Определив и описав процессы, обеспечивающие наибольшие улучшения начинают проводить измерения параметров выделенных приоритетных процессов. Полученные значения используют для подтверждения, что новые процессы приведут к кардинальным изменениям.
Обычно удобно начинать с составления обзорного плана всего бизнеса, а не только приоритетных процессов. При этом достигается экономия времени, если все участники реинжиниринга согласны с общей картиной бизнеса. Создание такой модели может затягиваться, особенно при выполнении первого проекта по реинжинирингу, поэтому необходимо идти на компромисс и описывать только процессы с наивысшими приоритетами, не принимая во внимание остальные.
Формализация общей картины бизнеса соответствует этапу описания текущего состояния, анализа приоритетов, целей, стратегий деятельности организации, исследования функциональных подсистем, ресурсных потоков, состояния производственного аппарата: уровня техники, технологии, НИОКР, организационных структур и пр.
Главным содержанием этапа является построение функциональной, информационной и организационной модели деятельности предприятия.
Выявление приоритетов в текущей деятельности связано с процедурой оценки целей и главных направлений текущей деятельности. Например, установление, какое направление обеспечит повышение эффективности производства:
• увеличение прибыли в текущем периоде;
• обеспечение устойчивого развития предприятия;
• получение преимущества в конкуренции;
• расширение рынков сбыта;
• наиболее полное удовлетворение целей потребителей, клиентов, заинтересованных групп.
Выявление целей сопровождается поиском критериев развития предприятия и анализом тактических задач и мероприятий. Критерии развития анализируются по направлениям хозяйственной деятельности: производственные, экономические, научно-технические, технологические, социальные, организационно-структурные, рыночные и т.д.
Далее устанавливается ведущая стратегия, ее уровень: линейный, функциональный, сферы бизнеса, корпоративный. При этом анализируются:
• динамика абсолютного значения прибыли;
• изменения во времени рыночной доли предприятия;
• динамика валового дохода;
• относительная прибыльность по сравнению с конкурентами;
• относительная динамика валового дохода по сравнению с конкурентами;
• конкурентный потенциал организации;
• оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз при данном поведении и текущей стратегии.
Для формализации и построения функциональной, организационной и информационной моделей необходимо провести на первом этапе SWOТ-анализ, приступая затем к SADТ-моделированию внутренней среды, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды.
Примеры сильных сторон предприятия:
• статус признанного лидера;
• полноценное использование научно-технического, кадрового потенциала;
• наличие необходимых финансовых, материальных и прочих ресурсов;
• наличие собственных и новых технологий;
• эффективное использование производственных мощностей;
• относительно низкие затраты;
• систематическое внедрение новшеств;
• высокое качество продукции;
• эффективное функционирование персонала;
• профессиональный менеджмент;
• эффективный маркетинг.
Примеры слабых сторон предприятия:
• отсутствие четкой стратегии;
• низкая прибыльность;
• невысокий имидж;
• устаревший производственный аппарат;
• низкий профессионализм;
• отсутствие НИОКР и новых технологий;
• слабая инвестиционная и инновационная деятельность;
• низкая конкурентоспособность;
• слабые мероприятия маркетинга;
• устаревшая система менеджмента.
Примеры возможностей:
• более полное удовлетворение потребностей клиентов за счет высоких конкурентных преимуществ;
• выход на новые рынки и новые сегменты;
• низкая конкуренция;
• увеличение рыночного спроса;
• приобретение инновационной монополии;
• возможность диверсификации;
• вертикальная интеграция и пр.
Примеры угроз:
• спад в экономике;
• снижение темпов роста рынков;
• ухудшение экономической конъюнктуры;
• неблагоприятный институционально-законодательный климат;
• появление мощных, в том числе иностранных, компаний-конкурентов;
• отрицательная динамика спроса, взаимодействия с клиентами, поставщиками и т.д.;
• высокая инновационная и инвестиционная активность конкурентов;
• появление множественных товаров-имитаций, модификаций, заменителей.
В качестве инструмента стратегического диагностирования показателей деятельности предприятия, анализа объема производства, прибыли, анализа затрат на производства и на другие функциональные области применяется АВС-анализ или метод Парето-диаграмм.
При анализе стратегий управления, применяемых в текущей деятельности, учитывают помимо ее уровня, целей, критериев тип поведения в конкурентной борьбе (наступательный, оборонительный и пр.), а также ведущее направление деятельности (стратегии дифференциации, диверсификации, фокусирования, инновационного развития и т.д.).
Главным этапом формализации служит построение организационной, функционально-структурной и информационной модели существующего состояния производства.
Функционально-структурная модель основана на процедурах SADТ-моделирования. Это объясняется относительной легкостью формализации общесистемных характеристик, таких, как управление элементами и системами, прямые и обратные связи, взаимодействие элементов, а также исполнители, объекты, процедуры.
SADТ-моделирование используют для формализации производственных систем, планирования и управления в финансовом, инвестиционном, инновационном и кадровом менеджменте.
Информационная модель составляется на основе полного набора методик объектно-ориентированного подхода и демонстрируется П- и О-моделями, описанными выше. Разработка информационной модели целесообразна при наличии на предприятии поддерживающих информационных систем. Наиболее продвинутые организации имеют собственную методологию параллельного создания двух взаимосвязанных систем: бизнес-системы и поддерживающей ее информационной системы.
Условно весь процесс моделирования можно разделить на два этапа:
1) подготовительно-аналитический;
2) непосредственно построение модели.
Как уже было показано, для первого этапа наиболее важен правильный выбор стратегии декомпозиции, так как это позволяет в дальнейшем наиболее корректно применить SADТ - моделирование. Так, вариантом декомпозиции могут быть ее функциональные, многофункциональные, социотехнические, жизнециклические варианты. Во многих случаях предпочтительна многоаспектная декомпозиция.
Правильный выбор принципа декомпозиции значительно облегчает определение состава функций, их агрегирование и создание типового «дерева функций». Корректное построение «дерева функций» является залогом успеха SADТ - моделирования и создания модели существующего бизнеса.