Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Ханссон Rework: Бизнес без предрассудков

Дэвид Хайнемайер Хенссон Джейсон Фрайд

Rework: бизнес без предрассудков

 

 

 

Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Ханссон

Rework: Бизнес без предрассудков

 

Предисловие к российскому изданию

 

 

 

Когда я читал эту книгу, у меня было ощущение, что я сижу с друзьями в уютном кафе и они откровенно делятся со мной всеми «закулисными» секретами своего успеха в бизнесе. Делятся легко и непринужденно, живо и искренне.

Я вольно или невольно сравниваю прочитанное с собственным опытом открытия и развития компании. C большинством советов и соображений я полностью согласен, с некоторыми – не совсем, но абсолютно все они заставляют задуматься, посмотреть под другим углом на привычные вещи, пересмотреть устаревшие теории и взгляды.

Уверены ли вы в том, что вам нужен четкий и подробный бизнес‑план на ближайшие пять лет? Или гораздо выгоднее импровизировать?

Так ли необходим вам офис?

Действительно ли важно любой ценой превратиться из маленькой компании в крупную?

Нужно ли проводить совещания в переговорной, да и вообще – нужно ли их проводить?

Авторы убедительно доказывают, что привычный путь далеко не всегда лучший.

Мир изменился. Новые технологии появляются настолько быстро и зачастую настолько революционны, что казавшиеся нерушимыми гиганты бизнеса могут вдруг рассыпаться как карточный домик. Прошли времена, когда крупная рыба легко съедала маленькую. Сейчас чаще происходит так, что быстро плавающая рыба заглатывает медленно плавающую.

Я обычно не очень верю предисловиям, в которых говорится, что книга будет полезна всем – как начинающим, так и опытным предпринимателям. Но здесь как раз тот самый случай, когда это абсолютная правда. Это удивительно вдохновляющая и мотивирующая книга!

Мы сейчас создаем бизнес‑инкубатор, главная задача которого– способствовать появлению ярких, нестандартных, успешных компаний. Мы хотим создать живую среду общения, в которой будем слушать и обсуждать не теорию, а практические «рецепты» успешных бизнесменов, будем, как и советуют авторы книги, учиться на успехах. Я буду очень рад видеть в нашем бизнес‑инкубаторе всех тех, кому близок такой подход, кто готов «открыть дверь на кухню» и поделиться своими секретами, а также тех, кто мечтает реализовать собственные идеи!

Вам действительно еще что‑то мешает начать свой бизнес?

Прочитайте Rework и начинайте действовать, чтобы оставить свой след во вселенной!

Алексей Комиссаров,

руководитель Бизнес‑инкубатора

Академии народного хозяйства при Правительстве РФ,

генеральный директор компании «Авторемонтные системы»

 

От издателей

 

Ровно пять лет назад мы взялись выпускать максимально полезные деловые книги, и только их.

И сразу поняли, во что ввязались. Но отступать от обещания не стали. Поэтому вначале выпускали только по одной книге в месяц.

Сейчас наш портфель существенно больше, появились и книги по психологии, и подарочные издания исторической тематики, но принцип остался прежним. Мы тщательно отбираем рукописи и постоянно бракуем хорошие, но не максимально полезные. Каждый раз что‑то не то.

Или тема слишком узкая, для очень специализированной аудитории. Или текст чересчур запутанный, наукообразный, после тяжелого рабочего дня с трудом осилишь.

Или автор‑гуру подкачал: других учит вести бизнес, аж соловьем заливается, а его собственное дело ну никак не назовешь первоклассным.

Насчет этой книги сомнений у нас не было. Просто подарок для издателя и для читателя.

Она стала бестселлером в США сразу же после выхода.

Она написана живо и читается на одном дыхании. На каждую главу авторы использовали ровно столько слов, сколько было нужно, чтобы донести мысль до читателя.

Она проверена на практике. Ни один совет не взят с потолка.

Она одновременно заводит, обескураживает, сбивает с толку и наставляет на правильный путь.

Наконец, она веселая – посмотрите, какие в ней картинки.

Возраст и размер вашего бизнеса не имеют значения. Книга подходит и тому, кто только думает, не начать ли свое дело (и, конечно же, слышит уйму «полезных» советов), и предпринимателю‑новичку, и бизнесмену со стажем. И даже если вы владелец огромного завода, наверняка найдете здесь пару принципов, которые неплохо было бы внедрить.

Еще одним аргументом к изданию стало то, что у нас самих много общего с авторами – основателями успешной компании, похожей на нашу. И у нас и у них работает только 14 человек. Программными продуктами 37signals с удовольствием пользуются 3 миллиона человек, а мы продаем примерно 350 тысяч книг в год – немало для узкоспециализированного издательства.

Вы наверняка слышали не раз, что бизнес, который вы задумали, не получится. Или что улучшить положение дел в компании не выйдет. Потому‑то и потому‑то. Нам в свое время тоже так говорили.

Помните известную байку о том, что, по мнению инженеров, шмель летать не может: аэродинамические качества не позволяют? Каждый май миллионы шмелей легко опровергают сложные научные расчеты.

Эта книга – для будущих компаний‑шмелей и их счастливых владельцев.

Вся наша команда получила большое удовольствие от работы над проектом.

Уверены, что и вы получите удовольствие от чтения.

Игорь Манн

Михаил Иванов

Михаил Фербер

 

Введение

 

Мы готовы рассказать кое‑что новенькое о том, как создавать, вести и растить (или не растить) бизнес.

Эта книга основана не на академических теориях, а на нашем собственном опыте. Мы занимаемся бизнесом десять лет. За это время мы столкнулись с двумя кризисами, одним лопнувшим «пузырем», изменениями бизнес‑моделей, несколькими предсказаниями о конце света – и все это время мы оставались прибыльной компанией.

Мы – маленькая международная компания, разрабатывающая программное обеспечение, чтобы помочь другим маленьким компаниям и просто группам людей легко выполнять задуманное. Нашими продуктами пользуются более трех миллионов человек по всему миру.

Мы начали в 1999 году как консалтинговая компания в области веб‑дизайна, имея в штате трех человек. В 2004‑м мы поняли, что недовольны тем программным обеспечением в области управления проектами, которое было принято использовать в нашей индустрии. Так мы создали наш собственный аналогичный продукт – Basecamp. Когда мы показывали этот онлайн‑инструмент клиентам и коллегам, все они говорили одно и то же: «Мы хотим использовать этот продукт в нашем бизнесе». Пять лет спустя Basecamp зарабатывает для нас миллионы долларов прибыли в год.

Сегодня мы продаем и другие онлайн‑инструменты для бизнеса. Highrise, простая CRM‑система, используется десятками тысяч малых бизнесов, чтобы работать с лидами (потенциальными клиентами), сделками и обрабатывать более чем 10 миллионов контактов. Более полумиллиона человек используют Backpack (инструмент для работы в интранете и систему обмена знаниями). А с помощью нашего продукта Campfire, средства для общения в режиме реального времени для бизнеса, люди отправили более 100 миллионов сообщений. Также мы создали программный фреймворк с открытым кодом Ruby on Rails, который лежит в основе многих проектов из мира Web 2.0.

Некоторые считают нас интернет‑компанией, но это только раздражает нас. Интернет‑компании известны тем, что маниакально нанимают новых людей, бесконтрольно тратят деньги и зрелищно проваливаются. Это не про нас.

Мы маленькие (14 человек в штате на момент сдачи книги в печать), экономные и прибыльные.

Многие говорят, что так, как мы, вообще‑то никто не поступает. Они называют нас везунчиками. Они советуют другим игнорировать наши советы. Некоторые даже называют нас безответственными, беспечными и – внимание – непрофессиональными.

Критики не понимают, как компания, которая отвергает рост, совещания, бюджеты, заседания совета директоров, рекламные кампании, штат продавцов и законы «реального мира», все еще может процветать. Это их проблема, не наша. Они говорят вам, что нужно продавать компаниям из списка Fortune 500. К черту такие советы! Мы продаем компаниям из списка Fortune 5 000 000.

Они не представляют себе, что сотрудники вашей компании могут быть распределены по восьми городам, расположенным на двух континентах, и почти никогда не встречаться. Они говорят, что вы не можете преуспевать, не делая финансовых прогнозов и не строя пятилетние планы развития. Они ошибаются.

Они говорят, что вы должны нанять PR‑агентство, чтобы попасть на страницы ведущих изданий вроде Time, Business Week, Inc., Fast Company, The New York Times, The Financial Times, The Chicago Tribune, The Atlantic, Entrepreneur и Wired. Они ошибаются.

Они говорят, что нельзя делиться своими рецептами и раскрывать свои секреты – и оставаться конкурентоспособными. Опять неправильно.

Они говорят, что невозможно тягаться с большими парнями, не имея при этом внушительного маркетингового и рекламного бюджета. Они говорят, что нельзя преуспеть, разрабатывая продукты, которые делают меньше, чем аналоги у конкурентов. Они говорят, что нельзя улаживать дела на ходу. Но это именно то, что мы сделали.

Они много чего говорят. А мы утверждаем, что они неправы. Мы доказали это. И написали эту книгу, чтобы показать вам, как вести бизнес без этих предрассудков.

Давайте приступим.

 

Начало

 

Новая реальность

 

В ваших руках необычная бизнес‑книга, предназначенная для необычных людей. Одни из них никогда не мечтали о запуске собственного бизнеса, другие уже построили и успешно развивают его.

Эта книга – для зрелых, опытных предпринимателей, пробивных представителей класса «А» из мира бизнеса. Людей, которые чувствуют, что были рождены для того, чтобы создавать, возглавлять и завоевывать.

Эта книга – и для менее напористых владельцев малого бизнеса. Возможно, они не относятся к классу «А», но бизнес стал центром их жизни. Они находятся в непрерывном поиске конкурентных преимуществ, которые помогут им делать больше, работать эффективнее и задать жару соперникам.

Эта книга – и для тех, кто, будучи погруженным в свою основную работу, всегда мечтал реализовать собственный проект. Возможно, этим людям нравится то, чем они занимаются, но не нравится начальник. А может быть, им просто скучно. Им хочется заниматься тем, что они любят, и получать за это деньги.

Наконец, эта книга – для тех, кто никогда даже не задумывался о том, чтобы самостоятельно создать свой бизнес. Может быть, им кажется, что они на это не способны. Возможно, они считают, что у них недостаточно денег, времени, уверенности или знаний. А может быть, они просто боятся принять на себя риск. Какой бы ни была истинная причина, им не помешает прочитать эту книгу, потому что идеи, содержащиеся в ней, универсальны.

Нас окружает новая реальность. Заниматься бизнесом сегодня может каждый. Недоступные ранее инструменты стали доступны. Технологией, стоящей тысячи долларов, можно воспользоваться за пару баксов или вообще бесплатно. Один человек способен выполнять работу двоих, троих сотрудников, а в некоторых случаях и целого отдела. Вещи, которые были невозможны пару лет назад, сегодня являются простыми.

Вам не нужно тратить «каких‑то» 60/80/100 часов в неделю на то, чтобы все заработало, – достаточно 10–40 часов. Вам не нужно расходовать свои накопления или брать на себя чрезмерные риски. Вы можете сочетать создание бизнеса на стороне с работой на постоянном месте, тем самым обеспечивая себя необходимым денежным потоком. Вам даже не нужен офис. Сегодня вы имеете возможность работать из дома и взаимодействовать с людьми, которые живут в тысячах километрах от вас.

Пришло время изменить подход к работе. Итак, давайте начнем.

 

 

Подготовка

 

Игнорируйте реальный мир

 

«В реальном мире это никогда не сработает». Вы слышите это каждый раз, когда рассказываете людям о свежей идее.

Создается впечатление, будто реальный мир, в котором мы живем, – жутко депрессивное место. Место, в котором новые идеи, нестандартные подходы и незнакомые концепции постоянно проигрывают традиционным, общеизвестным подходам, даже если они несовершенны и неэффективны.

Поскребите ногтем по поверхности – и вы выясните, что обитатели этого «реального мира» переполнены пессимизмом и отчаянием. Они ожидают, что свежие концепции непременно провалятся. Они полагают, что общество не готово или не способно меняться.

Хуже того, они хотят и остальных затащить в могилу своих надежд и амбиций. Они стараются убедить вас в том, что реализовать ваши идеи невозможно. Они говорят, что вы впустую тратите свое время.

 

Не верьте им. Такой мир может быть реальным для них, но это не значит, что в нем должны жить и вы.

Мы это знаем, потому что наша компания проваливает «тесты» реального мира по всем направлениям. В реальном мире вы не можете иметь дюжину сотрудников, распределенных по восьми разным городам на двух континентах.

Не можете привлекать миллионы клиентов без рекламы и продавцов. Не рискуете раскрыть свою формулу успеха всему остальному миру. Но мы сделали все это и преуспели.

Реальный мир – это не место, а всего лишь предлог. Оправдание, чтобы не действовать. К вам он не имеет отношения.

 

Значимость обучения на ошибках завышена

 

В мире бизнеса неудачи стали ожидаемым обрядом посвящения. Вы все время слышите, что девять из десяти бизнесов проваливаются. Что шансы вашего бизнеса колеблются от призрачных до нулевых. Что неудачи закаляют характер. Фактически вам советуют: «проваливайтесь как можно раньше, проваливайтесь чаще».

Когда в воздухе так много флюидов неудачи, вы рискуете вдохнуть их. Не делайте этого. Не дайте статистике себя одурачить. Неудачи других людей являются всего лишь неудачами других людей – и не более.

Если другие люди не могут продать свой продукт – к вам это не имеет отношения. Если другие не могут создать команду – к вам это не имеет отношения. Если другие не могут правильно определить цену на свои услуги – к вам это не относится. Если другие не могут зарабатывать больше, чем они тратят… Короче, вы поняли.

Еще одно распространенное заблуждение: вы якобы должны учиться на своих ошибках. В действительности вы можете научиться тому, что не нужно делать, но насколько это ценно, если вы по‑прежнему не знаете, что вам следует делать?

Сравните процесс «учебы на ошибках» с обучением на своих успехах. Успех дает вам настоящий «боезапас». Когда какая‑либо операция срабатывает, оказывается успешной, вы можете повторить ее в дальнейшем. И в следующий раз вы, возможно, сделаете это еще лучше.

Неудача не является предпосылкой успеха. Исследование сотрудников Гарвардской школы бизнеса выявило, что предприниматели, уже добившиеся успеха, с гораздо большей вероятностью достигнут его и в новых проектах (шансы на успех компаний, которые они создадут в будущем, составляют 34 %). В то время как предприниматели, чьи первые начинания потерпели неудачу, имеют практически ту же вероятность последующего успеха, что и люди, открывающие свою первую компанию, – только 23 %. Люди, которые терпели неудачу ранее, имеют такую же вероятность успеха, что и люди, которые вообще ничего не пробовали. Успех – это опыт, который действительно многое значит.

Этот вывод не должен быть для читателей сюрпризом, поскольку именно так работают и законы природы. Эволюция не зацикливается на предыдущих неудачах, она всегда строится на том, что оказалось успешным. Так же следует поступать и вам.

 

Планирование – это не более чем догадки

 

Если вы не предсказатель, то долгосрочное бизнес‑планирование будет для вас не более чем фантазией. Существует слишком много факторов, на которые вы не можете влиять: рыночные условия, конкуренты, клиенты, состояние экономики и т. д. Написание плана позволяет вам якобы ощутить контроль над вещами, над которыми вы на самом деле не властны.

Почему бы нам тогда не назвать планы тем, чем они на самом деле являются, а именно догадками? Переименуйте ваши бизнес‑планы в бизнес‑догадки, финансовые планы в финансовые догадки, а стратегическое планирование – в стратегическое угадывание. Теперь вы можете перестать так о них волноваться. Они просто не стоят этого стресса.

Превращая догадки в планы, вы вступаете на опасную территорию. Планы позволяют прошлому управлять будущим. Они надевают на вас шоры. «Мы идем этим путем, потому что мы сказали, что пойдем этим путем». И в этом заключается проблема: планы несовместимы с импровизацией.

А у вас должна быть возможность импровизировать.

У вас должна быть возможность воспользоваться шансами, которые выпадут на вашу долю. Иногда вам нужно сказать: «Мы пойдем в новом направлении, потому что сегодня это имеет смысл».

Установка сроков в долгосрочных планах – тоже полная ерунда. Вы обладаете наиболее полной информацией, когда вы уже что‑то делаете, а не до того , как вы начали это делать. Однако планы вы составляете обычно до того, как начинаете дело. Это худшее время для принятия глобальных решений.

Мы говорим это не для того, чтобы вы вообще не думали о будущем и о том, как намерены преодолевать препятствия, которые встретятся вам на пути. Это полезное занятие. Просто не надо зацикливаться на этих мыслях. Велика вероятность, что, составив более чем 20‑страничный план, вы им так и не воспользуетесь, и он в итоге осядет древним ископаемым в вашем архиве.

Перестаньте тратить время на построение догадок. Решите, что вы собираетесь делать на этой неделе, а не в этом году. Определите очередную наиболее важную задачу и займитесь ею. Принимайте решения непосредственно перед тем, как начать действовать, а не задолго до этого.

Действовать по обстоятельствам – это нормально. Просто сядьте в самолет и взлетайте. Симпатичную рубашку, крем для бритья и зубную щетку можно купить, уже добравшись до места.

Перспектива работать без плана может показаться пугающей. Но слепое следование плану, не имеющему ничего общего с реальностью, должно пугать еще больше.

 

Зачем расти?

 

Люди любят спрашивать: «Какого размера ваша компания?». Это всего лишь пустой разговор, но они не ждут от вас скромного ответа. Чем больше цифра, тем более впечатляющим, профессиональным и могущественным вы кажетесь. «О, здорово!» – скажут они, если в вашей компании более 100 сотрудников. Если вы маленькие, то вас ждет: «О… это здорово». Первая фраза произносится как комплимент, вторая – просто из вежливости.

Почему так происходит? Связан ли размер бизнеса с его успехом? Почему целью всегда является доминирование?

В чем привлекательность всего большого, кроме эго? (Вам следует поискать другой ответ помимо «экономии за счет эффекта масштаба».) Что плохого в том, чтобы найти «подходящий размер» и оставаться в нем?

Разве кому‑нибудь приходит в голову сказать о Гарварде или Оксфорде: «Если бы только они начали расширяться, наняли еще несколько тысяч профессоров, а вдобавок открыли другие кампусы по всему миру… вот тогда это были бы великие школы»? Конечно же, нет. Ценность этих учебных заведений мы измеряем по‑другому. Почему же оценка бизнесов должна быть иной?

 

Может быть, для вашей компании правильным размером будет пять человек. Или 40. Или 200. А может быть, только вы и ваш компьютер. Не нужно делать предположений о том, какого размера ваша компания должна стать по прошествии некоторого времени. Растите медленно и следите за своими ощущениями – преждевременный наем сотрудников для многих компаний равносилен смерти. Также избегайте слишком быстрых рывков в развитии – они могут быть причиной того, что вы пропустите «подходящий размер».

Маленький – это не просто промежуточный этап. Маленький – это прекрасный пункт назначения сам по себе.

Вы когда‑нибудь замечали, что в то время как маленькие бизнесы желают стать больше, крупные бизнесы мечтают о том, чтобы быть более гибкими и подвижными? Нет единственно верного пути. И помните о том, что, однажды став большими, затем будет очень трудно сокращаться без увольнения людей, снижения драйва и полной смены принципов ведения бизнеса.

Ускорение роста не должно быть вашей целью. Это касается не только числа ваших сотрудников. Это также верно и для затрат: арендной платы, IT‑инфраструктуры, мебели и т. д. Рост не происходит сам по себе – вы принимаете решение. Позволяя бизнесу расти, вы усиливаете и свою головную боль. Увеличив размер затрат, вы будете вынуждены строить сложный бизнес, управление которым гораздо труднее и чревато сильным стрессом.

Не стоит стесняться своего желания быть хозяином малого бизнеса. Любой, кто управляет стабильным и прибыльным бизнесом, неважно большой он или маленький, может гордиться собой.

 

Трудоголизм

 

Наша культура поощряет идею о трудоголиках. То и дело мы слышим о людях, работающих по ночам. Они, в свою очередь, поощряют «ночное бдение» и спят в офисе. Считается, что нужно награждать медалью «За отвагу» тех, кто убивает себя на проекте. Никакое количество работы не бывает слишком большим.

 

Такой трудоголизм не только не обязателен, он глуп. Работать больше не значит больше заботиться об успехе бизнеса или больше выполнять. Это значит только то, что вы больше работаете .

В итоге трудоголики создают больше проблем, чем решают. Во‑первых, подобный стиль работы не может быть стабильным долгое время. И когда человек «перегорит», а это обязательно случится, последствия будут очень серьезными.

Трудоголики также упускают из вида самое главное. Они пытаются решать проблемы, просто посвящая им больше времени. Они хотят компенсировать интеллектуальную лень грубой силой. Это выливается в неизящные решения.

Трудоголики даже создают кризисы. Они не пытаются стать более эффективными, потому что на самом деле любят работать внеурочно. Им нравится чувствовать себя героями. Они создают проблемы (часто неосознанно), чтобы затем просто начать больше работать.

У тех, кто не имеет привычки оставаться в офисе допоздна, из‑за трудоголиков возникает ощущение, что они «просто» отрабатывают положенные часы. Это ведет к падению морального духа в коллективе, появлению у ряда сотрудников чувства вины, торжеству отношения к работе «задница‑на‑стуле», при котором люди остаются сверхурочно, даже если в это время их работа теряет продуктивность.

Если все, чем вы занимаетесь, сводится к собственно работе, то вряд ли озвучиваете свои оценки и суждения. Ваши ценности и процесс принятия решений, в конечном счете, искажены. Вы перестаете быть способными решать, что стоит усилий, а что нет. И все заканчивается усталостью и полным истощением организма. Никто не в силах принимать важные решения, будучи сильно уставшим.

На самом деле трудоголики не выполняют больше, чем нетрудоголики. Они могут заявлять, что являются перфекционистами, но это означает только трату времени на шлифовку незначительных деталей вместо того, чтобы переходить к следующей задаче.

Трудоголики – не герои. Они не берегут время, они просто сжигают его. Настоящий герой уже давно дома, он нашел более быстрый способ завершить свои дела.

 

Довольно о предпринимателях

 

Давайте перестанем пользоваться термином «предприниматель». Он устарел и несет определенную смысловую нагрузку.

Такое ощущение, что это закрытый клуб. Мысль о запуске собственного бизнеса воодушевляет любого, а не только какую‑то редкую категорию людей, которая отождествляет себя с предпринимателями.

Новая группа тех, кто начинает собственный бизнес, существует вне этих рамок. Они еще не получают прибыль и никогда не думали о себе как о предпринимателях. Многие из них даже не считают себя собственниками бизнеса. Они просто занимаются тем, что любят, живут по своим собственным правилам и получают за это деньги.

Поэтому давайте заменим это пафосно звучащее слово более приземленным. Давайте называть таких людей начинателями вместо предпринимателей. Каждый, кто создает новый бизнес, – начинатель. Вам не нужно иметь степень МВА, модный костюм, портфель или склонность к риску выше обычного. Вам нужна идея, немного уверенности и небольшое усилие, чтобы начать.

 

 

Действуйте!

 

Оставьте след во вселенной

 

Чтобы проделать первоклассную работу, нужно верить, что вы занимаетесь чем‑то особенным. Что вы оставляете значимый след во вселенной. Что вы являетесь частью чего‑то важного.

Это не означает, что вы должны найти лекарство от рака. Речь о том, что вы должны ощущать значимость своих усилий. Вы хотите, чтобы ваши клиенты говорили: «Эта штука делает мою жизнь лучше». Вы хотите, чтобы люди заметили, если вы перестанете заниматься начатым делом.

Также вам нужно ощущать срочность того, чем вы занимаетесь. Вы не располагаете вечностью. Это работа всей вашей жизни. Вы хотите создать просто еще один продукт «как‑у‑всех» или реально перетряхнуть существующий порядок вещей? Все, что вы делаете, – это ваше наследие. Не сидите на месте и не ждите, пока кто‑то другой осуществит изменения, которых вы ждете. Для того чтобы сделать мир лучше, не нужна огромная команда.

Посмотрите на Craiglist, который разрушил традиционный бизнес строчных объявлений. Компания всего с парой дюжин сотрудников зарабатывает десятки миллионов долларов выручки, имеет один из самых популярных сайтов в Интернете и изменила весь газетный бизнес.

Другой проект, The Drudge Report, которым занимается журналист Мэтт Драдж, представляет собой простую страничку в Сети, редактируемую всего одним человеком.

Тем не менее она оказывает колоссальное влияние на всю новостную индустрию – телепродюсеры, ведущие ток‑шоу на радио, газетные репортеры постоянно пользуются ею как источником новых историй.

Если вы собираетесь что‑то сделать, фокусируйтесь на том, что будет иметь значение. Эти ребята пришли отнюдь не из крупного бизнеса. Они пришли из ниоткуда и разрушили старые модели, существовавшие веками. Вы можете сделать то же самое в вашей области.

 

Чешите там, где у вас зудит

 

Самый простой и очевидный способ создать первоклассный продукт или услугу – сделать что‑то, что бы вы сами хотели использовать. Это позволит решать вопросы, которые вам действительно близки, и вы сразу сможете понять, имеет ли хоть какую‑то ценность то, что вы делаете.

У нас в 37signals мы делаем продукты, которые нужны нам самим для ведения нашего бизнеса. Например, нам нужно было научиться отслеживать, с кем мы общались, о чем шел разговор и когда нужно перезвонить в следующий раз.

Так мы создали Highrise, наш контакт‑менеджер. Нам не нужны были фокус‑группы, маркетинговые исследования или посредники. Фигурально выражаясь, у нас был зуд, и мы почесали там, где зудело.

В процессе создания продукта или услуги вам ежедневно приходится принимать сотни маленьких решений. Имея дело с чужой проблемой, вы постоянно бродите в темноте. При работе над собственной проблемой появляется свет – вы точно знаете, какой ответ является правильным.

 

Изобретатель Джим Дайсон «расчесал свою болячку».

Убираясь в доме, он заметил, что его пылесос с мешком для сбора пыли постоянно теряет мощность всасывания – пыль продолжала засорять поры пылесборника и мешала прохождению потока воздуха. Это не было чужой воображаемой проблемой – Дайсону пришлось испытать ее на своей шкуре. Он принял решение справиться с ней и через некоторое время придумал первый в мире вихревой пылесос без мешка для сбора пыли.

Играя на барабанах в бостонском симфоническом оркестре, Вик Ферт предложил идею создания более совершенной барабанной палочки. Те, что были тогда в продаже, не устраивали его, поэтому он сам начал изготавливать их в подвале своего дома и затем продавать. Однажды он уронил связку готовых палочек на пол и услышал совершенно разное звучание от падения каждой палочки. С того момента он начал так подбирать палочки, чтобы они соответствовали друг другу по степени влажности, весу, плотности и звуку, образуя идентичные пары. В результате родился слоган его продукта: «Идеальная пара». Сегодня принадлежащая ему компания выпускает более 85 тысяч барабанных палочек в день и занимает более 60 % этого рынка.

Тренер легкоатлетов Билл Бауэрман решил, что его команде нужны более совершенные беговые кроссовки. Он пошел в свою мастерскую и залил каучук в семейную вафельную печь. Так родилась знаменитая «вафельная подошва» фирмы Nike.

Эти люди «чесали там, где у них зудело» и открывали огромную аудиторию, которой было нужно в точности то же самое, что и им самим. Так же следует поступать и вам.

Создавая непосредственно то, что нужно вам , вы можете быстро оценить качество сделанного, не прибегая к посторонней помощи.

Мэри Кэй, основательница Mary Kay Cosmetics, знала, что ее косметика замечательна, потому что сама ею пользовалась. Когда‑то она ходила к местному косметологу, которая продавала изготовленные в домашних условиях средства пациентам, знакомым и друзьям. Когда косметолог умерла, Мэри Кэй купила формулы изготовления этих средств у ее семьи. Ей не нужны были фокус‑группы или исследования, чтобы понять, насколько хороша продукция. Ей просто нужно было посмотреть на свою кожу.

Что лучше всего, подход «решайте свою собственную проблему» позволяет вам влюбиться в то, что вы делаете. Вы непосредственно знаете о проблеме и о ценности ее решения. Это незаменимые знания. В конце концов, чтобы добиться результата, вам, по самым оптимистичным подсчетам, придется работать несколько лет. Может быть, даже целую жизнь. И было бы неплохо заниматься тем, что вас действительно волнует.

 

Начните что‑нибудь делать

 

У каждого из нас есть друг, который говорит: «У меня самого была идея сделать eBay. Если бы я начал над ней работать, то сейчас был бы миллиардером!». Подобная логика выглядит жалко, если не сказать бредово. Авторство идеи по созданию eBay не имеет ничего общего с непосредственно созданием eBay. Значение имеет только то, что вы делаете , а не то, о чем вы думаете, говорите или что планируете.

Полагаете, что ваша идея настолько ценна? Тогда попробуйте продать ее и посмотрите, сколько вы за это получите. Скорее всего, ответом будет «не так много». Поверьте, свои собственные идеи найдутся у каждого. Идея так и останется просто идеей, пока вы не начнете хоть что‑то делать.

 

Стэнли Кубрик однажды дал такой совет честолюбивым начинающим режиссерам: «Возьмите камеру, немного пленки и снимите абсолютно любой фильм». Кубрик знал: пока человек является новичком в какой‑то области, все, что ему нужно, – просто начать создавать. Самая важная задача – это начать. Так что берите камеру, нажимайте на «запись» и начинайте снимать.

Идей всегда в избытке, и они стоят дешево. На самом деле первоначальная идея – это настолько маленькая часть бизнеса, что ее можно не принимать в расчет. Истинный вопрос состоит в том, насколько хорошо вы ее реализуете.

 

Отсутствие времени не оправдание

 

«У меня нет на это времени» – вот наиболее частое оправдание, которым пользуются люди. Они заявляют, что с удовольствием создали бы новую компанию, изучили новый инструмент, продали изобретение, написали книгу или сделали еще что‑нибудь, но для этого в сутках не хватает часов.

Прекратите. Времени всегда достаточно, если вы его правильно тратите. И не думайте, что вам для этого нужно уйти со своей постоянной работы. Возьмитесь и начните работать над своим проектом по вечерам.

Вместо того чтобы смотреть телевизор или играть в World of Warcraft, работайте над своей идеей. Вместо того чтобы идти спать в 10 вечера, ложитесь в 11. Речь идет не о том, чтобы становиться полуночниками или работать по 16 часов в день, а всего лишь о том, чтобы выделить несколько дополнительных часов в неделю. Их будет достаточно, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

А когда вы это сделаете, то поймете, реальны ваши вдохновение и интерес или же они – промежуточный этап. Если ожидания не будут оправданы, вы просто продолжите каждый день ходить на работу, как и прежде. Вы ничем не рискнули и ничего не потеряли, кроме небольшого количества времени, так что жалеть не о чем.

Если вам чего‑то безумно хочется, вы найдете на это время, несмотря на остальные обязанности. Правда заключается в том, что большинство людей не ощущают этого всепоглощающего желания. Поэтому они защищают собственное эго оправданием о нехватке времени. Не позволяйте себе попасться на крючок этих оправданий. Ответственность за достижение ваших целей и осуществление мечтаний лежит полностью на вас.

Кроме того, идеальное время никогда не наступит. Вы всегда либо слишком молоды, либо слишком стары, либо слишком заняты, либо слишком устали, либо еще что‑нибудь. Если вы постоянно беспокоитесь о выборе идеального момента, он никогда не наступит.

 

Нарисуйте линию на песке

 

Во время своей работы не забывайте о том, почему вы занимаетесь именно тем, чем занимаетесь. Прекрасные бизнесы имеют собственную точку зрения, а не просто набор продуктов и услуг. Вы должны верить во что‑то. Обладать силой воли. Знать, за что вы готовы сражаться. А затем рассказать об этом миру.

Твердая позиция – это именно то, что привлекает преданных поклонников. Они приводят вас в пример и защищают вас. Они говорят о вас друзьям, и это работает лучше, чем любая реклама.

Твердые убеждения не даются бесплатно. Ими вы отвратите от себя некоторых людей. Они будут обвинять вас в высокомерии и отчужденности. Это жизнь. На каждого, кто любит вас, найдутся другие, которые вас ненавидят. Если то, что вы говорите, никого не задевает, возможно, вы просто недостаточно стараетесь (и, скорее всего, попросту скучны).

Множество людей не любят нас за то, что наши продукты делают меньше, чем продукты конкурентов. Они обижаются, когда мы отказываемся внедрить в нашу практику предложенную ими возможность. Но мы настолько же гордимся тем, что наши продукты делают , насколько и тем, чего они не делают.

Мы проектируем их простыми, потому что уверены: б́ольшая часть программного обеспечения и так слишком сложна (чрезмерное обилие возможностей, кнопок рождает неразбериху). Поэтому мы разрабатываем приложения, в которых избегаем таких проблем. То, что мы делаем, подходит не каждому – это нормально. Мы скорее предпочтем потерять часть клиентов, если будем уверены, что это поможет оставшимся сильнее любить наши продукты.

Когда вы не знаете, во что верите, аргументы и обсуждения могут быть бесконечными. Но если вы твердо придерживаетесь своих убеждений, решения становятся очевидными.

Например, компания Whole Foods видит свою задачу в том, чтобы продавать натуральные продукты высшего качества. Они не тратят время на бесконечные обсуждения по поводу поиска подходящих продуктов. Никто не спрашивает: «Стоит ли нам продавать этот продукт с искусственными ароматизаторами?» – потому что ответ очевиден. Поэтому вы не сможете купить в их магазинах кока‑колу или сникерс.

Эта убежденность приводит к тому, что продукты в Whole Foods стоят дорого. Некоторые завистники даже называют компанию «Кругленькая сумма» и насмехаются над теми, кто делает там покупки. Ну и что с того? Whole Foods чувствует себя превосходно.

Еще один пример – компания Vinnie’s Sub Shop, расположенная на одной улице с нашим офисом в Чикаго. Они добавляют в свои сэндвичи домашнее базиликовое масло, отчего те становятся просто восхитительными. Вам стоит как‑нибудь зайти в их магазин. На вопрос, до которого часа они работают, женщина за прилавком ответит: «Мы закрываемся, когда у нас заканчивается хлеб».

«Неужели?» – «Да. Мы получаем наисвежайший хлеб из близлежащей пекарни рано утром. Как только он заканчивается (обычно около двух‑трех часов дня), мы закрываем магазин. Мы бы могли докупать хлеб в течение дня, но он будет не так хорош, как свежевыпеченный утренний.

Нет смысла продавать лишние пару сэндвичей, если хлеб не так хорош. Заработанные на этом несколько долларов не стоят того, чтобы продавать еду, которой мы не можем гордиться».

Разве вы не предпочли бы место, похожее на это, обычной, рядовой закусочной?

 

Миссия компании невыполнима

 

Не забывайте о существовании огромной разницы между тем, чтобы действительно твердо придерживаться определенной позиции, и тем, чтобы иметь миссию компании, в которой говорится о следовании этой позиции. Речь идет о лозунгах вроде «предоставляем наилучшее обслуживание», которые пишутся лишь для того, чтобы их можно было написать и повесить на стену. Да‑да, именно о тех, которые даже звучат фальшиво и оторваны от реальности. Они похожи на пресс‑релизы, а не на призыв к действию.

 

Представьте, что вы попали в офис компании, занимающейся арендой автомобилей. В комнате холодно. Ковролин грязноват. За стойкой пусто. А затем вы видите лист бумаги, прикрепленный кнопкой к доске объявлений. Текст на нем гласит:

 

«Наша миссия состоит в том, чтобы полностью удовлетворять потребности наших клиентов в сфере аренды легковых и грузовых автомобилей, лизинга, продажи автомобилей и различных сопутствующих услуг, а также превосходить их ожидания в области сервиса, качества и цены.

Мы приложим все усилия, чтобы заслужить лояльность наших клиентов на долгие годы, предоставляя им больше, чем обещано; чтобы быть честными и справедливыми, стремиться к достижению исключительного индивидуального уровня сервиса, который будет залогом бизнес‑опыта, доставляющего удовольствие.

Мы обязаны мотивировать наших сотрудников оказывать исключительные услуги нашим клиентам путем обеспечения развития сотрудников, предоставления им возможностей для персонального роста и справедливого вознаграждения за их успехи и достижения…»

 

И вот вы сидите там, читаете эту галиматью и думаете: «За идиота они меня держат, что ли?». Очевидно, что слова на вывешенной бумаге абсолютно оторваны от реальности, с которой вы столкнулись.

Это напоминает ситуацию, когда вы звоните в компанию, а на другом конце провода записанный на автоответчик голос говорит вам: «Ваш звонок много значит для нас!». Неужели? Может быть, тогда им стоит нанять еще несколько человек в центр поддержки или предложить сервис по электронной почте, чтобы не приходилось по 30 минут ждать помощи?

Не надо фальшивых слов. Не надо подсовывать мне автоответчик, который убеждает в том, как сильно вы обо мне заботитесь. Это робот. Я знаю разницу между подлинной заботой и роботом, который запрограммирован говорить приятные вещи.

Отстаивать свои убеждения – не означает просто записать их. Это означает верить в них и жить ими.

 

Внешние деньги – это план «Z»

 

Один из первых вопросов, который вы скорее всего зададите, – откуда взять деньги на свой проект? Пожалуй, слишком часто люди думают, что правильный ответ – привлечь их извне. Если вы строите завод или ресторан, вам в самом деле могут понадобиться внешние деньги. Но многим компаниям не нужна дорогостоящая инфраструктура, особенно в наши дни.

Мы живем в экономике услуг. Тем, кто занят в сфере услуг (например, консультантам, создателям программного обеспечения, организаторам свадеб, графическим дизайнерам и так далее), нужно не так много, чтобы встать на ноги. Избегайте внешнего финансирования, если вы занимаетесь подобным бизнесом.

Вообще говоря, вне зависимости от того, какое дело вы хотите начать, привлекайте как можно меньше внешних денег. Идея тратить чужие деньги может показаться привлекательной, но тем самым вы накидываете себе петлю на шею. И вот почему.

 

Вы теряете контроль . Привлекая финансирование со стороны, вы должны будете отвечать перед инвесторами. Поначалу, пока все сходятся во мнениях, отношения прекрасны. Но что случится в дальнейшем? Разве вы начинаете собственное дело, чтобы подчиняться кому‑то еще? Стоит только привлечь деньги – и зависимость неизбежна.

 

«Выход в нал» становится б́ольшим приоритетом, нежели построение качественного бизнеса . Инвесторы хотят вернуть свои деньги, и быстро (обычно в течение трех‑пяти лет). Перспектива долгосрочного самостоятельного развития попросту пропадает, поскольку единственное их желание – выйти из бизнеса, как только представится такая возможность.

 

Трата чужих денег вызывает привыкание . Нет ничего легче, чем тратить чужие деньги. Но потом они закончатся, и вам нужно будет снова искать инвестиции. И каждый раз, когда вы приходите к инвесторам за деньгами, у вас забирают часть вашей компании.

 

Обычно это плохая сделка . Когда вы только начинаете, у вас нет никаких методов воздействия на инвестора. Это ужасное время для совершения любых финансовых транзакций.

 

Мнение клиентов сбрасывается со счетов . В конце концов вы создаете то, что хотят инвесторы , вместо того, что хотят клиенты .

 

Привлечение денег невероятно отвлекает . Поиск инвестиций тяжел и утомителен. На проведение встреч, улаживание юридических нюансов, обсуждение деталей договоров и тому подобное требуются месяцы. Все это колоссально отвлекает от того, на чем вы действительно должны концентрироваться, чтобы создать что‑нибудь и впрямь сногсшибательное.

Деньги просто того не стоят. Мы постоянно слышим эту фразу от владельцев бизнесов, которые пошли этим путем и теперь жалеют о своем шаге. Обычно история их инвестиционного «похмелья» звучит примерно так: вначале ты попадаешь во всю эту инвестиционную шумиху, затем начинаются встречи с инвесторами и/или советом директоров, и ты уже думаешь: «Господи, во что я ввязался?». Теперь кто‑то другой принимает решения за тебя.

Итак, прежде чем сунетесь в это, советуем вам поискать другие варианты.

 

Вам требуется меньше, чем вы думаете

 

Вам действительно нужны десять человек или двух‑трех пока хватит?

Вам действительно нужно 500 тысяч долларов или будет достаточно 50 тысяч (или даже 5 тысяч)?

Вам действительно нужно шесть месяцев или вы сможете что‑то сделать за два?

Вам действительно нужен большой отдельный офис или вы можете какое‑то время снимать офис совместно с другой фирмой (или вообще работать дома)?

Вам действительно нужен склад или вы можете снимать небольшое складское помещение (или использовать свой гараж/подвал), а то и вообще отдать эту услугу на сторону?

Вам действительно нужно покупать рекламу и нанимать PR‑агентство или есть другие способы быть замеченными?

Вам действительно нужно строить завод или вы можете отдать производство на аутсорсинг?

Вам действительно нужен бухгалтер или вы можете использовать Quicken и все делать самостоятельно?

Вам действительно нужен IТ‑отдел или вы можете отдать его задачи на аутсорсинг?

Вам действительно нужен сотрудник поддержки на полной занятости или вы можете самостоятельно обрабатывать поступающие запросы?

Вам действительно нужно открывать свой магазин или вы можете продавать свои товары онлайн?

Вам действительно нужны изысканные визитки фирменные бланки и брошюры или вы можете отказаться от всего этого?

Вы уловили нашу мысль? Возможно, в итоге вам придется выбрать более крупный и затратный путь развития, но не сейчас.

Нет ничего зазорного в том, чтобы быть экономным. Запуск первого продукта обошелся нам чертовски дешево. У нас не было собственного офиса – мы делили его с другой компанией. Вместо кучи серверов имелся только один. Мы не рекламировались – мы продвигались, делясь своим опытом онлайн. Мы не нанимали специального сотрудника, чтобы он отвечал на письма клиентов, – основатель компании занимался этим самостоятельно. И все работало просто отлично.

Первоклассные компании всегда стартуют в гараже. И ваша не исключение.

 

Начинайте бизнес, а не стартап

 

О, стартап! Это особая категория компаний, которая привлекает много внимания (особенно в мире технологий).

Стартап – это волшебное место. Это место, где издержки – не ваша забота. Где никогда не обсуждается такое досадное понятие, как прибыль. Где вы можете тратить деньги других людей до тех пор, пока не найдете способ самостоятельно зарабатывать. Это место, к которому неприменимы законы бизнеса.

Единственная проблема этого места – оно является выдумкой. Правда состоит в том, что любой бизнес, молодой или старый, подчиняется одним и тем же рыночным законам и экономическим правилам. Получаем доходы, несем издержки.

 

Становитесь прибыльными или исчезайте.

Стартапы пытаются игнорировать эту реальность. Ими управляют люди, которые стараются отсрочить неизбежное (то есть момент, когда их бизнес должен вырасти, стать прибыльным, устойчивым – настоящим).

Любой, кто применяет к бизнесу точку зрения «мы придумаем, как стать прибыльными в будущем», смешон. Это все равно что начать работу над созданием космической ракеты со слов: «Давайте сделаем вид, что гравитации не существует». Без четкого понимания того, как стать прибыльным, бизнес не является бизнесом – это не больше чем хобби!

Поэтому не используйте идею стартапа как основу. Вместо этого начните настоящий бизнес. Настоящему бизнесу приходится иметь дело с такими вещами, как счета и зарплата. Настоящий бизнес думает о прибыли с первого дня своего существования. Настоящий бизнес не прячет серьезные проблемы за отговоркой: «Все нормально, мы же стартап». Ведите себя как подобает настоящему бизнесу, и у вас будет гораздо больше шансов на успех.

 

Создавать ради продажи – значит провалиться

 

Еще один вопрос, который вы часто слышите даже на начальном этапе: «Какова ваша стратегия выхода?». Что это за люди, которые не могут приступить к созданию бизнеса без наличия стратегии выхода? К чему такая спешка? У вас что‑то не в порядке с приоритетами, если вы думаете о том, как выбраться, еще до того, как нырнули.

Будете ли вы начинать отношения, заранее планируя разрыв? Будете ли вы обсуждать брачный контракт на первом свидании? Будете ли вы встречаться с адвокатом по разводам в первое утро после свадьбы? Это было бы странно, не правда ли?

Вам нужна стратегия управления, а не стратегия выхода из проекта. Вам нужно думать о том, как развивать и делать успешным ваш проект, а не о том, как покидать корабль. Если вся ваша стратегия основана на том, что вы уйдете, весьма вероятно, что далеко вы не продвинетесь.

 

Вы видите много честолюбивых бизнесов, связывающих свои надежды с продажей. Но шансы на то, что они будут куплены, очень малы. Существует только слабая надежда, что какой‑то большой игрок согласится на выгодное приобретение. Возможно, один из тысячи? Или один из десяти тысяч?

Создавая компанию с намерением продать ее в дальнейшем, вы неправильно расставляете акценты. Вместо того чтобы завоевывать любовь клиентов, вы ищете покупателя. Это неверная позиция, не нужно на ней зацикливаться.

Предположим, что вы проигнорировали этот совет и сумели успешно справиться с задачей. Вы создали бизнес, продали его и получили отличное вознаграждение. Что тогда? Перебраться на остров и целыми днями потягивать пинаколаду? Это действительно сделает вас счастливыми? Уверены ли вы, что это лучше занятия бизнесом, который вам нравится, в успех которого вы верите?

Именно поэтому вы часто слышите о владельцах бизнеса, которые успешно продали свою долю, уехали в отпуск на полгода, а затем вернулись обратно в игру. Они скучают по тому, что потеряли. Но, как правило, обычно их новый бизнес далеко не так хорош, как первый.

Не следуйте их примеру. Если вы успешно управляете бизнесом и дела идут хорошо, продолжайте в том же духе. Не так часто вокруг происходят хорошие вещи. Не дайте вашему успешному бизнесу стать бизнесом, который вы упустили.

Не наращивайте массу. Стремитесь к тому, чтобы иметь меньше массы. Сейчас вы меньше, рациональнее и быстрее, чем когда‑либо в будущем. Вскоре вы начнете набирать массу.

Но чем массивнее объект, тем больше энергии требуется для изменения его направления. Это так же верно для мира бизнеса, как и для физического мира.

Масштаб растет из‑за:

• долгосрочных договоров;

• избыточного персонала;

• долгосрочных решений;

• встреч;

• невнятных процедур;

• запасов (физических или ментальных);

• лишнего оборудования, программного обеспечения, технологических процессов;

• долгосрочных планов развития;

• офисных политик.

 

Избегайте этих вещей, насколько возможно. Тогда легко сможете сменить направление. Чем легче лодка, тем проще ей менять курс.

У огромных организаций уходят недели, месяцы или годы на то, чтобы развернуться. Их руководители увлекаются разговорами и проводят встречи вместо того, чтобы действовать. Благодаря сохранению небольшой массы вы сможете быстро изменять вашу бизнес‑модель, продукт, набор возможностей, маркетинговую политику. Вы можете делать ошибки и быстро их исправлять. Вы можете изменять свои приоритеты или ориентацию. И, что самое важное, – менять свое мировоззрение.

 

 

Развивайтесь

 

Принимайте ограничения

 

«У меня недостаточно времени/денег/людей/опыта…» Хватит ныть! Меньше – это хорошая штука. Ограничения – это скрытые возможности. Ограниченные ресурсы заставляют вас рациональнее распоряжаться тем, что вы имеете. Отсутствие возможностей для расточительства вынуждает вас быть изобретательными.

Вы когда‑нибудь видели оружие, которое делают заключенные из мыла и других обыденных предметов? Они обходятся подручными средствами. Разумеется, мы не имеем в виду, что вам нужно выйти на улицу и ударить кого‑нибудь стержнем от ручки. Просто проявите немного изобретательности, и вы будете поражены результатом, которого в состоянии достичь, обладая самой малостью.

Писатели постоянно используют «стесняющие факторы» для стимуляции вдохновения. Шекспир наслаждался ограничениями сонетов (четырнадцатистрочных лирических стихотворений, написанных пятистопным ямбом). Хайку и лимерики также строятся по жестким правилам, что приводит к творческим находкам. Такие писатели, как Эрнест Хемингуэй и Раймонд Карвер, осознали, что только благодаря простому и ясному языку они могут добиваться максимального впечатления.

Самое продолжительное в истории игровое телевизионное шоу The Price is Right также является отличным примером того, как ограничения пробуждают изобретательность. Шоу состоит из более чем 100 игр. Каждая из них, в свою очередь, основана на единственном вопросе: «Сколько стоит эта вещь?». Эта простая формула помогла завоевать поклонников более чем в 30 странах.

Авиакомпания Southwest Airlines, в отличие от большинства других авиаперевозчиков, которые летают на нескольких моделях самолетов, использует только Boeing 737. Как следствие, каждый пилот Southwest, стюардесса и член наземной команды могут обслуживать любой из рейсов компании. Вдобавок к этому в Southwest все запасные части подходят к любому из самолетов. А это означает более низкие издержки и более простой в управлении бизнес. Они сами упростили себе жизнь.

Создавая Basecamp, мы имели целый ряд ограничивающих факторов. Нам нужно было продолжать работать в своей студии дизайна, у которой были клиенты. Основатели компании жили с семичасовой разницей во времени (Дэвид занимался программированием в Дании, остальная часть команды находилась в США). Плюс маленькая команда и полное отсутствие внешнего финансирования. Эти ограничения заставили нас делать продукт простым.

В настоящее время у нас больше ресурсов и членов команды, но мы все еще принудительно создаем ограничения. Над одним продуктом одновременно работают только один или два человека. И мы всегда стремимся свести набор возможностей наших приложений к минимуму. Запирая себя в эти рамки, мы не допускаем создания «раздутых» продуктов.

Так что, перед тем как запеть песню «Нам не хватает», подумайте, как далеко вы сможете продвинуться, используя имеющиеся ресурсы.

 

Создайте половину продукта, а не недоделанный продукт

 

Вы можете быстро превратить набор прекрасных идей в один паршивый продукт, если будете пытаться реализовать их все сразу. Вы просто не можете сделать все, что хотите, сразу на хорошем уровне. У вас ограничено время, ресурсы и возможности концентрации. Очень сложно сделать на достойном уровне хотя бы одну вещь. А как насчет того, чтобы классно сделать десять вещей одновременно? Забудьте об этом.

Пожертвуйте частью своих любимых идей ради будущего блага. Умерьте свои амбиции наполовину. Поверьте, лучше иметь классную половину, чем бестолковое целое.

Большинство ваших замечательных идей не будут казаться такими уж замечательными спустя некоторое время. А уж если они действительно настолько фантастические, вы всегда сможете реализовать их позже.

 

Многие вещи становятся лучше, когда их сокращают. Чтобы сделать потрясающий фильм, режиссеры вырезают хорошие сцены. Чтобы сделать отличный альбом, музыканты не включают в него хорошие треки. Чтобы сделать книгу великолепной, писатели удаляют из нее хорошие страницы. За время, прошедшее между предпоследней и последней правками, мы сократили эту книгу вдвое. Поверьте, стало лучше.

Так что начните с ограничений. Путь к великому начинается с отбрасывания всего, что хорошо лишь в умеренных дозах.

 

Начните с эпицентра

 

Когда вы начинаете что‑то новое, существует ряд сил, действующих на вас в разных направлениях. Есть вещи, которые вы можете сделать, вещи, которые вы хотите сделать, и вещи, которые вам придется сделать. С того, что делать придется, и нужно начинать. Начните с эпицентра.

Например, если вы хотите открыть палатку по продаже хот‑догов, вы можете беспокоиться о приправах, самой палатке, названии, оформлении. Но первое, о чем вам стоит позаботиться, – это о самих хот‑догах. Хот‑доги – это эпицентр. Все остальное вторично.

 

Чтобы понять, где находится эпицентр, задайте себе вопрос: «Если я это уберу, будет ли все еще существовать то, что я продаю?». Палатка для хот‑догов не будет палаткой для хот‑догов без самих хот‑догов. Вы можете убрать лук, соус, горчицу и т. п. Некоторым не понравятся ваши сосиски безо всяких добавок, но у вас все еще будет палатка для хот‑догов. Но без одного‑единственного – хот‑дога – у вас попросту не может быть палатки, в которой продаются хот‑доги.

Поэтому определите, где у вас находится эпицентр. Какую часть вашего уравнения нельзя убрать? Если вы можете оставаться в деле без этой штуки и вон той штуки, значит, они не являются эпицентром. Отыщите эпицентр, сконцентрируйте всю энергию на том, чтобы сделать его настолько идеальным, насколько это вообще возможно. Все остальное, чем вы занимаетесь, зависит от этого фундамента.

 

Игнорируйте детали на ранних стадиях

 

Архитекторы не задумываются о том, какой плиткой отделать душевую или какую посудомоечную машину установить на кухне, до тех пор, пока не будет завершена планировка помещения. Они знают, что решения по подобным деталям лучше принимать позже.

Вам нужно подходить к реализации своей идеи точно так же. Детали решают все. Но слишком раннее увлечение деталями ведет к расхождению во мнениях, лишним встречам и задержкам. Вы утонете в вещах, которые на самом деле неважны. Вы потратите время на принятие решений, которые в любом случае изменятся. Так что игнорируйте детали – на какое‑то время. Сначала справьтесь с основой, а уже затем беспокойтесь об особенностях.

Начиная что‑нибудь проектировать, мы схематично набрасываем наши идеи на бумаге с помощью большого и толстого маркера вместо обычной шариковой ручки. Почему? У ручек слишком тонкие кончики. У них слишком высокое разрешение. Они подстрекают вас к тому, чтобы заботиться о вещах, о которых еще рано заботиться. Например, о совершенствовании затенения или о том, какую линию выбрать: непрерывную или пунктирную. В конце концов вы начинаете концентрироваться на вещах, которые пока должны находиться вне поля зрения.

С толстым маркером невозможно уйти так глубоко в детали. Вы можете только рисовать фигуры, линии и таблицы.

И это хорошо. В самом начале вам стоит заботиться только об общей картине.

Уолт Стэнчфилд, известный преподаватель рисования студии Диснея, часто поощрял аниматоров вначале «забывать о деталях». Причина – на ранних этапах детали вам ничего не дадут.

Кроме того, зачастую вы не можете знать заранее, какие детали окажутся наиболее значимы. Только начав работу, вы поймете, чему стоит уделить особое внимание, почувствуете, чего не хватает. Вот тогда‑то и наступит время заниматься деталями, но не раньше.

 

Принять вызов – значит продвинуться вперед

 

Когда вы откладываете принятие решений, они начинают накапливаться. Образовавшиеся «завалы» либо игнорируются, либо решаются в спешке, либо вообще выбрасываются. В итоге каждая отдельная проблема из этой кипы остается нерешенной.

Когда это возможно, замените выражение «Давайте над этим подумаем» на «Давайте примем решение по этому вопросу». Отнеситесь серьезно к принятию решений. Не ждите идеального варианта. Примите решение и двигайтесь дальше.

Вам нужно попасть в ритм, постоянно делая выбор. Принимая одно решение за другим, вы попадаете в поток, создаете движущую силу и укрепляете командный дух. Решения – это прогресс. Каждое принятое решение – это кирпичик в вашем фундаменте. У вас не получится развиваться на основе «мы примем решение позже». Развиваться можно только тогда, когда решения приняты.

Проблема выходит наружу, когда вы откладываете принятие решений в надежде, что идеальный ответ придет к вам позже. Этого не будет. Вы с одинаковым успехом можете достойно принять вызов как сегодня, так и завтра.

Пример из нашей жизни. В течение длительного времени мы избегали создания партнерской программы для наших продуктов, потому что «идеальное» решение казалось слишком сложным: нужно было автоматизировать расчеты, наладить рассылку чеков, изучить зарубежное налоговое законодательство для расчетов с иностранными дилерами и т. д. Поворотный момент наступил, когда мы задали вопрос: «Какое приемлемое решение мы можем легко принять прямо сейчас?». Ответ нашелся быстро: платить дилерам по безналичному расчету вместо наличных.

Так мы и поступили.

Какое‑то время мы использовали этот подход, а затем в итоге создали систему, которая выплачивает наличные. Основной посыл этой истории: вам не нужно вечно жить с однажды принятым решением. Если вы ошиблись, позже можно все исправить.

Неважно, как долго вы будете планировать, все равно какие‑то вещи пойдут наперекосяк. Не нужно усугублять проблему, слишком долго откладывая ее и анализируя ситуацию еще до того, как вы хоть что‑то сделали.

Длительные проекты пагубно влияют на командный дух. Чем больше времени занимает разработка, тем менее вероятен запуск. Примите вызов, делайте успехи и выпустите уже что‑нибудь наружу, пока у вас есть мотивация и энергия это сделать.

 

Будьте музейным хранителем

 

У вас не получится сделать отличный музей, если вы поместите все мировое искусство в одну комнату. Это будет склад. Великими музеи делает все то, что не находится на стенах. Музейный хранитель делает осознанный выбор: это должно остаться, а это можно приберечь. В запасниках всегда находится гораздо больше, чем на стенах. Самое лучшее – это подподподмножество всех возможных вариантов. Выбор музейщиков сродни процессу редактирования.

Большое значение имеет именно то, что вы оставляете за рамками. Итак, осознанно посмотрите на то, что можно убрать, упростить и рационализировать. Будьте музейным хранителем. Будьте верны тому, что действительно имеет ключевое значение. Отделяйте все лишнее, пока у вас не останется только самое важное. Затем сделайте это снова. Если потребуется, позднее вы всегда сможете вернуть ранее убранное на прежнее место.

Продуктовые магазины Zingerman’s – одни из самых известных в Америке. Их успех в том, что владельцы думают о себе как о музейных хранителях. Они не просто заполняют полки магазинов. Они их курируют .

Существует веская причина, по которой команда Zingerman’s успешно продает каждое из наименований оливкового масла, – они верят, что любое из них великолепно. Сотрудники Zingerman’s в течение многих лет знают каждого производителя, посещают его и вместе с ним отбирают оливки. Именно поэтому Zingerman’s может ручаться за неподдельную полноту вкуса каждого сорта масла.

Посмотрите, как, например, владелец Zingerman’s описывает оливковое масло Pasolivo на сайте компании:

 

«Впервые я отведал это масло много лет назад после случайной рекомендации и взял его на пробу. Множество масел приходит к нам в красивых бутылках, о каждом из них можно рассказать интересную историю – и это масло не было исключением, но далеко не каждое из них является настолько чудесным. В отличие от остальных Pasolivo обратило на себя мое внимание, как только я его попробовал.

Оно яркое, полное и пикантное. В нем без всяких скидок есть все, что я ценю в масле. Наравне с великолепными сельскими маслами из Тосканы оно по праву считается одним из лучших масел в Америке. Настоятельно рекомендую».

 

Владелец действительно попробовал масло и принял решение продавать его, основываясь на собственном вкусе. Речь идет не об оформлении, маркетинге или цене. Речь идет о качестве. Он попробовал его и понял, что оно должно присутствовать в его магазинах. Вам тоже следовало бы применять подобный подход.

 

Тратьте на решение проблем меньше сил

 

Понаблюдайте за шеф‑поваром ресторана Kitchen Nightmares Гордоном Рамси, и вы увидите прекрасный образец для подражания. В меню неудачных ресторанов слишком много блюд. Их владельцы почему‑то считают, что наличие любого из существующих на свете блюд усилит привлекательность ресторана. Напротив, количество только способствует тому, что качество большинства блюд будет оставлять желать лучшего (а складские запасы станут постоянной головной болью).

 

Поэтому почти всегда первый шаг Рамси на новом месте – это сокращение меню, обычно с более чем 30 блюд до десяти. Подумайте об этом. Вначале идет не улучшение существующего меню. Вначале идет его сокращение. А уже потом он «наводит глянец» на то, что осталось.

Когда что‑то не работает, обычный подход заключается в том, чтобы бросать на решение проблемы больше ресурсов. Больше людей, времени и денег. Все это в итоге приводит к разрастанию проблемы. Правильный подход – действовать в обратном направлении, то есть сокращать.

Поэтому делайте меньше. Ваш проект может и не столкнуться с теми проблемами, которых вы опасаетесь. Вообще говоря, существует немаленькая вероятность того, что все закончится даже лучше, чем вы ожидаете. Вы будете вынуждены принимать непростые решения и делать выбор в пользу того, что действительно имеет значение.

Если вы начнете сдвигать сроки и увеличивать бюджет, вы никогда не остановитесь.

 

Сосредоточьтесь на том, что не будет меняться

 

Множество компаний фокусируются на том, что может «выстрелить» в будущем. Они привязываются к новым и горячим темам. Они следуют за новейшими трендами и технологиями.

Это удел дураков. Вы начинаете концентрироваться на моде, а не на сути. Вы начинаете уделять внимание тому, что постоянно изменяется, а не тому, что остается неизменным.

Весь ваш бизнес должен строиться вокруг того, что останется неизменным. Того, что интересует людей прямо сейчас и будет интересовать их десять лет спустя. Вот в эти вещи и стоит инвестировать.

Amazon.com фокусируется на быстрой (или бесплатной) доставке, прекрасном ассортименте, хороших условиях возврата товара и приемлемых ценах.

Японские автопроизводители также сосредоточивают внимание на базовых принципах, которые остаются неизменными: надежности, доступности и практичности. Люди хотели иметь эти вещи 30 лет назад, хотят сейчас и будут хотеть спустя еще 30 лет.

В 37signals мы сосредоточены на таких вещах, как скорость, простота, удобство использования и понятность. Эти желания неподвластны времени. Невозможно, чтобы через десять лет люди однажды проснулись и сказали: «Мы бы хотели, чтобы программы были труднее в использовании». Они не скажут: «Мы бы хотели, чтобы это приложение работало медленнее».

Запомните: мода проходит. Когда вы концентрируетесь на неизменных вещах, вы делаете ставку на то, что никогда не станет безвкусным.

 

Звучание – на кончиках ваших пальцев

 

Мастера игры на гитаре говорят: «Звучание – на кончиках ваших пальцев». Вы можете купить такую же гитару, педали эффектов и усилитель, что и у Эдди Ван Халена. Но когда вы начнете играть, у вас все равно будет свое собственное звучание.

Точно так же и Эдди может взять старенькую гитару, купленную в каком‑нибудь ломбарде, и вы все равно сможете понять, что это играет Эдди Ван Хален. Качественные инструменты, конечно, помогают, но правда состоит в том, что их звучание зависит от вас самих.

Для людей вообще характерно зацикливаться на инструментах вместо того, чтобы думать о том, что они будут делать с их помощью. Примеров множество: дизайнеры, которые используют массу неординарных шрифтов и модных фильтров в Photoshop, но которым нечего сказать; фотографы‑любители, обсуждающие преимущества пленочной и цифровой фотографии вместо того, чтобы сосредоточиться на повышении собственного мастерства.

Многие начинающие игроки в гольф думают, что им нужны дорогие клюшки. Но настоящее значение имеет удар, а не клюшка. Дайте Тайгеру Вудсу набор дешевых клюшек, и он все равно разнесет вас в пух и прах.

Оборудование служит для людей палочкой‑выручалочкой. Они не хотят тратить долгие часы на тренировки, предпочитая тратить огромные состояния в магазине. Они ищут короткий путь. Но чтобы быть на уровне, вам не нужно лучшее в мире оборудование. И чтобы приступить к делу, вам оно точно не потребуется.

В бизнесе слишком многие озабочены выбором инструментов, нюансами программ, вопросами масштабирования, стильным офисным интерьером, представительной мебелью и другими пустяками вместо того, что действительно имеет значение. А значение имеет то, как вы собираетесь привлекать клиентов и зарабатывать деньги.

Это также относится к людям, которые хотят вести блог, подкасты или снимать видео для своего бизнеса, но слишком озабочены тем, какие инструменты им нужно использовать. Настоящее значение имеет контент. Вы можете использовать массу дорогостоящего оборудования, но если вам нечего сказать… что ж, значит, вам нечего сказать.

Пользуйтесь тем, что уже имеете, или тем, что можете недорого достать. Затем действуйте. Значение имеет не ваш инвентарь. Суть в том, чтобы вы показывали максимум того, на что способны, используя имеющиеся под рукой средства. Звучание – на кончиках ваших пальцев.

 

Продавайте побочные продукты

 

Работая над основным, вы производите еще что‑то дополнительно. Вы не можете создавать только что‑то одно. Всякая деятельность имеет побочные продукты. Внимательные и изобретательные бизнес‑умы замечают эти побочные продукты и видят в них новые возможности.

Деревообрабатывающая индустрия продает то, что обычно считается мусором, – опилки, щепки, обрезки древесины – за приличные деньги. Эти побочные продукты используются при производстве топлива для каминов, бетона, прессованной фанеры и ДСП, грунтовой подстилки, средств для борьбы с гололедом и во многих других областях.

 

Но вы, скорее всего, не занимаетесь промышленным производством. Поэтому вам бывает трудно заметить побочные продукты своего труда. Деревообрабатывающая компания видит свои отходы. Они не могут не замечать своих опилок. Но вы не замечаете собственных возможностей. Возможно, вы даже не задумывались о том, что производите какие‑либо побочные продукты. Это близорукий подход.

Наша последняя книга, Getting Real, – побочный продукт. Фактически мы написали эту книгу, даже не подозревая об этом. Опыт, полученный в процессе развития компании и разработки ПО, был побочным продуктом выполнения нашей работы. Вначале мы оформили наши знания в виде записей в блоге, затем в виде серии мастер‑классов, а затем в виде PDF и бумажной книги. Этот побочный продукт принес 37signals более миллиона долларов напрямую и, вероятно, еще более миллиона долларов косвенно.

Рок‑группа Wilco нашла ценный побочный продукт в своем процессе звукозаписи. Группа засняла процесс создания альбома и выпустила документальный фильм, названный «Я пытаюсь разбить твое сердце». В нем представлен захватывающий взгляд без купюр на творческий процесс и внутреннюю кухню группы. Они не только заработали деньги на самом фильме, но также использовали его как средство для выхода на более широкую аудиторию.

Генри Форд научился создавать из древесной стружки, остающейся при производстве модели «Т», брикеты древесного угля. Он построил угольную фабрику, названную Ford Charcoal (позднее переименованную в Kingsford Charcoal). Сегодня Kingsford по‑прежнему является ведущим производителем древесного угля в Америке.

Компании, выпускающие программное обеспечение, обычно не задумываются о написании книг. Музыкальные группы обычно не задумываются о том, чтобы снять фильм о процессе записи альбома. Автопроизводители обычно не думают о том, чтобы продавать уголь. Скорее всего, даже не догадываясь об этом, и вы производите что‑то подходящее для продажи.

 

Запускайтесь сейчас

 

Когда ваш продукт или услуга готовы к употреблению? Когда вам стоит начать их продавать? Когда можно дать людям возможность пользоваться ими? Вероятно, гораздо раньше, чем вам кажется. Как только ваш продукт делает то, что он должен делать, покажите его рынку.

То, что у вас по‑прежнему остается список незавершенных дел, не означает, что продукт не готов. Не надо все задерживать из‑за того, что вам осталось дошлифовать детали. Вы сможете сделать это позже. И, очень может быть, лучше, чем сейчас.

Посмотрите на проблему с другой точки зрения. Если бы вам нужно было запустить бизнес за две недели, что бы вы отбросили? Забавно, как подобный вопрос вынуждает вас фокусироваться. Внезапно вы понимаете, что без многого можно обойтись. А то, что вам необходимо , кажется очевидным. Когда вы устанавливаете сроки, то получаете ясность. И это лучший способ заставить свой внутренний голос говорить: «Нам это не нужно».

Отложите все, что вам не нужно для запуска. Создавайте все жизненно необходимое сейчас, а все роскошества оставьте на потом. Существует уйма вещей, которые вам не понадобятся прямо в первый день.

Когда мы запустили Basecamp, у нас не было механизма получения платы с клиентов. Поскольку продукт требовал ежемесячной оплаты, мы знали, что у нас будет 30 дней на решение этой задачи. Поэтому мы использовали время перед запуском для того, чтобы заняться более важными для первого дня проблемами. Проблемы 30‑го дня могли подождать.

Марка обуви Camper открыла свой магазин в Сан‑Франциско еще до завершения ремонтных работ и назвала его Walk in Progress. Посетители могли рисовать прямо на стенах пустого магазина. Camper выставлял ботинки прямо на дешевой фанере, положенной поверх обувных коробок. А самой известной надписью, оставленной посетителем на стене, стала: «Оставьте магазин таким, какой он есть сейчас».

Точно так же основатели Crate and Barrel, открывая свой первый магазин, не стали ждать и делать модные стенды. Они выставили коробки и бочки, в которых им доставили груз, а сверху положили товары.

Также не путайте предложенный подход с экономией на качестве. Вы же хотите создать что‑то замечательное. Мы говорим о том, что лучший путь достичь этого – через последовательные итерации. Перестаньте думать о том, что будет работать, – выясните это на практике.

 

 

Продуктивность

 

Иллюзия договоренности

 

Мир бизнеса захламлен мертвыми документами, которые только съедают ваше время. Докладами, которые никто не читает, диаграммами, на которые никто не смотрит, и спецификациями, которые никогда не описывают завершенный продукт. На подготовку этих документов уходит целая вечность, на то, чтобы забыть о них, – секунды.

Если вам нужно что‑то объяснить, постарайтесь приблизить объяснение к реальности. Вместо того чтобы описывать внешний вид продукта, просто нарисуйте его. Вместо того чтобы объяснять, как что‑то звучит, просто издайте этот звук. Делайте все, что в ваших силах, чтобы убрать лишние уровни абстракции.

 

Главная проблема абстракций, таких как отчеты и документы, заключается в том, что они создают иллюзию договоренности. Сотня человек может читать одни и те же слова, но в своих головах они будут представлять сотню разных вещей.

Настоящее понимание возникает при переходе к чему‑то более реальному. Эту ситуацию можно сравнить с чтением книги. При чтении каждый из нас представляет персонажей по‑своему. И лишь непосредственно видя людей, мы получаем точное представление о том, как они выглядят.

Приняв решение построить «аэропорт будущего», авиакомпания Alaskan Airlines не стала полагаться на чертежи и наброски. Ее сотрудники арендовали склад и создали макет аэропорта, используя картонные коробки для изображения скамеек, стоек регистрации и багажных лент. Затем команда перебралась в город Анкоридж, чтобы построить там небольшой «прототип» и протестировать все системы на реальных пассажирах и служащих. Конечный проект, приблизивший процессы к реальности, помог увеличить продуктивность работы сотрудников аэропорта и существенно сократить время ожидания в очередях для пассажиров…

Один из самых уважаемых мастеров по изготовлению мебели Сэм Малооф считал невозможным отразить в рабочем чертеже стула или кресла все замысловатые и тонкие детали. Он говорил: «Очень часто я не понимаю, как нужно сделать тот или иной элемент, пока не начну работать стамеской, рашпилем или другим необходимым мне инструментом».

Нам всем стоит взять на вооружение именно такой подход. Стамеску в руки – и начинайте делать что‑то по‑настоящему ценное! Все остальное только отвлекает внимание.

 

Причины, чтобы перестать

 

Очень легко, опустив голову, погрузиться в работу над тем, что, как вам кажется, должно быть сделано. Гораздо труднее поднять голову и спросить себя «зачем?».

Вот список важных вопросов, которые нужно себе задать, чтобы убедиться: вы занимаетесь именно тем, что имеет значение.

 

Зачем вы это делаете? Вы можете точно ответить себе на этот вопрос или приступили к работе просто потому, что кто‑то предложил вам этим заняться? Довольно часто именно так и бывает. Но что стоит за этой работой? И кто в итоге от нее выиграет? Поиск ответов на эти вопросы поможет вам лучше разобраться в самой работе.

 

Какую проблему вы решаете? В чем, собственно, заключается проблема? Ваши клиенты сбиты с толку? Или вы сами находитесь в замешательстве? Что‑то не до конца понятно? Действительно ли вы нуждаетесь в чем‑то ранее недоступном? Иногда, задавая себе эти вопросы, вы вдруг понимаете, что решаете воображаемые проблемы. Стоп! В этот момент нужно остановиться и переоценить то, чем вы, черт возьми, занимаетесь.

 

Действительно ли это полезно? Спутать энтузиазм с полезностью очень легко. Конечно, иногда здорово немного развлечься и сделать что‑то классное. Но рано или поздно необходимо задать себе вопрос: «Действительно ли это принесет пользу?». Классное со временем перестанет быть таковым. Полезное – никогда.

 

Добавляете ли вы ценность? Добавлять просто что‑то легко, добавлять ценность – сложно. Действительно ли то, над чем вы сейчас трудитесь, делает продукт более ценным для клиентов? Смогут ли они получить больше, чем раньше, от этого нововведения? Иногда то, что, по вашему мнению, добавляет ценность, на самом деле уменьшает ее. Ценность заключается в балансе. Слишком много кетчупа может испортить картошку фри.

 

Изменит ли это поведение? Ваша работа действительно повлияет хоть на что‑то? Не добавляйте в продукт ничего нового, пока не убедитесь в реальном влиянии этого нового на использование вашего продукта потребителями.

 

Существует ли более легкий способ? Задавайте этот вопрос, над чем бы вы ни работали. Часто можно обнаружить более легкий вариант, который будет более чем приемлем при решении проблемы. Обычно задачи довольно просты – нам только кажется, что для них нужны сложные решения.

 

Что бы вы могли сделать вместо этого? Правильная расстановка акцентов особенно важна для маленьких компаний с ограниченными ресурсами. Работая в данный момент над А, успеваете ли вы по‑прежнему завершить Б и В до апреля? Если нет, возможно, вместо работы над А нужно выбрать Б или В? Если вы надолго сосредоточите усилия на решении одного проекта, значит, другие не будут реализованы.

 

Действительно ли дело того стоит? Действительно ли совещание заслуживает того, чтобы на час оторвать шесть человек от работы? Действительно ли необходимо работать сегодня всю ночь напролет или начатое можно закончить завтра? Действительно ли пресс‑релиз, который выпустил ваш конкурент, заслуживает вашей головной боли? Действительно ли стоит тратить деньги на рекламу? Прежде чем погрузиться во что‑то, определите реальную стоимость предстоящего дела.

Продолжайте задавать себе (и другим) вопросы, приведенные выше. Конечно, не нужно превращать этот процесс в формальность, но и пренебрегать им тоже не стоит.

Также не нужно бояться своих выводов. Иногда прекращение работы – это правильный шаг, даже если вы уже вложили в нее много усилий. Не тратьте хорошее время на плохую работу.

 

Перерывы – враги продуктивности

 

Вы регулярно работаете допоздна и в выходные на дому? Это отнюдь не свидетельствует об огромных объемах работы. Это, увы, говорит о том, что до конца вы доводите мало дел. Причина тому – перерывы.

Задумайтесь над тем, когда вы делаете б́ольшую часть работы? Если вы похожи на большинство людей, то ответ будет – ночью или ранним утром. И неслучайно – это как раз то время, когда вокруг вас никого нет.

В 14 часов люди обычно находятся на совещаниях, отвечают на почту или общаются в чате с коллегами. Эти похлопывания по плечу и импровизированные междусобойчики могут казаться безобидными. На самом деле они губительны для продуктивности. Неважно, чему посвящены перерывы. Важно то, что, когда вас прерывают, работа не делается.

Перерывы дробят ваш рабочий день. 45 минут работы – и затем вы разговариваете по телефону. Еще 15 минут – и вам пора на обед. Спустя еще час вы спешите на послеобеденное совещание. В результате на часах уже шесть вечера, и у вас была всего пара часов без перерывов, чтобы делать свое дело. Вы не можете вершить важные дела в режиме «старт – остановка, старт – остановка».

Для этого вам необходимо перебраться в «область уединения». Несомненно, вы наиболее продуктивны как раз в периоды, когда предоставлены сами себе. Когда вашему мозгу не нужно переключаться между разными задачами, вы способны переделать массу дел. (Вы когда‑нибудь замечали, как много успеваете сделать во время полета на самолете, находясь офлайн, без внешних раздражителей?)

Чтобы очутиться в «области уединения», требуется определенное время и отсутствие вмешательств. Проведем параллель с быстрым сном: человек не может просто взять и перейти в эту фазу. Сначала нужно заснуть, а уже затем постепенно наступает фаза быстрого сна. Малейшее внешнее воздействие – и все придется начинать сначала.

По аналогии с быстрым сном, во время которого вы погружаетесь в состояние спокойствия и расслабленности, рабочая «область уединения» готовит для вас настоящие чудеса продуктивности.

Время, когда вы предоставлены сами себе, не обязательно должно приходиться на первые часы после полуночи. Можно установить на работе правило, согласно которому половину дня (первую или вторую – как удобнее) вы предоставлены только сами себе. Распорядитесь, чтобы с 10 и до 14 часов никто не мог разговаривать друг с другом (за исключением обеденного времени). Или по взаимной договоренности с коллегами объявите «временем одиночества» один день недели, например четверг. Важно, чтобы «периоды уединения» были продолжительными, это поможет избежать ситуаций снижения продуктивности.

Постоянно придерживайтесь введенных правил и тем самым избавьтесь от зависимости общения. Откажитесь на этот период от «аськи», телефонных звонков и совещаний. Просто забаррикадируйтесь от внешнего мира и приступайте к работе. Вы будете удивлены тем, насколько больше сможете сделать.

Даже в обычные дни при взаимодействии с коллегами старайтесь использовать вместо отрывающих от дел способов коммуникации (например, телефона или личных встреч) пассивные методы общения, не требующие от людей немедленного ответа (вроде электронной почты).

Помните: ваш день находится в осаде постоянных перерывов. Ваша задача – отвоевать его обратно!

 

Совещания токсичны

 

Худшая разновидность перерывов – совещания. И вот почему:

• обычно это одни разговоры и абстрактные идеи, а не обсуждение реальных вещей;

• количество информации в минуту на совещаниях ничтожно мало;

• их участники в два счета удаляются от намеченной темы;

• они требуют тщательной подготовки, которая, впрочем, никогда не проводится;

• как правило, совещания имеют настолько туманные повестки, что никто до конца не уверен в их цели;

• на них неминуемо присутствует хотя бы один недоумок, который воспользуется своим шансом потратить общее время на чепуху;

• совещания дают потомство – за одним следует другое, за другим – третье…

 

 

Кроме того, совещания, к сожалению, распланированы как телевизионные шоу. На них выделяется минимум 30 минут или час, потому что именно так работают программы‑планировщики (наверняка вы ни разу не видели, чтобы кто‑то планировал в Outlook семиминутное совещание). Даже если на достижение совещательной цели требуется всего семь минут, участников, как правило, заставляют отсиживать «шоу» по полной. Не растягивайте семь минут на 30!

Настоящая цена совещаний, если о ней задуматься, может шокировать. Предположим, вы планируете провести часовое совещание с участием десяти человек. На самом деле это будет не часовое, а десятичасовое совещание. Вы тратите десять часов продуктивной работы в обмен на один час совещательного времени. А с учетом затрат на смену вида деятельности (прекращение своей непосредственной работы, переход в другое помещение, возвращение к прежней работе), скорее всего, получится даже 15 часов!

Выгодный ли это обмен – 10–15 часов продуктивного труда на один час встречи? Возможно, иногда да. Но цена таких решений довольно значительна. Если проводить оценку с точки зрения чистых затрат, то совещания такого масштаба очень быстро становятся пассивами, а не активами.

Если же вы абсолютно уверены в том, что ваши коллеги обязаны собраться вместе, постарайтесь сделать совещание продуктивным, используя простые правила:

• установите таймер и заканчивайте обсуждение, как только он зазвонит;

• приглашайте на совещание как можно меньше людей;

• всегда имейте четкую повестку дня;

• начинайте с конкретных вопросов;

• проводите совещание на месте возникновения проблемы, а не в переговорной;

• указывайте на конкретные проблемы и предлагайте конкретные изменения;

• завершайте совещание принятием решения и назначением ответственного за его выполнение.

 

Достаточно хороший это прекрасно

 

Многие люди приступают к решению задач, предлагая сложные решения. Напряжение умственных мускулов может быть опьяняющим. А затем вы начинаете искать другой серьезный вызов, который даст вам такое же возбуждение, не заботясь о том, насколько хороша идея в целом.

Не идите напролом! Ищите решение в стиле дзюдо, решение, которое будет наиболее эффективно при минимальном количестве затрат. Все «дзюдо‑решения» сводятся к тому, чтобы, делая меньше, получать больше. Всякий раз, сталкиваясь с препятствием, ищите возможность преодолеть его с помощью принципа дзюдо.

Частью этого принципа является осознание того, что все проблемы решаемы. Например, у вас есть задание забраться на высоту птичьего полета. Одно из решений (весьма, кстати, впечатляющее) – покорить Эверест. Другое – сесть на лифт и доехать до крыши высотного здания. Это решение в стиле дзюдо.

Большинство задач может быть решено простым и вполне приземленным способом. Вам не придется показывать все ваши потрясающие навыки и умения. Вы просто создаете что‑то в рамках выполняемой работы и двигаетесь дальше. Возможно, с таким подходом вы не получите свою порцию восхищенных ахов и охов, зато быстрее продвинетесь вперед.

Посмотрите на пиар‑кампании политиков. Всплывает очередная важная тема для обсуждения – и уже на следующий день можно ознакомиться с заявлением политика по этому поводу. Качество этой продукции невысокое. Вместо прямого видеообращения используются фотографии. Вместо красивой анимированной графики – статичные заголовки в разговорном стиле. Единственное звуковое сопровождение – текст, зачитываемый анонимным диктором. Однако если бы на «шлифовку» этой акции было потрачено несколько недель, она бы вышла слишком поздно. В данной ситуации оперативность гораздо более важна, чем наведение глянца или даже качество.

Если вы находите свой способ решения задачи достаточно хорошим, останавливайтесь на нем. Это гораздо лучше, чем тратить ресурсы или, что хуже, ничего не делать из‑за того, что вы не придумали более красивое решение. Помните: превратить «достаточно хороший» в «прекрасный» вы сможете и чуть позже.

 

Быстрые победы

 

Энергия движения подпитывает вашу мотивацию. Она заставляет вас двигаться дальше. Она вдохновляет вас. Без нее вы далеко не уйдете. Если работа не мотивирует вас, вы не добьетесь хорошего результата.

Выполняя один отрезок работы и двигаясь вперед, к следующей цели, вы создаете эту энергию движения. Никто не любит застревать на одном бесконечном проекте, у которого не видно финишной черты. Девятимесячное сидение в окопах без результата, который можно продемонстрировать, реально портит настроение. В конце концов вы попросту перегораете. Чтобы ваша движущая сила и мотивация оставались на высоком уровне, заведите привычку на пути к цели одерживать маленькие победы. Даже небольшое продвижение может придать вашей работе хороший импульс.

Чем больше времени занимает какое‑то дело, тем менее вероятно, что вы доведете его до конца. Но даже если вы доводите его до конца, скорее всего, оно будет выполнено недостаточно хорошо.

Настоящее наслаждение состоит в том, чтобы выполнить работу, а затем показать ее результат своим клиентам. Планировать меню на год скучно. Придумать новое меню, подать блюда, а затем получить отклики – вот это захватывающе! Поэтому не ждите слишком долго, иначе вы рискуете потушить огонь внутри себя.

Если же вы безальтернативно работаете только над длительными проектами, попробуйте выделять один день в неделю (или каждые две недели) для маленьких побед, которые будут подхлестывать ваш энтузиазм. Маленькие победы позволят устроить праздник и будут служить отличным источником хороших новостей, который вам необходим. Маленькие победы каждые две недели подзаряжают вашу команду и дают вашим клиентам повод для восхищения.

Поэтому задайте себе вопрос: «Что мы можем успеть сделать за две недели?». А затем сделайте это. Выпустите «джинна» наружу и дайте людям попробовать то, что получилось, поиграть с ним и т. п. Чем быстрее клиент сможет воспользоваться результатами вашего труда, тем лучше.

 

Не будьте героем

 

Очень часто оказывается, что лучше спасовать перед трудностями, чем быть героем.

Например, вы думаете, что задача может быть решена за два часа. Но проходит четыре часа, а вы завершили дело только на четверть. Вполне естественным выглядит такой ход мыслей: «Я не могу взять и все бросить, ведь я уже потратил на это целых четыре часа!».

И вот вы переходите в режим героя. Вы настроены на то, чтобы это дело наконец сдвинулось с мертвой точки (и слегка смущены тем, что этого до сих пор не произошло), мобилизуете все имеющиеся ресурсы и запираетесь от внешнего мира.

 

Иногда такая чрезмерная концентрация усилий срабатывает. Но стоит ли овчинка выделки? Скорее всего нет. Цель оправдывала средства, когда вы планировали затратить на ее достижение два часа времени, а не 16. За эти 16 часов вы могли бы переделать ряд других дел. Кроме того, вы не получаете обратной связи, что может еще дальше увести вас от истинного пути. Даже героям иногда требуется свежий взгляд со стороны, кто‑то другой, кто поможет трезво оценить ситуацию.

В свое время мы испытали эти трудности на себе и решили, что если какая‑то задача требует от одного из нас более чем двухнедельных усилий, обязательно нужно пригласить коллег и спросить их мнения. Возможно, они не будут выполнять никаких работ по этой задаче, но по крайней мере смогут трезво оценить ситуацию. Иногда человеку свойственно бродить по лесу и не замечать деревьев. Иногда очевидное решение лежит прямо перед вами, но вы его не замечаете.

Не забывайте, что часто оно диктует вам бросить начатое. Многие автоматически ассоциируют такой шаг с неудачей, но иногда как раз он является единственно необходимым. Если вы уже потратили уйму часов на работу, которая того не стоила, отойдите в сторону. Вам не вернуть потерянного времени. Худшее, что можно сделать в данной ситуации, – продолжать его тратить.

 

Идите спать

 

Работать в ущерб сну – плохая идея. За дополнительно выкроенную пару часов позднее придется заплатить сторицей – подрывом духа, настроя и изобретательности.

Человек, отдающий себе отчет в том, что делает, изредка может позволить себе проработать сутки напролет. Но не превращайте это в привычку! Если она станет постоянной, то ее цена будет только расти. Вот что вас ждет:

– упрямство: в состоянии усталости человеку всегда кажется проще продолжать трудиться в выбранном направлении, каким бы плохим оно ни было, вместо того чтобы пересмотреть его правильность. Финишная прямая кажется постоянным миражом, и все кончается тем, что вы слишком далеко заходите в пустыню;

– потеря изобретательности – одно из первых качеств, которые покидают вас при недосыпе. Людей, достигающих результата в десять раз более эффективного, чем у большинства, отличает от этого большинства не удесятеренное усердие, а изобретательность, которая позволяет им найти решение, требующее одну десятую долю усилий по сравнению с остальными. Когда вы недосыпаете, подобные решения перестают приходить к вам;

– недостаток драйва. Когда в двигателе вашего мозга работают не все цилиндры, он любит занимать себя наименее трудными задачами. Например, чтением еще одной ничего не значащей статьи. При усталости вам недостает мотивации заниматься большими делами;

– иррациональность. Чувствуя усталость, вы серьезно подрываете свои возможности оставаться терпеливым и терпимым. Вероятность, что окружающие станут жертвами вашей бессонницы, увеличивается;

– плохие решения, которые вам суждено принимать в состоянии усталости.

Это лишь малая часть той цены, в которую обходится ваше недосыпание. И все равно некоторые продолжают испытывать от бессонницы мазохистское чувство гордости.

Они даже хвастаются тем, насколько устали. Но хвастаться здесь нечем. Этот «подвиг» еще аукнется им в самый неподходящий момент.

 

Ваши предположения неверны

 

Все мы – ужасные оценщики. Мы думаем, что знаем, сколько времени потребуется на решение той или иной задачи, хотя на самом деле не имеем об этом никакого понятия. Мы прогнозируем ход развития событий без неизбежных задержек, исходя из наилучшего сценария, который никогда не воплощается в реальности.

Именно поэтому предположения, которые строятся на недели, месяцы и годы вперед, не более чем фантазии. По правде же, вы просто не знаете, что произойдет через такое длительное время.

Как часто вы думаете, что поход в продуктовый магазин займет несколько минут, а в итоге оборачивается часом? Можете вспомнить, как уборка на чердаке отняла у вас весь день вместо нескольких часов, как вы планировали? Иногда наоборот, планируемая четырехчасовая расчистка двора на самом деле занимает 35 минут. Мы, люди, просто недостаточно сильны в своих оценках.

Даже при выполнении таких простых задач, как вышеперечисленные, наши планы часто рушатся по одной или нескольким причинам. Если мы не можем быть точны при планировании нескольких часов, как можно ожидать точности при планировании шестимесячного проекта?

Когда мы предполагаем, сколько времени потребуется на те или иные действия, мы не просто ошибаемся – мы ошибаемся очень сильно. Это значит, что, отводя на реализацию проекта шесть месяцев, вы можете серьезно ошибаться. Речь может идти не о семи месяцах вместо шести, а о целом годе.

Именно поэтому бостонский проект скоростной автомагистрали Big Dig был закончен на пять лет позже и с многомиллиардным превышением бюджета, а международный аэропорт Денвера открыт с задержкой в 16 месяцев и превышением сметы на 2 миллиарда долларов.

Возможное решение – разбивать большие задачи на маленькие подзадачи. Чем они меньше, тем легче строить планы. Вы по‑прежнему можете ошибаться, но ошибка будет намного меньше, чем при планировании большого проекта. Если работа занимает вдвое больше времени, чем вы ожидали, лучше, чтобы речь шла о дополнительной паре недель в небольшом проекте, вместо пары месяцев в большом.

Старайтесь делить временн́ые отрезки на небольшие части. Вместо планирования одного проекта, рассчитанного на 12 недель, разбейте его на 12 однонедельных проектов. Вместо колдовства над задачами, требующими более 30 часов, разбейте работу на более реалистичные 6‑10‑часовые отрезки. И затем двигайтесь вперед шаг за шагом.

 

Длинные списки дел никогда не выполняются

 

Начните составлять короткие списки дел вместо длинных, которые просто собирают пыль. Когда вы в последний раз полностью выполняли длинный список дел? Зачеркнув первые несколько пунктов, вы, скорее всего, просто‑напросто забывали про него (или машинально отмечали дела, не выполненные должным образом).

Длинные списки – это обвинительные приговоры. Чем длиннее список невыполненных дел, тем больше переживаний по этому поводу. С определенного момента вы просто перестаете смотреть в него, потому что он заставляет чувствовать себя некомфортно. Затем вы начинаете нервничать, и все дела превращаются в одну большую неприятность.

Существует лучший путь. Разбейте свой длинный список на ряд небольших. Например, список из 100 пунктов разделите на десять списков по десять пунктов. Это значит, что когда вы завершаете дело из маленького списка, вы выполняете список на 10 % вместо 1 %.

Пусть количество невыполненных дел осталось прежним. Но вы можете смотреть на часть картины и находить в ней удовлетворение, видеть прогресс. Это гораздо лучше, чем, созерцая общую картину, ужасаться и винить себя в нерасторопности.

Где только возможно, разделяйте задачи на все более и более мелкие части до тех пор, пока не сможете быстро и полностью разбираться с ними. Простая перегруппировка задач указанным выше способом может оказать удивительное влияние на ваши продуктивность и мотивацию.

Небольшой совет о том, как определять приоритеты: не обозначайте приоритет с помощью цифр или ярлыков.

Не нужно говорить: «У этой задачи высокий приоритет, у этой – низкий», не надо подсчитывать: «Это – три, это – два, это – один, это – опять три и т. д.». Поступая таким образом, вы окажетесь завалены массой задач с высоким приоритетом.

Вместо этого отмечайте важность визуально. Расположите наиболее важные задачи сверху. Когда вы покончите с ними, переходите к следующему по важности списку. Таким образом, в каждый момент времени у вас будет только одно наиболее важное дело. И этого достаточно.

 

Принимайте маленькие решения

 

Большие решения трудно принимать и изменять. Однажды приняв такое решение, вы, вероятно, будете продолжать верить в его правильность, даже если это не так. Вы перестанете быть объективным.

Вы не можете передумать, не поступившись своим эго и гордыней. Желание сохранить лицо преобладает над желанием сделать правильный выбор. А затем в дело вступает инерция: чем больше усилий вы вкладываете в одно направление, тем тяжелее затем будет сменить курс.

 

Вместо этого принимайте решение за решением, но пусть они будут небольшими и, по сути, вр́еменными. Принимая крошечные решения, невозможно совершить большие ошибки. В небольшие решения легче внести изменения.

Не будет большого вреда, если вы и ошибетесь. Вы просто все исправите.

Небольшие решения не означают невозможности вынашивать большие идеи и строить большие планы. Они просто означают вашу веру в то, что лучший путь достичь больших целей – принимать за раз по одному крошечному решению. Главная проблема амбициозных целей и великих свершений в том, что они убивают мотивацию. Они закладывают в вас установку на провал.

Полярный исследователь Бен Сондерс рассказывал, что во время его одиночной экспедиции к Северному полюсу (31 марафонская дистанция, 72 дня в одиночестве) гнет «огромной задачи» был настолько невыносим, что повседневные цели редко выходили за рамки «добраться до глыбы льда в нескольких ярдах впереди».

Лучше всего иметь как раз такие достижимые цели.

Те, которых вы в состоянии достичь, и затем полагаться на их результаты. Вы должны сказать: «Мы закончили это. Сделано!», а затем продолжить движение к следующей цели. Такая тактика дает гораздо больше удовлетворения, чем несбыточная воображаемая цель, которой вы никогда не достигнете.

 

 

Конкуренты

 

Диверсифицируйте ваш продукт

 

Если вы успешны, люди будут пытаться копировать сделанное вами. Такова правда жизни. Но существует отличный способ оградить себя от подражателей – самим стать частью своего продукта или услуги. Вложите свой уникальный образ мышления в то, что вы продаете. Добавьте в продукт что‑то, чего не смогут предложить другие.

Посмотрите на Zappos.com, продавца обуви онлайн с миллиардными оборотами. Пара кед от Zappos совершенно такая же, как и от Foot Locker, и любого другого продавца. Zappos выделяется среди остальных одержимостью своего директора Тони Шея качеством сервиса – эта одержимость отражается в любой инициативе, любой услуге компании.

Сотрудники отдела по работе с клиентами Zappos не ограничены рамками служебных инструкций – они могут общаться с клиентами столько, сколько потребуется. Колл‑центр и штаб‑квартира компании находятся в одном месте, а не за много миль друг от друга. Перед тем как приступить к работе, каждый новый сотрудник проводит четыре недели в отделе по работе с клиентами и одну неделю на складе. Склад круглосуточно работает семь дней в неделю, чтобы клиенты, сделавшие заказ поздно ночью, могли получить его уже на следующий день. В результате Zappos больше не продает просто товары. По сравнению с другими компаниями она делает нечто неповторимое, и ее бизнес процветает.

Еще одним примером служит компания Polyface, выступающая в защиту окружающей среды. Владелец хозяйства, расположенного в штате Вирджиния, Джоел Салатин управляет компанией в соответствии со своими твердыми убеждениями. Фактически Polyface продает идею о том, что ни одна более крупная агропромышленная компания не может сделать того, что делают они. Несмотря на дороговизну такого подхода, Polyface продолжает кормить коров травой вместо комбикорма, никогда не пичкает их антибиотиками. Посетителям позволено приезжать на ферму в любое время и посещать любые помещения (попробуйте ввести такую практику на обычном мясоперерабатывающем заводе!). Покупатели любят компанию за это. Некоторые клиенты едут за 150 миль, чтобы купить экологически чистое мясо для своих семей.

«Распространите» себя на свой продукт и все, что его окружает: на сам акт продажи, маркетинговую поддержку, рекламу и доставку. Конкуренты никогда не смогут скопировать ваше «я» в вашем продукте.

 

Не копируйте

 

Иногда копирование является стадией обучения, например, для художника, который делает копию картины в музее, или барабанщика, подыгрывающего соло Джона Бонхама из «Моби Дика». Для ученика такая имитация может быть полезна при поиске своего собственного стиля.

К сожалению, копирование в бизнес‑среде обычно выглядит более подло. Возможно, это происходит от того, что сегодня мы живем в мире, где постоянно используется копи‑паст (сopy‑paste). Можно моментально украсть чьи‑то слова, изображения или код. Аналогично для многих соблазнительны попытки создать бизнес на имитации и подражании.

 

Но этот путь провальный. Проблема копирования заключается в следующем: пропускается стадия понимания, осознания глубинных механизмов, с помощью которых растет бизнес. При слепом подражании воспроизводится последний из слоев без того, чтобы понять, какие слои находятся под ним.

Б́ольшая часть труда создателя оригинала вкладывается в невидимое, скрытое внутри. Имитатор не знает, почему что‑то действительно выглядит так, как оно выглядит, чувствуется, как оно чувствуется, и читается, как оно читается. Копирование – это ложный финиш. Оно не содержит ни сути, ни понимания основ, которые позволили бы принимать последующие решения.

Кроме того, имитатор обречен на отставание. Он никогда не лидирует, а только преследует. Он дает рождение тому, что уже устарело. Он всего лишь дешевка, низкокачественное подобие оригинала. Так жить не стоит.

Если кто‑то другой делает основную массу работы, значит, вы копируете. Подпадайте под чужое влияние, но не крадите.

 

Примите вызов

 

Если вы считаете, что ваши конкуренты – отстой, так и скажите. Прямо назвав вещи своими именами, вы будете способствовать сплочению своих сторонников. Быть «анти‑» – это отличный способ выделиться и привлечь последователей.

Например, Dunkin’ Donuts любит позиционировать себя как «анти‑Starbucks». Их реклама насмехается над «фритальянскими» терминами, которые использует Starbucks вместо обычных «маленький», «средний» и «большой». В другой рекламной кампании Dunkin’ Donuts рассказывается о том, как во время теста вкусовых качеств они обошли Starbucks. Создан даже специальный сайт Dunkinbeatstarbucks.com, на котором посетители могут отправить своим друзьям электронные открытки с примерно такими утверждениями: «Друзья не позволяют друзьям пить кофе в Starbucks».

Другим примером является компания Audi. Они бросают вызов старой гвардии автопроизводителей. В своей рекламе они позиционируют Audi как свежую альтернативу «старым люксовым» брендам типа Rolls Royce и Mercedes. На появление автоматической парковочной системы у Lexus Audi отвечает рекламой, в которой говорится, что водители Audi – люди, которые умеют парковать свои автомобили. В другой рекламной кампании проводится наглядное сравнение владельцев Audi и BMW – владелец BMW пользуется зеркалом заднего вида, чтобы поправить прическу, в то время как владелец Audi использует это зеркало по прямому назначению.

Apple вставляет шпильку Microsoft в серии рекламных роликов, сравнивающих владельцев PC и Mac. 7UP на своих рекламных плакатах заявляет, что они – «не кола». Under Armour позиционирует себя как Nike для нового поколения.

Все эти примеры показывают новые возможные направления развития бренда при наличии перед собой четкой мишени. Задумайтесь, в кого бы вы могли направить свой первый выстрел?

Вы даже можете противопоставить себя целой индустрии. Приняв за основу то, что вся индустрия сушилок для рук – это одна большая ошибка, компания Dyson начала продавать свою модель Airblade как самую быструю и гигиеничную на рынке. А бренд I Can’t Believe It’s Not Butter даже поместил имя своего соперника в название продукта.

Наличие метко определенного соперника позволяет рассказывать своим клиентам великолепные истории. Иметь четкую позицию – значит выгодно отличаться. Конфликт распаляет людей. Они выбирают ту или иную сторону. Разжигаются страсти. А это хороший способ стать заметным.

 

Делайте меньше, чем конкуренты

 

Общепринятая мудрость гласит: чтобы обойти конкурентов, вам нужно иметь перед ними преимущество.

Если они предлагают четыре возможности, у вас их должно быть пять (или 15, или 25). Если их расходы составляют 20 тысяч долларов, вам нужно тратить 30 тысяч долларов. Если у них 50 сотрудников, у вас должно быть 100.

Стремление к постоянному перевесу в духе «холодной войны» ведет в тупик. Гонка вооружений выливается в непрекращающуюся битву, которая стоит вам огромного количества денег, времени и энергии. Кроме того, она вынуждает вас постоянно защищаться. А «оборонительные» компании не могут думать наперед, они могут думать только «задним числом». Они не ведут, они догоняют.

 

Есть ли другой путь? Да, есть. Чтобы победить конкурентов, делайте меньше, чем они. Решайте простые задачи, а им оставьте трудные и неприятные. Вместо того чтобы делать «на один шаг больше», делайте «на один меньше». Вместо того чтобы превосходить, попробуйте недоделывать.

Отличный пример можно привести из мира велоспорта. Ведущие велосипедные бренды годами концентрировались на производстве высокотехнологичного оборудования: маунтинбайков со сцеплением и ультрацепкими дисковыми тормозами или облегченных дорожных велосипедов с десятками передач и «всем‑подряд», изготовленных из углепластика. При этом предполагалось, что у велосипедов должно быть много скоростей – три, 10, 21 и т. д.

Но совсем недавно на пике популярности, несмотря на всю свою нетехнологичность, оказались велосипеды с фиксированной передачей. У этих велосипедов только одна скорость. У некоторых моделей нет ручных тормозов. Их преимущество в том, что они проще, легче, дешевле и не требуют сложного ухода.

Еще один прекрасный пример успешного продукта, уступающего по набору свойств конкурентам, – The Flip, ультрапростая компактная видеокамера формата «наведи и снимай», которая за короткое время завоевала существенную долю рынка. Посмотрите на список того, что The Flip не предоставляет покупателям:

• нет большого экрана (крошечный экран не подходит даже для того, чтобы сделать автопортрет);

• нет возможности делать фотографии;

• нет кассет или дисков (вам приходится загружать видео на компьютер);

• нет меню;

• нет настроек;

• нет видоискателя;

• нет специальных эффектов;

• нет разъема для наушников;

• нет крышки для линзы;

• нет карты памяти;

• нет оптического увеличения.

 

The Flip завоевала поклонников, потому что она умеет делать только несколько простых вещей, и делает их неплохо. Пользоваться ею легко и весело. Она умещается там, куда нельзя положить большую камеру, и используется людьми, которые бы никогда не использовали более сложную камеру.

Не стесняйтесь того факта, что ваш продукт или услуга делают меньше. Выставьте это напоказ. Гордитесь этим. Продавайте свой «минимум» так же агрессивно, как конкуренты продают свои длинные списки возможностей.

 

Кого волнует, что они делают?

 

Итак, в конечном счете не стоит уделять так много внимания конкурентам. Почему? Потому что беспокойство о конкурентах очень быстро перерастает в одержимость. Чем они сейчас заняты? Что они собираются сделать дальше? Как на это стоит отреагировать?

Малейшее их движение становится предметом для анализа, и этот образ мыслей ужасен. Он ведет к постоянному стрессу и тревоге. Такие мысли – плохая почва для ростков нового.

 

Вдобавок это бесполезное занятие. Конкурентный ландшафт постоянно меняется. Ваш сегодняшний конкурент может существенно отличаться от завтрашнего. Этот процесс находится вне сферы вашего влияния. А какой смысл беспокоиться о вещах, на которые вы все равно не сможете повлиять?

Вместо того чтобы маниакально изучать конкурентов, сфокусируйтесь на себе. Происходящее у вас под носом гораздо важнее того, что творится в стане соперника. Тратя время на беспокойство о ком‑то другом, вы не можете посвятить его улучшению собственных дел.

Слишком сильно концентрируясь на конкурентах, вы рискуете утратить свое собственное в́идение. Пока вы продолжаете питать свой мозг чужими идеями, ваши шансы выпустить на рынок действительно свежий продукт улетучиваются. Вместо того чтобы быть визионером, вы становитесь реакционером. Все закончится тем, что вы просто‑напросто будете предлагать по‑другому раскрашенный продукт вашего конкурента.

Если вы планируете создать «убийцу iPod» или «следующего Покемона», вы уже мертвы. Вы позволяете конкурентам задавать параметры. Вы не сможете превзойти Apple на их поле. Нельзя обыграть тех, кто устанавливает правила игры. Вам нужно изменить правила, а не просто немного улучшить продукт.

Не спрашивайте себя, сумеете ли вы «побить» Apple (или того, кто является «крупной рыбой» в вашей индустрии). Такой вопрос неправилен по своей сути.

Если вы хотите всего лишь быть похожим на других, зачем вообще заниматься этим делом? Если вы просто копируете конкурентов, для вашего существования нет причин. Лучше пасть, сражаясь за свои идеалы, чем имитировать других.

 

 

Эволюция

 

Сначала всегда говорите нет

 

Если бы я слушал своих клиентов, мне бы пришлось дать им более быструю лошадь.

Генри Форд

Отвечать да так легко! Да – добавлению еще одной функции, да – чрезмерно оптимистичным контрольным срокам, да – посредственному дизайну. Вскоре гора… Возьмите за привычку говорить нет даже многим из ваших лучших идей.… Люди не любят говорить нет, потому что противостояние заставляет их чувствовать себя некомфортно. Но альтернатива…

Марк Твен

Мы видим вокруг множество компаний, которые выставляют требования в области образования. Они нанимают только людей с высшим образованием (иногда по… Это идиотское решение. Вокруг полно умных людей, которые не выделялись в… Слишком много времени, проведенного специалистом в научной среде, может даже навредить компании. Выпускнику…

Signals

www.37signals.com

О компании 37signals и наших продуктах.

 

Signal vs. Noise

www.37signals.com/svn

Блог нашей компании о бизнесе, дизайне, культуре и других вещах.

 

Видео 37signals

www.37signals.com/video

Презентации и выступления 37signals.

 

Сайт Rework

www.37signals.com/rework

Официальный сайт книги.

 

Подпишитесь на рассылку от 37signals

www.37signals.com/subscribe

Новостная рассылка о наших продуктах, скидках и многом другом (не чаще двух раз в месяц).

 

То, что нам нравится

www.37signals.com/stuffwelike

Список книг, сайтов и всего остального, что нам нравится.

 

E‑mail

rework@37signals.com

 

37signals products

 

Basecamp

www.basecamphq.com

Управляйте проектами и взаимодействуйте со своей командой и клиентами.

 

Highrise

www.highrisehq.com

Работайте со своими контактами, лидами и сделками. Всегда будьте готовы.

 

Backpack

www.backpackit.com

Организуйте и сделайте доступной информацию внутри вашего бизнеса.

 

Campfire

www.campfirenow.com

Чат в реальном времени, совместное использование файлов и кода для удаленных команд.

 

Ta‑da List

www. tadalist. com

Ta‑da List позволяет легко создавать ваши списки дел и управлять ими.

 

Writeboard

www.writeboard.com

С помощью Writeboard можно легко совместно пользоваться документами и вносить в них изменения.

 

Getting Real

gettingreal.37signals.com

Эта книга от 37signals поможет вам найти более умный, быстрый и простой способ создавать успешные веб‑приложения.

 

Ruby on Rails

Веб‑фреймворк с открытым кодом, созданный 37signals.