Таблиця 9.2

Впровадження, співвідношення витрат і вартісні оцінки

Показник	Локальні системи	Малі інтегровані системи	Середні інтегровані системи	Великі інтегровані системи
Впровад- ження	Просте, коробковий варіант	Поетапне або коробковий варіант	Тільки поетапне Більш як 6—9 місяців	Поетапне, складне Більш як 9—12 місяців
Функціо- нальна повнота	Облікові системи (за напрямом)	Комплексний облік управління фінансами	Комплексне управління: облік, управління виробництвом
Співвідношення витрат ліцензія/ впровадження/ установка/	1/0,5/2	1/1/1	1/2/1	1/ 1—-5/
Орієнтовна вартість	5—50 тисяч USD	50—300 тисяч USD	200—500 тисяч USD	500 тисяч, > 1 мільйона USD

Виробничі системи за багатьма параметрами значно більш жорсткі, ніж фінансово-управлінські. Виробниче підприємство повинне, насамперед, працювати як добре налагоджений годинник, де основними механізмами управління є планування й оптимальне управління виробничим процесом, а не врахування кількості рахунків-фактур за якийсь період. Ефект від упровадження виробничих систем стає суттєвим на верхніх рівнях управління підприємством, коли видно усю взаємозалежну картину роботи, що включає планування, закупівлі, виробництво, запаси, продаж, фінансові потоки та багато інших аспектів. При збільшенні склад­ності й широти охоплення функцій підприємства системою зростають вимоги до технічної інфраструктури і комп’ютерної платформи. Всі, без винятку, виробничі системи розроблені за допомогою промислових баз даних. Здебільшого використовується технологія «клієнт—сервер», що припускає поділ опрацювання даних між виділеним сервером і робочою станцією. Технологія «клієнт—сервер» виправдовує себе під час опрацювання великих обсягів даних і запитів, оскільки дозволяє оптимізувати інтенсивність передачі даних комп’ютерною мережею.

Основу кожної виробничої системи становлять рекомендації щодо управління виробництвом. На даний момент існує декілька груп таких рекомендацій (стандартів). Вони являють собою опис насамперед загальних правил, за якими мають здійснюватися планування і контроль різноманітних стадій виробничого процесу: потреб у сировині, закупівель, завантаження потужностей, розподіли ресурсів тощо. Вихідним стандартом середини 60-х ро­ків був стандарт MRP (Material Requirements Planning), що включав тільки планування матеріалів для виробництва. Цей стандарт був розширений до MRP-II (Manufacturing Resource Planning). MRP-II дозволяв планувати усі виробничі ресурси підприємства (сировина, матеріали, устаткування тощо). Подальшим розвитком став стандарт ERP (Enterprise Resource Planning), що дозволив об’єднати всі ресурси підприємства, в такий спосіб збільшуючи керованість замовленнями, фінансами тощо. Зараз практич­но усі виробничі системи відповідають рекомендаціям стандар-
ту ERP.

Нарешті, останній за часом стандарт CSRP (Customer Synchro­nized Resource Planning) регламентує також взаємодію з клієнтами: оформлення наряду-замовлення, технічне завдання, підтримка замовника на місцях тощо. Таким чином, якщо MRP, MRP-II, ERP орієнтувалися на внутрішню організацію підприємства, то CSRP вийшов «за межі» підприємства і включив у себе повний цикл — від проектування майбутнього виробу з урахуванням вимог замовника до гарантійного і сервісного обслуговування після продажу.

 

Рис. 9.1. Ефективність застосування систем.
Співвідношення вартості / якості

На підставі викладеного вище можна дати такі висновки (рис. 9.1):

1) Для малих підприємств, торгових фірм і компаній, що надають послуги, за співвідношенням ціна/якість найбільше підійдуть фінансово-управлінські системи, оскільки основні розв’я­зувані ними задачі — це бухгалтерський облік, управління складами продукції, управління кадрами. Фінансово-управлінські системи також можуть бути використані на невеличких виробничих підприємствах, процес виробництва на яких не є складним.

2) Для малих і середніх виробничих підприємств, із невеликою кількістю юридичних осіб і взаємозв’язків найефективнішими будуть середні інтегровані системи або прості конфігурації інтегрованих систем. Для таких підприємств основним кри­терієм є власне управління виробництвом, хоча облікові задачі залишаються важливими.

3) Для великих холдингових структур, фінансово-промис­лових груп, що управляють компаніями, для яких першорядне значення має управління складними фінансовими потоками, трансферними цінами, консолідація інформації, у багатьох випадках найприйнятнішими будуть великі інтегровані системи. Ці системи, маючи можливості для рішення проблем управління виробництвом, можуть задовольняти увесь комплекс вимог великого холдингу. Для автоматизації гігантських підприємств у світовій практиці також часто використовуються великі, середні і на­віть дрібні інтегровані системи в комплексі, коли на рівні управління всією структурою працює, наприклад, SAP/R3, а виробничі компанії користуються пакетами середнього класу. Створення електронних інтерфейсів спрощує взаємодію між системами і дозволяє уникнути подвійного ведення даних.

Відповідно до світової практики при необхідності більш тонкого аналізу декількох систем одного або близьких класів велике значення надається етапу вибору. Кожний проект у галузі автоматизації, який повинен розглядатися підприємством як стратегічна інвестиція засобів, має окупитися за рахунок удосконалення управлінських процесів, підвищення ефективності виробництва, скорочення витрат. У виборі правильного рішення повинно бути зацікавлене передусім керівництво підприємства. Такий проект треба ставити на один рівень із придбанням, наприклад, нової виробничої лінії або будівництвом цеху.

Насамперед підприємству необхідно визначити, а що ж, власне, очікується від нової системи: яку функціональну галузь і які типи виробництва вона повинна охоплювати, яку технічну платформу використовувати, які звіти готувати.

Під час вибору тієї або іншої системи для підприємства необхідно брати до уваги, що автоматизація заради автоматизації не має сенсу. Основною метою повинна бути якість управління. Найкраща у світі комп’ютерна система не виконає ролі чарівної палички, що магічно вирішує всі накопичені проблеми.

Будь-яка із систем — тільки механізм для підвищення ефективності управління, прийняття правильних стратегічних і тактичних рішень на підставі своєчасної і достовірної інформа-
ції, що видається керівному персоналу за допомогою інформаційної системи.

Розгляньмо детальніше деякі із систем, перелік яких наведено в табл. 9.1.