В процессе работы над созданием схемы будущей компании определяются процессы, подлежащие реинжинирингу. В начале прямого реинжиниринга следует выяснить, как новые цели повлияют на существующий бизнес, и определить наилучший способ улучшения и оптимизации выбранных ранее приоритетных процессов.
Инжиниринг нового бизнеса включает пять основных этапов.
1. Создание П-модели, т.е. "внешнего" представления новой компании. Прецеденты при этом отражают процессы нового бизнеса.
2. Построение идеальной О-модели "внутреннего" представления компании, описывающей компанию в терминах общающихся объектов и отражающей то, как эти объекты взаимодействуют, реализуя прецеденты.
3. Создание реальной О-модели, адаптирующей идеальную модель к ограничениям конкретного бизнеса и разработка реальной объектной модели бизнеса.
4. Разработка информационной системы, осуществляющей поддержку нового бизнеса с помощью ИТ. Этот этап может оказаться довольно трудоемким.
5. Тестирование нового бизнеса. До того, как нововведения будут внедрены во всей компании, их следует проверить в меньшем масштабе.
Хотя все этапы взаимосвязаны, работы в основном должны выполняться параллельно. Тем не менее, общая последовательность работ при реинжиниринге направлена слева направо. Чтобы получить наилучший результат, работу необходимо проводить итеративно.
Исходными данными для построения П-модели являются результаты работы по разработке образа новой компании (спецификация целей компании) и работы по обратному инжинирингу (модель/модели существующего бизнеса).
На этапе определения и описания прецедентов исследуется влияние целей компании на существующую П-модель. Каждое существенное изменение модели скорее всего означает, что требуется новое понимание прецедентов в целом. Такие перемены влекут за собой необходимость итеративного рассмотрения различных возможных П-моделей в поисках той, которая наилучшим образом отражает новые цели. Обычно эта задача решается методом "мозгового штурма" и, если возможно, с использованием прототипов. Обычно радикальные изменения происходят в рамках существующих прецедентов, но вполне возможно, что новые требования окажутся настолько радикальными, что потребуется ввести совершенно новый прецедент.
Чем крупнее прецеденты, тем проще рассмотреть бизнес в целом, но в этом случае, к сожалению, отдельный прецедент становится слишком абстрактным и плохо отражающим существо дела.
Что такое хороший прецедент. Понятие "прецедент" точнее, чем "процесс". В определении прецедента четко указано, как хочет его видеть клиент, а не то, как участники бизнеса его структурируют.
Перечислим некоторые общие характеристики "хорошего" прецедента.
• Прецедент должен быть четко определен и прост для понимания. Важно, чтобы было легко интерпретировать, какому описанию прецедента следовать в каждом конкретном случае.
• Следует стремиться к тому, чтобы в выполнении экземпляра прецедента участвовало как можно меньше людей. Важнее всего, чтобы интерфейс с клиентом был настолько простым, насколько это возможно. Если прецедент достаточно мал, то желательно выполнять его одним человеком. М.Хаммер и Дж.Чампи называют такого человека "исполнитель прецедента". Наличие такого человека уменьшает количество передач дела из рук в руки, при которых возникают задержки, за счет чего временные показатели ухудшаются.
• Все шаги прецедента должны по возможности способствовать увеличению ценности продукта для клиента.
• Люди, реализующие задачи прецедента, должны обладать необходимыми полномочиями. Эти люди не должны ждать решения руководства, если произойдет что-либо непредусмотренное: у них есть полномочия принимать решения самостоятельно.
• Должен существовать простой способ адаптации прецедента к любым ограничениям бизнеса.