ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Итак, директор и его первые помощники убедились в том, что они нуждаются в тех услугах, которые контроллинг может оказать им для более успешного управления предприятием. В процессе разработки концепции контроллинга необходимо ре­шить проблему выбора варианта позиционирования службы кон­троллинга в оргструктуре предприятия. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов:

· создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений: планового отдела, бухгалтерии, эко­номической службы;

· каково место службы контроллинга в организационной структуре предприятия;

· в структуре какого подразделения должна находиться эта служба или непосредственно подчиняться первому руково­дителю;

· необходимо ли децентрализовывать функции контроллинга и создавать службы контроллинга в структурных подразделе­ниях? Если «да», то по какому принципу выстроить соподчине­ние: линейному или функциональному по отношению к цент­ральному контроллеру;

· как должны быть организованы службы контроллинга с точки зрения распределения функций в случае централизации и децентрализации?

Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых и средних фирмах, решается прак­тически всегда однозначно: не создавать! Конечно же, на фирме с 8—10 сотрудниками создавать самостоятельное подразделение нецелесообразно. На таких фирмах, как правило, либо руково­дитель, либо его заместитель выполняют не только функции линейных руководителей, но и одновременно занимаются за­купками, продажами, анализом экономического состояния, пла­нированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководи­тель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнять функции контроллера по информаци­онно-аналитическому обеспечению процесса управления.