Можно выделить следующие общие работы по управлению проектом:
1. предварительное изучение: включает постановку задачи проектирования, оценку разнообразных целей, потребностей, методологий и идей, обеспечивающих техническую и экономическую осуществимость проекта;
2. планирование: включает организацию и планирование работ по проекту - составление детальных планов со сроками исполнения и с указанием требуемых, в том числе, методических, технических, людских ресурсов;
3. выполнение: собственно выполнение проекта в соответствии с составленными ранее планами;
4. окончание: работы, выполняемые по завершении проекта и состоящие в резюмировании всех предложений по улучшению самого проекта и методов его выполнения.
М. Хаммер и Дж.Чампи для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:
• лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;
• владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
• руководящий комитет (совет) наблюдателей (steering commitee) - комитет, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту;
•"царь" (reenginiring czar) - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;
• команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).
Лидер проекта назначает владельцев процессов, которые привлекают команду по реинжинирингу для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием "царя" и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта по реинжинирингу.
Лидер проекта - это руководитель, инициирующий проведение реинжиниринга в своей компании и берущий на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Его основная задача -формирование представления о будущей обновленной компании и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников.
Лидера проекта невозможно назначить. Он сам "выдвигает себя" на эту роль и служит источником энергии и энтузиазма для всех остальных участников реинжиниринга. Лидер создает в компании соответствующую атмосферу, в которой каждый сотрудник сможет проявить готовность отказаться от старых правил работы.
Лидер проекта должен иметь достаточные полномочия для выполнения перечисленных задач. Помимо этого очень важно, чтобы его личные качества соответствовали взятым на себя обязательствам: без сильного, агрессивного и высокопрофессионального руководства довольно трудно (если вообще возможно) преодолеть сопротивление среднего звена (в первую очередь, функциональных подразделений), которое будет затронуто изменениями в наибольшей степени.
Владелец процесса - это руководитель высшего звена, который во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс. Если в компании еще не выделены процессы, то ответственность за них распределяется между функциональными подразделениями. Задача лидера проекта в этом случае состоит в идентификации основных процессов компании и назначении владельцев для них.
Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в проекте как наблюдатель и оппонент. Он же отвечает за должную мотивацию членов команды.
Команда по реинжинирингу - это коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих проект. Назначение членов команды по реинжинирингу на выполнение некоторого проекта сводится к распределению работ по исполнителям. Помимо сотрудников, которые непосредственно заняты моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться дополнительные ресурсы.
Следует подчеркнуть, что не существует методологии, полностью подходящей для любого проекта по реинжинирингу, поэтому перед началом разработки приходится проводить адаптацию методологии к особенностям конкретного проекта.
Проекты по реинжинирингу могут различаться между собой по следующим аспектам.
В первую очередь проект по реинжинирингу зависит от размеров реконструируемой компании и масштаба реинжиниринга (отдел, компания в целом или совокупность компаний в рамках отрасли).
Важную роль здесь играет степень поддержки и участия высшего руководства компании.
Особенности проекта определяются и опытом разработчиков (как в области реинжиниринга в целом, так и в использовании выбранной ими методологии), а также степенью их знакомства с конкретным бизнесом.
Среди других факторов можно указать также специализацию компании (характер бизнеса, готовность компании к реинжинирингу), особенности имеющихся в компании информационных систем, стиль руководства работ по проекту и др.
Чтобы получить наилучший результат, следует заранее провести оценку предполагаемых к использованию видов моделирования, систем документирования и этапов работ.
Особо следует отметить, что используемые методологии должны охватывать не только конечный объект проектирования – бизнес, но и сам процесс проектирования. Процесс проектирования должен по уровню качества соответствовать порождаемому продукту (модели нового бизнеса). Здесь, в частности, уместно говорить о использовании стандартов менеджмента качества типа ISO 9000:2000.