. пособие. М.: Дело, 2001.
4. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. — М.: Дашков и К°, 2003.
5. Популярная экономическая энциклопедия/Под ред. А-Д.Некипелова. — М.: Большая Российская энциклопедия, 2003.
6. Практикум по логистике: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 1999.
7. Практическое пособие по планированию и калькулированию себестоимости продукции. Екатеринбург, 2001.
8. Предпринимательство: Учебник для вузов / Под ред.В.Я.Горфинкеля. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

104.Райченко А. В. Прикладная организация: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2003.

1. Ременников. В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
2. Ридлер Б.Я. Я в восторге от своей неудачи: Как заставить прошлые ошибки работать на вас: Пер. с англ. — СПб.: ВЕСЬ, 2003.
3. Риск-менеджмент: Учебник/Под ред. И. Юргенсона. — М.: Дашков и К°, 2003.
4. Робсон М., Уллакх Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Пракг. руководство: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
5. Родкина Т.А. Информационная логистика. М.: Экзамен, 2001.
6. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.:Экономика, 1995.
7. Россия в цифрах. 2003: Крат. стат. сб. — М.: Госкомстат России, 2003.
8. Руденко Г.Г. и др. Рынок труда: Учебник. М.: МИК, 1998.
9. Руководство сотрудниками фирмы/Под ред. А.А. Крылова, Ю.А. Панкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
10. Рябинова Н.Е. Управление затратами предприятия в условиях рынка. Оренбург, 1999.
11. Саломатин Н.А. Управление производством // Управление организацией: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.
12. Саломатин Н.А. Управление производством.М.: МИУ, 1993.
13. Смоляк С.А. Особенности использования финансового лизинга в инвестиционных проектах. М.: ЦЭМИ РАН, 1997.
14. Современная экономика: Общедоступный курс /Под ред. О.Ю. Мамедова. Ростов н/Д: Феникс, 1996.
15. Твердохлебова Т.В. Совершенствование управления производительностью труда на промышленном предприятии. Красноярск,2000.
16. Теория организации: Учебник для вузов /Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко; СПб.: Питер, 2003.
17. Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2000.
18. Трушина О.В. Совершенствование методов управления оборотным капиталом предприятия. Иркутск, 1999.
19. Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Буркосова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2002.
21. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. а А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998.
22. Уткин Э.А. Этика бизнеса: Учебник. — М.: ТЭИС, 2003.
23. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)».
24. Федеральный закон РФ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений».
25. Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
26. Фокс Дж. Как стать генеральным директором: Правила восхождения к вершинам власти в любой организации: Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2003.
27. Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов: Пер. с англ. — М.: Aльпина Паблишер, 2003.
28. Хейг М. Основы электронного бизнеса: Пер. с англ. — М.: ФАИР-1 ПРЕСС, 2002.
29. Хольнова Е. Т. Воспроизводство основных фондов в промышленности посредством лизинга. СПб., 1998.
30. Чернов В.А. Анализ основного капитала. Чернигов, 1999.
31. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски: Оценка, управление, портфель инвестиций. — М.: Дашков и К°, 2003.
32. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера (Управленческая гуманитарология). М.: Финансы и статистика, 1992.
33. Шуляк П.Н. Ценообразование: Учеб.-практ. пособие. — 7-е изд. — М.: Дашков и К°, 2004.
34. Шумпетер И. Теория экономического развития. — М., 1982.
35. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швавдара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
36. Экономика организаций (предприятия): Учебник для вузов/Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
37. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Н.А. Сафронова. М.: Экономистъ, 2003.
38. Экономика предприятия: Учебное пособие / Под ред. А.И. Ильина. М.: Новое знание. 2003.
39. Экономика фирмы: Учебник для вузов/Под ред. В.Я. Горфинкеля В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
40. Энциклопедия рыночного хозяйства. Ресурсный потенциал экономического роста. — М.: Путь России, Энциклопедическая литература, 2002.