Отклик на просьбу по поводу книги о корпоративной культуре побудил нас запустить ежемесячный бюллетень для сотрудников «Спроси о чем‑нибудь», название которого буквально соответствовало его содержанию: можно было спрашивать о чем угодно. Вопросы без указания имени их автора и ответы на них собирались вместе и каждый месяц рассылались внутри компании. Мы по‑прежнему продолжаем получать великолепные письма. Вот примеры некоторых из них:
– Когда состоится праздничная вечеринка?
– Кто входит в совет директоров Zappos.com?
– Может, нам поменять музыку, которую слышат клиенты в телефонной трубке, ожидая соединения с оператором?
– Я слышал, что продажа некоторых брендов прекращена. А каких именно?
– Какой вы видите компанию через три года? Насколько большой, сколько сотрудников, где расположена?
– Почему у мужской и женской обуви отличаются размеры?
– У скольких сотрудников Zappos.com совпадают дни рождения и свадеб? Приходится ли на какие‑то дни больше совпадений?
– Какой самый дорогой товар из тех, что мы когда‑либо продавали на сайте?
– Сколько Zappos тратит на доставку (на склад и со склада) каждый месяц?
– Вегетарианцы едят крекеры для животных?
* * *
Следующие несколько лет мы потратили на улучшение обслуживания клиентов, укрепление корпоративной культуры и поощрение личного и профессионального развития сотрудников.
Наши продажи продолжали расти, в основном за счет постоянных покупателей и молвы, передаваемой из уст в уста. Sequoia наконец инвестировала в Zappos, Альфред переехал в Вегас и пришел в компанию финансовым директором, мы сформировали совет директоров, а Wells Fargo в кооперации с двумя другими банками постепенно увеличил кредитную линию компании до 100 миллионов долларов.
Было странно в столь короткое время перейти от состояния на грани гибели бизнеса до его стремительного роста. Мы не знали тогда, что наш напряженный труд и вложения, которые мы сделали в улучшение обслуживания клиентов и построение корпоративной культуры, вымостили дорогу к достижению оборота в миллиард долларов уже в 2008 году – на два года раньше, чем мы изначально планировали.
Оглядываясь назад, я понимаю, что так сложилось потому, что мы решили инвестировать свое время, деньги и ресурсы в три ключевые области: обслуживание клиентов (что сформировало наш бренд и пустило о нас молву), корпоративную культуру (что привело к формированию ключевых ценностей), обучение и развитие сотрудников (что в итоге выразилось в создании группы канала продвижения).
Даже сейчас мы верим, что наши Бренд, Культура и Канал продвижения (внутри компании мы называем их БКК) являются единственным долгосрочным конкурентным преимуществом Zappos.
Все остальное рано или поздно может быть и будет скопировано.