Цель этого этапа - выработать взгляд на новую компанию и сформулировать его в терминах спецификации целей компании. Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей или новой компании. Т.Давенпорт дает довольно подробное описание этого этапа, на котором следует:
• обеспечить соответствие стратегических целей компании целям новой компании;
• интервьюируя клиентов, выявить, как можно более полно удовлетворить требования клиентов в продуктах, услугах и процессах компании;
• понять, как функционирует существующая компания, с тем, чтобы специфицировать новую компанию;
• сравнить компанию с другими предприятиями из ее окружения при помощи оценки уровня.
В команду по разработке образа будущего должны быть включены люди различных специальностей. Наиболее важно присутствие в команде представителей основных клиентов компании. Другие участники - это люди из самой компании и, возможно, консультант по реинжинирингу. Удобно построить работу как серию рабочих совещаний с последующей работой отдельных специалистов или маленьких групп.
Должна существовать строгая связь между стратегическим управлением и процессами, которые использует компания. Стратегические цели должны ориентировать процессы. Т.Давенпорт сформулировал требования, которым должна удовлетворять стратегия новой компании:
• Стратегия не должна основываться исключительно на финансовых целях. Как правило, сотрудники компаний считают финансовые цели недостаточно конкретными, поскольку они не видят, как они могут достичь этих целей.
• Стратегия должна быть сформулирована так, чтобы ее эффект можно было измерить.
• Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идее бизнеса.
• Стратегия должна вдохновлять, а не принуждать работников каждого уровня создавать компанию, соответствующую поставленным целям.
Очевидно, что наибольший импульс на улучшение бизнеса исходит от клиентов компании. Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания (настоящие и будущие) клиентов компании. Работники компании очень часто недооценивают важность такого анализа. Они считают, что знают все ответы, и бывают очень удивлены, когда оказывается, что это не так. Анализ лучше всего проводить при помощи опроса клиентов, в ходе спонтанных интервью или систематических исследований. Цель заключается в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов по расширению и улучшению продуктов и услуг. Интервью обнаруживают процессы, нуждающиеся в наиболее срочном улучшении. Х.Юхансон рекомендует применять для выяснения нужд и желаний потребителей методы маркетинговых исследований.
Для разработки образа новой компании необходимо понять, как выглядит существующая компания. В компании, где применялся бизнес-инжиниринг, эта модель уже существует. Если нет, то ее следует создать на этапе обратного инжиниринга. На этом этапе необходимо рассмотреть только те части бизнеса, которые подлежат реинжинирингу. Таким образом, ясно, что работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу существующего бизнеса. Следовательно, визуализация и обратный инжиниринг существующего бизнеса - это параллельные работы.
Оценка уровня - это методика, которая все чаще используется вместе с реинжинирингом, особенно как средство визуализации того, как будет функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение новой компании с лучшими фирмами и анализ информации с целью убедиться, что поставленные цели превосходят аналогичные у конкурентов. Следует сосредоточить внимание на компаниях, которые работают в вашей отрасли, и на компаниях в других областях, использующих подобные процессы. Выберите компании, которые отвечают следующим требованиям:
• имеют хорошую репутацию;
• полностью удовлетворяют нужды пользователей;
• производят товары хорошего качества;
• являются признанными лидерами в своей области;
• интересны с точки зрения оценки уровня.
Команда по реинжинирингу начинает работу по визуализации с того, что решает, какой процесс или процессы наиболее важны. Конечно, очень важно сконцентрироваться на тех местах, где возможны скорейшие позитивные результаты. Не следует слишком распылять силы, целесообразно сосредоточиться на повышении эффективности жизненно важных процессов. М.Хаммер дает более детальное описание того, как выбирать процессы, наиболее подходящие для реинжиниринга. Он определяет три критерия:
1. Выбирайте процессы, которые наиболее беспокоят компанию.
2. Выбирайте процессы, которые являются жизненно важными для клиентов и центральными для существования всей компании.
3. Выбирайте процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.
Команда должна сделать грубую оценку, какие виды поддержки (особенно в области ИТ) потребуются для новых процессов. Важно выявить на ранней стадии, какие методики доступны для реализации бизнеса. Нужно ли для поддержки процесса использовать новое заказное программное обеспечение? Следует ли применять существующие программы или имеет смысл приобрести готовые? Сможете ли вы изыскать ресурсы, внутренние или внешние, для создания программного обеспечения? Существенна ли имеющаяся конфигурация компьютерных систем, терминалов, рабочих станций, сетей? Требуется ли совместимость с существующей информационной системой?