Доставляя счастье. От нуля до миллиарда

Спасибо, что скачали книгу в бесплатной электронной библиотеке Inwit.Ru

 

Приятного ознакомления!

Тони Шей

Доставляя счастье. От нуля до миллиарда

 

 

Тони Шей

Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук

 

Десять главных причин, по которым вам стоит прочитать эту книгу

10. Вы хотите узнать, как меньше чем за десять лет мы в Zappos прошли путь с нулевых продаж до торгового оборота в миллиард долларов. 9. Вы хотите узнать о том пути, который в итоге привел меня в Zappos, и об… 8. Вы хотите узнать об ошибках, совершенных нами в Zappos на протяжении последних десяти лет, чтобы ваша компания…

Предисловие

 

Бóльшую часть жизни я был предпринимателем. В основном потому, что всегда любил экспериментировать и заниматься творчеством, учитывая полученные уроки как при создании новых предприятий, так и в частной жизни.

В 1996 году я стал соучредителем LinkExchange, которая в 1998 году была продана Microsoft за 265 миллионов долларов.

В 1999 году я пришел в Zappos как консультант и инвестор, а в итоге стал ее CEO. Мы вырастили компанию практически с нулевых продаж в 1999 году до оборота более чем в миллиард долларов в 2008‑м.

В 2009 году Zappos была куплена Amazon, цена сделки на дату ее закрытия составила более 1,2 миллиарда долларов.

Внешнему наблюдателю может показаться, что обе компании в одно прекрасное утро «проснулись знаменитыми», но на самом деле мы сделали много ошибок и извлекли много уроков. По мере накопления опыта я оттачивал свою философию и подход к работе.

Еще я всегда был заядлым читателем. Мы поощряем работников Zappos к тому, чтобы они пользовались корпоративной библиотекой: это способствует как личностному, так и профессиональному росту. Многие книги оказали влияние на наше мышление и помогли Zappos занять ее нынешнее положение.

Я решил написать эту книгу, чтобы предупредить других об ошибках, которые совершил сам. Еще я надеюсь, что она подтолкнет кого‑то к созданию бизнеса и поможет тем предпринимателям, которые не приемлют традиционные взгляды и ищут собственный путь к успеху.

 

Как структурирована книга

Эта книга состоит из трех частей. Первая часть называется «Прибыль», в нее включены истории о моей жизни, о том,… Вторая часть озаглавлена «Прибыль и увлечение» и в основном ориентирована на бизнес: в ней раскрывается философия, в…

В поисках пути

«Вау!» – подумал я. Шло общее собрание персонала, зал был полон. Со сцены я смотрел на семьсот… За сорок восемь часов до этого мы всем объявили о том, что Amazon купил нашу компанию. Весь мир увидел в этом лишь…

Часть первая

Прибыль

 

В погоне за прибылью

 

Ферма по разведению червей

Вначале они вас игнорируют, потом смеются над вами, затем борются с вами, а потом вы побеждаете. Махатма Ганди  

Расту

 

Мои родители приехали в США с Тайваня и поступили в магистратуру университета штата Иллинойс; там они познакомились и поженились. Хотя я родился в Иллинойсе, единственное, что я помню о том периоде жизни, – это прыжки в воду с четырехметровой вышки и пойманные светлячки. Воспоминания из раннего детства часто бывают нечеткими, и я уверен, что на самом деле это два разных события, поскольку сомневаюсь, что в два года я мог ловить светлячков на лету.

Когда мне было пять лет, отец получил работу в Калифорнии, и мы переехали в округ Мэрин, расположенный к северу от Сан‑Франциско, из города в него попадают по мосту «Золотые ворота». Мы поселились в Лукас‑Вэлли. Дом находился всего в двадцати минутах езды от ранчо Скайуокер, где жил Джордж Лукас (режиссер знаменитых «Звездных войн») и откуда он управлял своим кинобизнесом.

Мои родители были типичными азиатоамериканскими родителями. Отец инженер‑химик, работал в Chevron, мать социальный работник. От меня и от моих младших братьев они ждали больших академических успехов. Энди был моложе меня на два года, а Дэвид, самый младший, родился через четыре года после переезда в Калифорнию.

В округе Мэрин было не так уж и много семей выходцев из Азии, но мои родители как‑то умудрились отыскать все десять, и мы регулярно собирались вместе, при этом взрослые и дети вначале обедали, а потом весело проводили время. Дети смотрели телевизор, родители в другой комнате болтали и хвастались друг перед другом их достижениями. Это часть азиатской культуры: успехи детей являются теми трофеями, которыми многие родители определяют собственный успех и статус в сообществе. Мы были окончательным счетом в игре.

Было три типа достижений, которые что‑то значили для родителей – выходцев из Азии.

Категория 1: академические успехи. К ним относились хорошие оценки, любые доказательства общественного признания, результаты отборочного тестирования в университет или участие в математических олимпиадах. Во всем этом самым важным было то, в какое учебное заведение в итоге поступал ребенок. Гарвард давал право на самое безудержное хвастовство.

Категория 2: карьерные достижения. Следовало стремиться стать врачом или получить докторскую степень, поскольку в обоих случаях это означало, что вы можете из «господина Шей» превратиться в «доктора Шей».

Категория 3: мастерское владение музыкальным инструментом. Почти каждый азиатский ребенок должен был учиться играть на фортепиано, скрипке или и на том, и на другом. И на каждой нашей встрече детям приходилось выступать перед группой других детей и их родителей после окончания обеда. Это делалось якобы для всеобщего развлечения, но на самом деле давало родителям возможность сравнивать детей друг с другом.

Мои родители, как и остальные, довольно строго относились к моему воспитанию, чтобы я мог побеждать во всех трех категориях. Смотреть телевизор мне разрешалось не более одного часа в неделю. От меня ждали только твердых пятерок по всем предметам, а отборочный тест я тренировался сдавать все годы обучения в средних и старших классах. Обычно этот стандартизированный тест сдают всего один раз перед окончанием школы в качестве первого шага к поступлению в университет. Но мои родители хотели, чтобы я начал готовиться к нему уже с шестого класса.

Кроме того, в итоге я научился играть на четырех музыкальных инструментах: пианино, скрипке, трубе и валторне. В школьные годы мне приходилось практиковаться в игре на каждом из них по тридцать минут в день с понедельника по пятницу и по часу – в субботу и воскресенье. Летом я ежедневно играл по часу на каждом инструменте, что, как мне кажется, должно считаться жестоким и исключительным наказанием для детишек, которые хотят почувствовать прелесть летних каникул.

Но я нашел способ получать удовольствие от выходных и каникул. Я вставал в шесть утра, когда родители еще спали, и спускался вниз, где у нас стояло пианино. Вместо того чтобы играть на нем, я включал магнитофон с часовой записью моей игры, сделанной заранее. Потом, в семь часов, я поднимался к себе, запирал дверь и включал часовую запись скрипки. А сам читал журнал Boys’ Life.

Можете себе представить, как удивлялись преподаватели игры на фортепиано и скрипке отсутствию моего музыкального роста, когда мы встречались с ними на еженедельных уроках. Думаю, они считали меня бездарным. А я просто не понимал, как обучение игре на всех этих музыкальных инструментах может принести хоть какую‑то измеримую выгоду.

(Надеюсь, что мама не слишком рассердится, прочитав все это. Может, мне следует вернуть ей все деньги, потраченные на мои уроки по фортепиано и скрипке?)

 

* * *

 

Мои родители, особенно мама, очень надеялись, что я поступлю в медицинский институт или получу докторскую степень. Они верили, что важнее всего иметь диплом об образовании, я же считал, что когда первые двадцать пять лет вашей жизни размечены заранее, это кажется слишком регламентированным и удушающим.

Гораздо больше меня интересовали создание собственного бизнеса и любые возможности подзаработать. Пока я рос, родители всегда уговаривали меня не беспокоиться о деньгах и сосредоточиться на учебе. Они говорили, что будут платить за мое образование, пока я не стану доктором. Они говорили, что будут покупать любую одежду, которую я захочу. К счастью для них, я никогда не был модником и не требовал слишком многого.

У меня была мечта заработать, поскольку казалось: деньги означают, что когда‑то потом в жизни у меня появится свобода делать все, что я пожелаю. Мысль о собственной компании ассоциировалась с творчеством и возможностью прожить жизнь так, как мне хочется.

Обучаясь в младших классах, я часто устраивал «гаражные распродажи». Когда мне удалось продать всю рухлядь из нашего гаража, я спросил подружку, нельзя ли провести «гаражную распродажу» у нее. Мы вытащили все старье из дома ее родителей, разложили его на подъездной дорожке, приготовили лимонад и нарядили ее маленькой девочкой, отчего она стала выглядеть на пять лет младше. Идея состояла в том, чтобы продать лимонад, если даже люди не купят что‑то еще. В итоге на лимонаде мы заработали больше, чем на самой «гаражной распродаже».

Став старше, я нашел другие способы делать деньги. Я стал развозить газеты, но вскоре понял, что независимые курьеры на велосипедах – всего лишь способ обойти закон о труде несовершеннолетних. После некоторых расчетов оказалось, что я получаю около двух долларов в час.

Я бросил развозить чужие газеты и решил выпускать свою собственную. В первом выпуске было примерно двадцать страниц написанных мной рассказов, кроссвордов и анекдотов. Я напечатал ее на яркой оранжевой бумаге и назвал The Gobbler. Установив цену в пять долларов, я продал четыре экземпляра своим одноклассникам. Это означало, что мне нужно или завести больше друзей, которые могут покупать мои газеты, или придумать другой источник дохода. Поэтому в следующий свой поход к парикмахеру я показал ему экземпляр The Gobbler и спросил, не хочет ли он за двадцать долларов купить полностраничную рекламу в следующем выпуске.

Когда он сказал «да», я осознал, что это прорыв. Все, что мне нужно было, – это продать еще четыре рекламы, и я бы заработал сто долларов, то есть больше денег, чем я когда‑либо видел в жизни. Полный уверенности после первой удачи, я отправился к соседям парикмахера и спросил, не хотят ли они разместить рекламу в том, что непременно станет газетной сенсацией если не страны, то нашей местности.

Все максимально вежливо ответили «нет». Несколько недель спустя вышел второй номер The Gobbler. На этот раз я продал только два экземпляра.

После этого я решил закрыть газету.

Она требовала слишком много работы, а мои друзья оставались без денег на обед.

 

* * *

 

Мы с братом Энди с нетерпением ждали каждого выпуска журнала Boys’ Life и прочитывали его от корки до корки. Моей любимой рубрикой была та, что в самом конце, – раздел рекламных объявлений, где можно было заказать фантастические вещи, о существовании которых я даже не подозревал, но которыми, как я знал, я буду обладать когда‑нибудь. Там были всевозможные хитрые штуки и новинки (долгое время я думал, что слово «новинка» означает «очень, очень клевая вещь»), включая набор для превращения пылесоса в мини‑судно на воздушной подушке.

Но больше всего меня интересовала реклама на задней стороне обложки, где были показаны разные призы, которые можно получить, продавая поздравительные открытки. Это казалось таким простым: ходи по соседям, продавай рождественские открытки (реклама уверяла меня, что они нужны каждому ), зарабатывай баллы и трать их на скейтборд или игрушки, о которых раньше я не думал, а теперь страстно желал.

Итак, я решил заказать несколько образцов открыток и каталог, которые мне доставили через неделю. Были летние каникулы, так что времени для того, чтобы ходить по соседям, у меня было много. Я зашел в ближайший дом.

Женщине, открывшей дверь, я показал каталог с рождественскими открытками всех мастей. Она сказала, что поскольку на дворе август, то пока не планировала приобретать открытки для Рождества. Мне показалось это резонным. Глупо было пытаться продавать рождественские открытки в августе, так что эта остановка стала последней в моем маршруте.

Вернувшись домой, я попытался придумать бизнес‑идею с не столь ярко выраженным сезонным фактором.

 

* * *

 

В младших классах школы моим лучшим другом был мальчик по имени Густав. Мы все делали вместе, подолгу друг у друга засиживались, а раз в неделю оставались ночевать, разыгрывали родителей, учились секретным языкам и шифрам.

Однажды Густав одолжил мне книжку под названием «Бесплатные товары для детей». Это была прекраснейшая из книг. В ней имелись описания сотен разных предметов, бесплатных или стоивших меньше доллара, которые могли заказывать дети: например, бесплатные карты, ручки за пятьдесят центов, бесплатные наклейки на бамперы и образцы продукции. Чтобы получить любую вещь из каталога, нужно было только отправить письмо на определенный почтовый адрес в зависимости от предложения, приложить КМОА (что, как я выяснил, означало «конверт с маркой и обратным адресом») и чек на сумму, не превышавшую доллар, в случае необходимости. Мы с Густавом изучили книгу вдоль и поперек и заказали себе все, что нам показалось классным.

Вернувшись домой после десятиминутной работы в качестве торговца рождественскими открытками, я еще раз просмотрел раздел объявлений в Boys’ Life и увидел рекламу набора для изготовления значков, стоившего пятьдесят долларов. Он позволял перевести любую фотографию или рисунок на значок, который можно носить на рубашке. Заготовки значков стоили по двадцать пять центов каждая.

Я схватил с полки книгу, которую взял несколько лет назад у Густава и так и не вернул ему, и стал искать в ней компанию, которая предлагала бы фотозначки. Таких там не было.

В возбуждении я напечатал письмо в издательство, представившись человеком, у которого есть бизнес по изготовлению значков и который хочет включить информацию о нем в следующее издание книги. Чтобы казалось еще более убедительным, что у меня есть законная компания, в почтовом адресе я приписал «Департ. БТДД». «БТДД» было секретным шифром для «Бесплатных товаров для детей». Предложение заключалось в следующем: дети присылают мне фотографию, КМОА и один доллар. Я перевожу фото на значок и отправляю его в приложенном конверте. Моя прибыль – семьдесят пять центов на каждом заказе.

Через пару месяцев я получил ответ из издательства. В нем говорилось, что мое предложение отобрано для публикации в следующем издании книги. Я сказал родителям, что мне нужно заказать набор для изготовления значков за пятьдесят долларов и потратить еще столько же на заготовки, но эти деньги я им верну после получения первых ста заказов.

Не думаю, что родители на самом деле рассчитывали на это. Раньше они слышали о том, как много я заработаю, продав сто копий The Gobbler или собрав сто заказов на рождественские открытки. Но оценки в школе у меня были отличные, так что, как мне кажется, они разрешили мне купить набор для изготовления значков в качестве награды за хорошую учебу.

Еще через пару месяцев я получил экземпляр нового издания книги. Прикольно было увидеть свой домашний адрес в напечатанном виде в настоящей книге. Я показал книгу родителям и начал в волнении ждать первого заказа.

Почтальон всегда развозил почту по нашему району по одному и тому же маршруту. Наш дом располагался у подножия холма, и этот маршрут начинался внизу на противоположной стороне улицы, поднимался вверх, поворачивал обратно и спускался к нам. Так что каждый раз, когда я слышал урчание почтовой машины за окном, я знал, что почтальон принесет нам почту ровно через двенадцать минут, и ждал его прихода на улице. Обычно почту привозили около часа дня.

Две недели спустя после выхода книги я получил свой первый заказ. Открыв конверт, я увидел внутри фотографию девочки лет двенадцати в красном клетчатом платье с французским пуделем на руках. Самое главное, в конверте лежал чек на сумму в один доллар. Я официально начал свой бизнес! Переведя фото на значок, я отправил его в приложенном конверте с обратным адресом. Вечером я рассказал об этом родителям. Кажется, они немного удивились, что я получил хотя бы один заказ. Я отдал им чек и отметил в своей бухгалтерской книге, что мой долг сократился до девяноста девяти долларов.

На следующий день я получил два заказа. За день бизнес удвоился. В течение следующего месяца случалось, что мне приходило до десяти заказов в день. К концу первого месяца я заработал более двухсот долларов. Я вернул долг и получил довольно приличные для школьника деньги. Но изготовление значков отнимало у меня иногда до часа в день. Когда много задавали на дом, времени делать значки не было совсем, поэтому заказы скапливались и откладывались на выходные. В эти дни мне приходилось тратить на работу четыре‑пять часов. Деньги – это хорошо, но просиживать дома все выходные – нет, и я решил, что пришло время провести модернизацию оборудования и за триста долларов приобрести полуавтоматическую машину для изготовления значков, чтобы увеличить производительность.

Все время, пока я не стал старшеклассником, я занимался бизнесом по изготовлению значков, и он стабильно приносил мне двести долларов в месяц. Думаю, что главный урок, который я получил, состоял в том, что можно запустить успешный бизнес, основанный на заказах по почте, без какого бы то ни было общения лицом к лицу.

Иногда, когда у меня было мало времени, я отдавал часть работы «на аутсорсинг» своим братьям. К моменту окончания средней ступени школы мне стало скучно каждый день делать значки, и я решил передать этот бизнес своему брату Энди. Я рассчитывал на то, что в конце концов начну другой бизнес с доставкой по почте, который будет увлекательнее прежнего.

В то время я не знал, что «значковый» бизнес станет семейным. Несколько лет спустя Энди передал его нашему самому младшему брату Дэвиду. А еще через несколько лет мы перестали давать рекламу в книге и закрыли дело. Отец получил повышение по службе, которое требовало его переезда в Гонконг, с ним поехали мама и Дэвид. Других братьев и сестер у нас не было, так что завещать бизнес было некому.

Оглядываясь назад, я думаю, что нам следовало бы разработать план продолжения этого проекта.

 

Платные звонки

Помню, что в первый день учебы в старших классах я не ощутил разницы по сравнению с последним днем учебы на средней ступени. А мне казалось, что я… Как‑то, проходя мимо школьной библиотеки, по соседству с ней я увидел… Мне понравилось, и после уроков я стал засиживаться на этих занятиях подолгу. Тогда я еще не знал, что спустя два года…

Классическая экономика

 

Помимо забав в компьютерном классе я старался в школе как можно больше заниматься интересными делами. Я думал, что чем больше перспектив у меня будет, тем лучше.

Я изучал несколько иностранных языков, включая французский, испанский, японский и даже латынь. Чтобы выполнить требования по физкультуре, вместо традиционных видов спорта я решил заняться фехтованием (хотя, если честно, мне просто понравилось, что урок фехтования был только раз в неделю). Чтобы получить оценку по музыке, я записался на занятия джазовой игры на фортепиано, а в разделе «Искусство» выбрал рисование с натуры. Я стал членом шахматного клуба и радиокружка, в котором выучил азбуку Морзе и получил диплом радиолюбителя.

Обязательная работа на благо общества заключалась в том, что я присоединился к команде добровольцев, помогавших превратить местный театр в «Дом с привидениями». Всю неделю перед Хэллоуином я работал там гидом. За двадцатиминутную экскурсию посетители делали пожертвование в размере пятнадцати долларов.

Мне очень нравилась работа в театре, особенно за кулисами. Я был осветителем многих наших школьных представлений, а однажды в рамках конкурса талантов даже показывал фокусы на сцене вместе с другом. Одним из моих первых дел в старших классах, за которое я получил деньги, была работа оператором подсветки (на театральном жаргоне «следящий прожектор») в местном театре. Меня завораживало участие в действе, единственная цель которого – создать настроение и возбудить эмоциональные переживания у людей, причем после этого не остается ничего, кроме воспоминаний.

Меня стал тяготить режим дня с фиксированным расписанием уроков и необходимостью делать домашние задания, поэтому я начал выбирать определенные предметы не столько из‑за них самих, сколько исходя из количества необходимого на них времени. В один год я исхитрился так подобрать расписание, что по вторникам у меня был всего один урок, а весь остальной день я был свободен. С учителями я договаривался о том, чтобы они разрешали мне не ходить на их уроки, если я хорошо писал контрольные работы.

Что касается домашних заданий, то я пытался сделать все, чтобы найти творческие пути в обход простого выполнения трудной работы. Когда мы проходили Шекспира, нам задали написать сонет. Сонет – это стихотворение из четырнадцати строк, написанное пятистопным ямбом: это означает, что каждая строка представляет собой чередование ударных и безударных слогов по определенной схеме, при этом выдерживается заданная схема рифмовки. Все это мне казалось слишком сложным, так что вместо сонета я решил сдать учителю четырнадцать строк кода Морзе, хотя само стихотворение было простым чередованием точек и тире.

Я знал, что, в зависимости от настроения учителя, получу или «неудовлетворительно», или «отлично». К счастью, он решил поставить мне «отлично с плюсом». Думаю, тогда я понял, что в риске и нестандартных идеях есть смысл.

 

* * *

 

Один из самых печальных эпизодов в старших классах – это когда меня обвинили в краже чьей‑то обеденной карточки, которая была эквивалентом кредитной карты для расчетов в школьном кафетерии. Я до сих пор не знаю, как она оказалась в моем кармане. Скорее всего, накануне кассир по ошибке вернул мне чужую обеденную карточку. Так или иначе, но меня вызвали на судебный совет, который был миниатюрным аналогом жюри присяжных и состоял из президента школы и нескольких преподавателей.

Меня попросили объяснить произошедшее, но на самом деле у меня не было никакой позиции, поскольку я понятия не имел, как эта карточка очутилась у меня. Я не готовил объяснения и пришел на заседание совета со слепой верой в то, что все будет хорошо, если я буду говорить правду, – так я и сделал. В итоге никто мне не поверил и меня на один день отстранили от занятий и занесли это наказание в личное дело. Я получил срок за преступление, которого не совершал.

Этот случай преподнес мне урок, что иногда одной правды недостаточно и что правильное представление правды так же важно, как и она сама. Ирония заключается в том, что девизом нашей школы была фраза «В прекрасном – правда, в правде – красота» из стихотворения Джона Китса «Ода греческой урне».

В тот день я не чувствовал себя прекрасно.

 

* * *

 

Помимо занятий, связанных с учебой в школе, тогда я в основном был озабочен тем, что пытался понять, как бы заработать побольше денег. Я устроился тестировать видеоигры в компанию LucasFilms. Мне платили шесть долларов в час за то, что я играл в «Индиану Джонса и последний крестовый поход». Прикольная была работа, но шесть долларов в час – это мало, так что, как только подвернулось более прибыльное дело, я сразу согласился на него.

В последнем классе школы я пробился на должность программиста в компанию GDI. Там платили пятнадцать долларов в час, это были очень приличные деньги для старшеклассника. Обязанности предполагали разработку программного обеспечения, позволявшего государственным органам и компаниям малого бизнеса вместо бумажных формуляров пользоваться компьютерными формами.

Развлекаясь, я иногда подшучивал над боссом, пожилым французом с сединой и сильным акцентом. Он обожал пить чай, и у него была привычка ставить чашку с водой в микроволновку, которая находилась рядом с моим столом, включать нагрев и уходить в свой кабинет, потому что он не хотел ждать три минуты, пока закипит вода. Потом он возвращался и заваривал чай.

Как‑то я догадался выключить микроволновку сразу, как только он ушел. Вернувшись несколько минут спустя, босс заметил, что вода все еще холодная, и решил, что забыл включить нагрев. Он снова установил регулятор на три минуты и ушел к себе.

Как только он исчез из виду, я опять выключил микроволновку. Когда босс вернулся во второй раз и увидел, что вода так и не нагрелась, он пробормотал что‑то по поводу поломки. Я еле сдержал улыбку.

Он решил попробовать нагреть воду в последний раз, но на этот раз для уверенности поставил регулятор на пять минут и ушел, несколько озадаченный и расстроенный.

Когда он наконец вернулся и открыл дверцу микроволновки, то воскликнул: «Что за черт?!». А потом засмеялся. Оглянувшись, он увидел виноватое выражение на наших лицах, поскольку все были в курсе происходящего. Он вынул чашку и показал то, что я сделал несколькими минутами ранее.

Чашка была наполнена кубиками льда.

Все в офисе начали неудержимо хохотать. Не думаю, что кто‑то из нас еще когда‑нибудь смеялся так громко и так долго.

А еще я рад, что меня не уволили в тот же день.

 

* * *

 

Хотя я неплохо зарабатывал в GDI, я продолжал вспоминать те дни, когда у меня был бизнес по изготовлению значков с приемом заказов по почте, и то возбуждение и предвкушение, с которым я ждал почтальона у нашего дома. Я думал о том, что компания, продавшая мне набор для изготовления значков, сама, должно быть, была успешным бизнесом, основанным на заказе товаров по почте, ведь я написал им, увидев рекламу в разделе объявлений журнала Boys’ Life.

Поэтому я решил, что тоже должен попробовать продать что‑нибудь через этот раздел. В свободное время я читал книги о фокусах, и мне в голову пришла мысль попробовать продать приспособление для одного из них: в этом фокусе монета, казалось, растворяется в резиновой ленте. Он и правда был классный. Все, кому я его показывал, восхищались и хотели понять, как у меня это выходит. Помимо монеты, чашки и куска резиновой ленты для этого фокуса требовался только квадратик из латекса, и я знал, что его используют стоматологи, они называют его зубная защитная прокладка.

Я провел исследование рынка и выяснил, что если покупать зубные защитные прокладки в довольно больших количествах, они обойдутся менее чем по двадцать центов за штуку. Рекламное объявление в Boys’ Life стоило восемьсот долларов, поэтому при цене в десять долларов за набор я начинал получать прибыль уже после восьмидесяти заказов.

Это казалось как‑то слишком просто. Мой бизнес по изготовлению значков давал двести‑триста заказов в месяц. Я предполагал, что читательская аудитория Boys’ Life намного шире, чем книги «Бесплатные товары для детей». Кроме того, этот фокус прикольнее, чем фотозначки. При двухстах заказах расходы на сырье составят сорок долларов, так что я заработаю тысячу сто шестьдесят долларов.

При трехстах заказах прибыль составит две тысячи сто сорок долларов. Я осознал прелесть продажи товаров с высокой средней ценой и высокой валовой прибылью.

Восемьсот долларов, которые я заплатил журналу за рекламное объявление, были моей зарплатой почти за две недели работы, но я рассматривал это в качестве инвестиции. Должно было пройти несколько месяцев, прежде чем начнут поступать заказы, но я был терпелив и рассчитывал на долгосрочную перспективу.

Спустя некоторое время, показавшееся мне вечностью, наконец появился почтальон с номером Boys’ Life, в котором напечатали мое объявление. Оно было отлично расположено, и не прошло и недели, как я получил первый заказ. Эти десять долларов показались мне самыми легкими деньгами, которые я когда‑либо заработал, и я стал с нетерпением ожидать следующего заказа.

Только он так и не поступил.

Тот первый заказ был единственным в моем бизнесе по доставке фокусов почтой. В результате успеха значкового бизнеса я считал себя непобедимым королем заказов товаров по почте, но оказалось, что это было простым везением.

Я получил ценный урок умеренности. По какой‑то иронии судьбы незадолго до этого на занятиях по истории Древней Греции я узнал слово hubris , которое означало преувеличенное чувство гордости или самоуверенности, ставшее причиной поражения многих греческих героев.

Еще я понял, что потерять ферму в надежде получить нечто, что не сработает как надо, довольно болезненно.

Теперь я думаю, что тогда потерял не ферму.

Восемьсот долларов на самом деле были эквивалентом двадцати четырех ферм по разведению червей.

 

Университет

Документы я подал в университеты Брауна, Беркли, Стэнфордский, МТИ, Принстонский, Корнельский, Йельский и Гарвардский. Я прошел по конкурсу во все.… Однако мои родители хотели, чтобы я учился в Гарварде, поскольку этот… Первое, что я сделал, приехав в Гарвард, – это купил телевизор. Я больше не был ограничен часом просмотра в неделю,…

Немного выигрываете, немного теряете

 

В реальный мир

Нас с Санджеем пригласили работать в Oracle. У меня был богатый выбор, но принять приглашение Oracle оказалось несложно.… Я понимал, что это успех. Это была победа в игре, для которой, как мне говорили, и нужен университет: работа, за…

Стартап

Как выяснилось, приключения, которых мы ждали, сами по себе не происходят. В итоге мы сидели дома, время от времени занимаясь веб‑дизайном и… К концу первой недели я понял, что на самом деле ни один из нас не был одержим… Родители не очень обрадовались моему решению уйти из Oracle без определенных планов. Когда я сказал отцу, что мы с…

Быстрый рост

Вскоре после того, как мы получили финансирование от Sequoia, я связался с Альфредом, тем самым парнем, которому продавал пиццу в университете, и… В течение двух предшествующих лет мы с Альфредом пытались придумать… Когда мы с Санджеем только запустили LinkExchange, я спросил Альфреда, не хочет ли он присоединиться к нам. Тогда ему…

Круиз

 

Спор есть спор. Когда я проспорю что‑то, то всегда расплачиваюсь.

В день получения университетского диплома мы поспорили с друзьями. Они поставили на то, что в течение десяти лет я стану миллионером, и в этом случае мы вместе отправимся в круиз за мой счет. Если же я не стану миллионером, мы все равно отправимся в круиз, но в этом случае они сложатся и заплатят за меня. Мне показалось, что это беспроигрышная сделка: или я стану миллионером, или бесплатно съезжу в путешествие. В любом случае я был бы счастлив, поэтому и поспорил с ними.

В начале 1999 года мы вылетели во Флориду, чтобы отправиться в трехдневный круиз к Багамским островам. Я решил пригласить и других моих друзей, поэтому в итоге наша группа состояла примерно из пятнадцати человек. Раньше я никогда не плавал на круизном лайнере, поэтому был просто поражен его размерами. Там был ночной клуб, десять баров, плавательные бассейны и пять ресторанов на все вкусы. Мы отлично провели время, выпивая, объедаясь, веселясь и снова выпивая, объедаясь и веселясь. Это было похоже на возвращение в университет, только без всего, что тогда казалось скучным. Если бы четыре года назад кто‑нибудь сказал мне, что я стану миллионером и буду отмечать это событие на круизном лайнере, я бы не поверил ему.

В последнюю ночь на корабле мы решили отправиться в ночной клуб потанцевать. Для моих друзей я олицетворял успех и счастье. Они утверждали, что я стал увереннее в себе, и поздравляли меня с продажей нашей компании Microsoft.

В час ночи диджей объявил, что звенит последний звонок и что бар и клуб закрываются. Все устремились к бару, чтобы выпить напоследок, а я на мгновение задержался – хотел избежать толчеи. И вот, пока напитки лились рекой, музыка пульсировала, а друзья веселились и выкрикивали тосты, где‑то в голове ворчливый голос задавал и задавал одни и те же вопросы, впервые возникшие в голове во время нашего с Санджеем безмолвного возвращения в офис в день, когда была закрыта сделка с Microsoft: «И что теперь? Что дальше?».

А затем пришли и другие вопросы: «Что такое успех? Что такое счастье? Ради чего я работаю?».

Ответов у меня не было. Поэтому я отправился в бар, заказал порцию водки и чокнулся с Санджеем. Поиск ответов придется отложить на потом.

 

* * *

 

После круиза у меня словно включился автопилот: я вставал поздно, на несколько часов появлялся в офисе, проверял почту и рано уходил домой. При первой же возможности я старался вовсе не приходить на работу.

У меня было полно свободного времени, но я не знал, что с ним делать.

Поэтому я мог много размышлять. Я уже купил все что хотел: жилье, большой телевизор с плоским экраном и домашний кинотеатр. Я начал каждые выходные ездить в Лас‑Вегас, чтобы играть в покер. Я играл не ради денег. Моей задачей было победить. Покер – единственная игра, в которой вы сражаетесь с другими игроками, а не с самим казино, поэтому пока вы лучше, чем средний противник за столом, вы имеете шанс победить в долгосрочной перспективе.

Однако бóльшую часть времени я просто размышлял. Мне не нужно было много денег, но тогда ради чего все это? Я не мог потратить даже того, что у меня уже было. Зачем же тогда оставаться в Microsoft, «мир сроку моему», в попытке получить еще 25 миллионов долларов?

Я составил список счастливейших моментов жизни и понял, что ни один из них не был связан с деньгами. Я осознал, что чувствовал себя счастливым, когда создавал команду, творил и изобретал. Я чувствовал себя счастливым, когда до самого утра общался с друзьями и встречал с ними восход солнца. Я чувствовал себя счастливым, играя с одноклассниками в школе. Я чувствовал себя счастливым, когда ел маринованные огурцы. (Причину последнего я не понимал. Может, просто они вкусные? А еще мне нравится словосочетание «маринованные огурцы».)

Я думал о том, как же просто обществу и принятой в нем культуре настолько промыть нам мозги, что мы перестаем думать и просто по умолчанию связываем успех и счастье с деньгами, хотя счастье на самом деле – это наслаждение жизнью.

Я думал о том, как мне нравилось создавать, строить и делать то, чем я был увлечен. И у меня было столько возможностей создавать и строить, особенно учитывая взрывной рост Интернета, и так мало времени, чтобы реализовать все свои идеи. Но вместо этого я тратил время, тратил свою жизнь на то, чтобы получить больше денег, хотя у меня их уже было больше, чем требовалось до конца моих дней. Многое менялось в мире. Мы жили на рубеже нового века, нового тысячелетия. Мир кардинально менялся, а я мог оказаться в стороне в попытке заработать деньги, которых уже имел больше чем достаточно.

А потом я перестал думать и сказал себе: «Другого 1999 года не будет. И что ты с этим будешь делать?».

Ответ я уже знал. В этот момент я решил быть честным с самим собой и уйти, несмотря ни на какие деньги, которые держали меня в Microsoft.

На следующий день я приехал в офис, написал прощальное письмо сотрудникам компании и вышел за дверь. Я не знал точно, что собирался делать, но знал, чего делать точно не буду. Я не буду сидеть и ждать, позволяя своей жизни и всему миру пройти мимо. Люди думали, что я сумасшедший, раз отказываюсь от этой кучи денег. Да, принять такое решение было страшно, но только до определенной степени.

В то время я не понимал, что это было поворотной точкой всей моей жизни. Я решил перестать гнаться за прибылью и начал погоню за увлечением.

Я был готов открыть следующую главу своей жизни.

 

 

Диверсификация

 

Венчурные лягушки

«И что теперь?» Покинув LinkExchange практически одновременно, многие из нас пытались найти… Но многие из нас в тот момент не могли ответить на этот вопрос.

Рассказ Ника о том, как ему в голову пришла эта идея

В то время в Сети было представлено только несколько мелких обувных магазинов, никак не облегчавших шопинг. Так вот я и подумал: а почему бы не… Идея казалась блестящей, пока я не понял причину – ее было непросто… Я решил двигаться вперед и зарегистрировал доменное имя shoesite.com. Когда сайт был готов, мне оставалось найти…

Рассказ Фреда об участии в выставке обуви

В тот день мы поговорили с владельцами восьмидесяти брендов. С нами согласились работать только трое. Нельзя было сказать, что это многообещающее… Общение с продавцами было очень полезно, ведь они задавали резонные вопросы… По меньшей мере, мы узнали, насколько много мы не знаем. Мы ретировались в отель, чтобы перекусить и понять, что же…

Покер

 

В университете я немного играл в покер, но, как и многие, всегда считал его забавной формой азартной игры и так и не потрудился по‑настоящему изучить. Тогда, в 1999 году, покер не был популярен. Большинство людей ничего не слышали о мировых сериях покера, а телеканалы, например ESPN, еще не транслировали соревнования по покеру для массового зрителя.

Как‑то ночью, борясь с бессонницей, я случайно наткнулся на сайт, где общались люди, регулярно играющие в покер. Я был очарован качеством анализа и объемом информации об игре, бесплатно доступной на этом сайте, и провел всю ночь, читая всякие статьи о математических аспектах покера.

Как многие дилетанты, я всегда думал, что для этой игры нужны везение, умение блефовать и знание психологии. Оказалось, что для «покера с ограниченными ставками» (самой популярной разновидности покера в казино в то время) ничто из перечисленного в долгосрочной перспективе не имеет значения. Для каждого игрока и каждого раунда ставок на самом деле существует математически правильный способ игры, основанный на анализе шансов ставки (соотношения суммы ставки, количества уже поставленных фишек и статистической вероятности выигрыша).

Почти все остальные азартные игры, кроме покера, в типичном казино настроены против игрока, и в долгосрочной перспективе казино всегда остается в выигрыше. Я был заинтригован покером, поскольку, играя в покер, вы соревнуетесь с другими игроками, а не с самим казино. Вместо этого казино просто берет сервисный сбор с каждой сыгранной партии (обычно с победителя).

В казино за каждый стол для игры в покер садится до десяти игроков. Пока хотя бы один из них играет неоптимально с математической точки зрения (а обычно таких за столом несколько), играющие оптимально в долгосрочной перспективе остаются в выигрыше.

Изучить основные математические правила, лежащие в основе покера с ограниченными ставками, было не так уж сложно. Я купил и проштудировал книгу под названием Hold’em Poker, а затем начал несколько раз в неделю ездить в карточные салоны Калифорнии, чтобы попрактиковаться. (Хотя в целом Калифорния является штатом, в котором азартные игры запрещены, карточные салоны законны, поскольку покер не является игрой против казино.) Я освоил базовые математические законы покера с ограниченными ставками в течение нескольких недель.

Понимание этих законов и игра против тех, кто их не понимает, были аналогичны владению монетой, при подбрасывании которой вероятность орла 1:3, а решки – 2:3, и при этом вы всегда можете ставить на решку. При каждом отдельном подбрасывании такой монеты я мог проиграть, но если бы ставил на решку 1000 раз, то в такой долгосрочной перспективе выиграл бы с вероятностью 99,99 процента.

Точно так же при игре против казино, например в рулетку или блек‑джек, вы как бы всегда вынуждены ставить на орла, и хотя у вас есть шанс выиграть при каждом отдельном подбрасывании, в долгосрочной перспективе вы проигрываете с вероятностью 99,99 процента.

Один из наиболее интересных аспектов игры в покер – то, что нужно воспитать в себе способность не путать «правильное решение» и «индивидуальный исход каждой отдельной партии», что делают многие игроки. Когда они выигрывают, то считают, что сделали правильную ставку, а когда проигрывают, то часто думают, будто совершили ошибку. Скажем, пусть, как в нашем примере, орел выпадает с вероятностью 1:3. И вот игрок видит, что первый раз выпадает орел (индивидуальный исход) , и меняет свое поведение, начиная ставить на орла, в то время как с математической точки зрения правильно всегда ставить на решку независимо от того, что произошло при прошлом подбрасывании монеты (правильное решение) .

Первые несколько месяцев покер мне казался и увлекательным, и трудным, я учился и читая разные книги, и получая опыт в игре с настоящими противниками. Я начал замечать сходство между хорошей стратегией игры в покер и хорошей стратегией ведения бизнеса, особенно размышляя о различиях между краткосрочным (то есть ориентацией на выигрыш каждой отдельной партии) и долгосрочным мышлением (когда придерживаешься стратегии правильного решения).

Между покером и бизнесом я видел так много общего, что начал составлять перечень уроков, полученных мной в ходе игры в покер, которые могут быть применимы и к бизнесу.

 

* * *

Оценка рыночных возможностей

 

▪ Наиболее важное решение, которое вам нужно принять, – это выбрать стол.

▪ Лучше поменять стол, если вы понимаете, что за вашим выиграть слишком трудно.

▪ Если конкурентов слишком много (и некоторые из них неопытные или ведут себя иррационально), то выиграть гораздо труднее, пусть вы и играете лучше всех.

 

Маркетинг и брендинг

 

▪ Прикидывайтесь слабым, когда у вас хорошие карты, прикидывайтесь сильным, когда они плохи. Знайте, когда блефовать.

▪ Ваш «бренд» очень важен.

▪ Корректируйте истории, которые рассказывают о вас.

 

Финансы

▪ Всегда будьте готовы к худшему из возможных сценариев. ▪ Тот, кто выигрывает большинство партий, не обязательно больше всех… ▪ Тот, кто не проиграл ни одной партии, не обязательно больше всех заработает в долгосрочной перспективе.

Стратегия

▪ Не играйте в игры, которые не понимаете, даже если вы видите, как много людей зарабатывают с их помощью большие деньги. ▪ Учитесь играть с небольшими ставками. ▪ Не жульничайте. Жулики никогда не выигрывают в долгосрочной перспективе.

Постоянное обучение

 

▪ Занимайтесь самообразованием. Читайте книги, учитесь у предшественников.

▪ Учитесь на деле. Теория – это прекрасно, но ничто не заменит реального опыта.

▪ Учитесь, общаясь с талантливыми игроками.

▪ Выигрыш одной партии не означает, что вы хороший игрок и что вам не нужно больше учиться. Возможно, вам просто повезло.

▪ Не стесняйтесь спрашивать совета.

 

Культура

▪ Вам придется полюбить игру. Чтобы стать по‑настоящему хорошим игроком, вам нужно жить с ней и спать с ней. ▪ Не будьте самоуверенным. Не позируйте. Всегда есть кто‑то лучше,… ▪ Будьте воспитанным, заводите друзей. Они – ваше маленькое сообщество.

Дилетант

Пытаясь самоопределиться, я перепробовал множество новых для себя ролей. Я по‑дилетантски занимался трейдингом в пределах одного торгового дня… Это были дорогостоящие уроки, но, думаю, в конце концов я понял, что не стоит… Все это время я продолжал спрашивать себя: а зачем вообще я инвестирую деньги? в чем состоит моя цель? Заработать? Это…

Что было дальше

Радоваться было нечему. Наступило десятое декабря, и мы знали, что до пятнадцатого должны найти деньги. Или за эти пять дней мы привлекаем… Я был в Нью‑Йорке, не пропуская ни одной обувной выставки, чтобы… Я обедал в ресторане, когда он сообщил мне, что Sequoia решила не вкладывать в нас деньги. Я выходил на улицу, чтобы…

Рассказ Фреда Мосслера о телефонном звонке

– Вам придется переехать в мою квартиру в Сан‑Франциско, а еще я собираюсь больше участвовать в работе компании. До этого момента мы лишь посылали Тони отчет о продажах раз в неделю, да еще… Принять решение нам было нетрудно.

Общность

Приближался мой день рождения, и я хотел отпраздновать его так, как никогда раньше. Во что бы то ни стало. Несколькими месяцами ранее я снова встретился со своими университетскими… Иногда мы сидели у кого‑то дома, иногда договаривались и шли вместе в ночной клуб или на рейв‑вечеринку.…

Ви́дение

В результате мы всем кланом стали часто посещать рейвы. Некоторые были огромные, на тысячи и тысячи человек. Другие – маленькие, лишь на пятьдесят… На рейвах считается совершенно нормальным обратиться к абсолютно незнакомому… PLUR и рейв‑культура повлияли на мою жизнь. Я считаю, что это скорее философия, которая учит быть открытым с…

Текст, который я написал для книги Иванки Трамп

Вместо этого я предпочитаю сосредоточиться на развитии отношений с людьми и стараюсь узнать человека просто как человека, независимо от его… Если вы способны непритворно интересоваться человеком, с которым… Не знаю точно, почему так бывает и как это работает, но, похоже, эту пользу от общения с человеком на личном уровне вы…

Инкубатор

Я не мог забыть ее слова: «Вообрази и сотвори свою собственную вселенную, поверь в нее». Хотя общение с новыми друзьями играло очень важную роль в повышении уровня… Помимо договора на аренду офисных площадей для нашего будущего инкубатора мы с Альфредом также подписали договор на…

Конец первой части: твиты‑ориентиры

▪ «Великую компанию погубит скорее несварение от слишком большого количества возможностей, чем истощение от их недостатка» – закон Паккарда,… ▪ «Вы не можете остановить волны, но в состоянии научиться серфингу» –… ▪ Прошлой ночью сидели с друзьями и рассказывали истории о привидениях. А теперь, интересно, привидения тоже…

Часть вторая

Прибыль и увлечение

 

Концентрация на главном

 

Борьба за выживание

Следующие два года в Zappos были нервными. Мы сосредоточились на выживании компании. И знали, что у нас нет другого выхода, кроме как добиться… Было ясно, что извне финансирования не будет. Мы пошли вразрез с… Каждые несколько месяцев я брал выписку со своего личного банковского счета и переводил какие‑то суммы на счета…

Верьте

 

При взгляде на финансовые показатели компании становилось совершенно ясно, что одно лишь сокращение затрат не сделает ее прибыльной. Нам нужно было как‑то повысить продажи.

Особенно сложным это казалось потому, что мы почти обнулили бюджет маркетинга. Мы уже старались стимулировать имеющихся клиентов покупать чаще, но в краткосрочной перспективе одного этого было недостаточно.

Нам было нужно чудо.

В старших классах на уроках истории Древней Греции я узнал о deus ex machine, дословно с латыни эта фраза переводится как «бог из машины». В соответствии с Википедией это «сюжетный прием, при котором из ниоткуда появляется кто‑то или что‑то, позволяющее персонажу справиться с неразрешимыми, казалось бы, трудностями. В отношении художественного произведения обычно считается признаком низкого его уровня».

Как‑то я сидел в офисе за своим столом, ломая голову над вопросом, как жить дальше. Потом повернулся к Фреду и спросил (не заботясь о том, сочтут ли нашу историю банальной, если это поможет спасти компанию):

– Фред, у тебя есть deus ex machine?

– Есть что? – не понял Фред.

– Deus ex machine, – повторил я. – Знаешь, такое греческое чудо.

– А, нет, прости, – ответил он. – Я случайно оставил его дома, в кармане рубашки.

– Может, выпьем и отыщем его? – предложил я. – Сейчас четыре часа дня, и нам нужно придумать, как спасти компанию. Не слишком рано для выпивки?

– Конечно, нет.

Мы бросили все дела и отправились в бар ресторана Venture Frogs. Я заказал виски с содовой, а Фред – пиво. Несколько минут мы потягивали выпивку в молчании.

Я прервал тишину.

– Ну что, есть мысли, как быстрее увеличить продажи?

Фред задумчиво посмотрел на меня.

– Я ведь долго работал в торговле. Скажу так: все, что нам нужно, – это правильный товар правильного качества в правильное время, и продажи вырастут сами собой. Проблема в том, что сейчас нам безразлично, обувь каких брендов и каких стилей продавать. У нас просто нет нужного ассортимента, чтобы предложить его покупателям.

– Как мы можем получить нужный ассортимент?

– Дело в том, что многие бренды, которые мы хотим продавать, не обеспечивают доставку, – ответил Фред. – Их технологии и склады не ориентированы на прямую отправку нашим клиентам в соответствии с их заказами.

А производители, обеспечивающие доставку, лучшие модели обычно распродают сами.

Некоторое время я думал над словами Фреда, а потом спросил:

– А как же все эти магазины из стекла и бетона могут предлагать покупателям обувь всех самых ходовых брендов и моделей?

– Потому что у них есть запасы товара, – объяснил Фред. – Магазины из стекла и бетона прогнозируют спрос, платят за хранение и берут на себя риски. Если магазин не может что‑то продать, это проблема магазина, а не производителя или оптовика. Но мы так делать не можем, потому что у нас другая модель бизнеса.

Мы допили наши напитки.

– Еще по одной? – спросил я. Фред важно кивнул и сделал знак бармену повторить.

– А что было бы, если бы… мы могли это делать? – я стал размышлять вслух. – Если бы у нас были запасы обуви всех моделей и всех брендов, которые тебе нужны? Насколько бы выросли наши продажи, как ты думаешь?

– Уф, да мы бы легко утроили продажи, без вопросов! – не колеблясь ответил Фред. – А может, и того больше.

– О’кей, давай разберемся, что нужно сделать, чтобы это произошло. Если изменение бизнес‑модели нас спасет, тогда нам нужно двигаться в этом направлении.

Следующий час мы с Фредом потратили на обсуждение всех трудностей, с которыми мы бы столкнулись, если бы захотели сформировать товарные запасы в дополнение к прямой доставке, которую мы уже предлагали клиентам. Через час у нас получился довольно подробный список вопросов. Он был пугающим, но, по крайней мере, теперь мы знали, что должны были делать для спасения компании.

1. Нам нужно нанять специалистов по закупкам, которые занимались бы формированием запасов и управлением ими. Вначале это мог бы делать Фред, но начиная с определенного момента нам потребуется специальная команда.

2. Нам нужно убедить владельцев брендов работать с Zappos. Большинство из тех, кто нам нужен, продавали только традиционным магазинам.

3. Нам нужно внести изменения в программное обеспечение, чтобы появилась возможность продавать через сайт товары со своего склада, а не только обеспечивать отправку со склада производителя.

4. Нам нужен склад, на котором мы могли бы хранить все приобретенные товары, и персонал, который занимался бы отправкой заказов с нашего склада.

5. Чтобы решить проблему из пункта два, нам может понадобиться настоящий магазин и продавцы. При нашем финансовом положении было бы трудно убедить кого‑то из владельцев помещений сдать нам их в аренду.

6. Нам нужно понять, где взять деньги на формирование запаса товара. По мнению Фреда, на это нужно еще два миллиона долларов. Проблема в том, что у нас нигде не завалялось пары лишних миллионов.

7. И со всем этим нам нужно разобраться в течение нескольких месяцев.

Мы с Фредом разделили список дел. Он взял на себя первый и второй пункты. Я должен был поработать с программистами и выполнить третий пункт. Относительно пункта четыре мы решили, что все в офисе могут потесниться и половину помещения мы пока отдадим под склад.

– А как насчет пятого пункта? – спросил Фред. – Как мы сможем открыть настоящий магазин?

– Допустим, мы превратим в магазин приемную нашего офиса, – предложил я. – Что такое магазин? Пусть весь товар будет в наличии, но продавать в магазине мы будем только одну пару в неделю, а все остальное – через Интернет. Это будет считаться настоящим магазином?

– Думаю, что с технической точки зрения да. Некоторые из владельцев брендов могут согласиться с этим, но, возможно, не все, особенно после того, как они увидят, как выглядит наш магазин, – заметил Фред.

– Хорошо, тогда начнем пока с этого, – предложил я. – Тем временем будем подыскивать в каком‑нибудь тихом городке настоящий магазин, у которого дела идут не блестяще. Мы можем недорого купить его, например, за пятьдесят тысяч или около того. Кроме того, как новые владельцы, мы получим в наследство все связи этого магазина с его поставщиками. С этого момента мы сможем начать торговать новыми моделями через Интернет.

Фред смотрел на меня скептически.

– Думаю, нетрудно поспрашивать вокруг. Ну что в этом плохого? В крайнем случае они скажут «нет».

– А что с шестым пунктом? – спросил Фред. – Где мы найдем деньги, чтобы оплатить покупку товара у тех производителей, с которыми удастся договориться?

Я посмотрел на него.

– Об этом я позабочусь. Давай исходить из того, что, если ты сможешь убедить продавцов работать с нами, у нас будут деньги, чтобы заплатить за их товар.

Я понятия не имел, как Фред собирается за такое короткое время убедить работать с нами большое количество поставщиков, а Фред понятия не имел, где я собираюсь раздобыть средства на оплату закупок. Но мы доверяли друг другу и знали, что находимся в одной лодке. С этим планом мы шли ва‑банк. Новая стратегия должна была или спасти Zappos, или ускорить ее неминуемую гибель. Но у нас не было другого выхода. Движение по пути исключительно прямой доставки, которую мы использовали, означало лишь медленное умирание и никак не вселяло оптимизма. Так можно было только отсрочить неизбежное.

Фред не знал, что уже во время того разговора у меня появился план, как получить два миллиона. Я не сказал ему, поскольку он, возможно, стал бы возражать против этого. План состоял в том, чтобы срочно продать все, что у меня оставалось. Я собирался «заложить ферму» и поставить все на Zappos. Человеку со стороны это могло показаться отчаянным и безрассудным поступком.

Но я так не думал. Мы много отдали Zappos, и назад пути не было. В глубине души я знал, что поступаю правильно.

Я верил в Zappos и верил во Фреда.

 

Организация склада

Фред начал обзванивать интересовавших нас поставщиков, а ресепшен мы превратили в небольшой обувной магазин. Поскольку мы находились в одном здании… Но план сработал. Как только к нам поступила первая партия товара, продажи через сайт начали расти. Фред сдержал слово и договаривался…

Снега Килиманджаро

В тот день, когда мы с Джинн начали восхождение на Килиманджаро, шел дождь. После двадцатичетырехчасового перелета мы наконец прибыли в Танзанию.… Хотя мы находились на другой стороне земного шара, я не мог выкинуть Zappos из… Я уже проигрывал сценарий, при котором покупатель не появится и ситуацию разрешить не получится. Я говорил себе, что…

Вершина

Следующие четыре дня нашего восхождения на Килиманджаро стали проверкой всех наших физических, умственных и эмоциональных возможностей. Мы шли по… В итоге я простудился, у меня начался кашель и насморк. Сухость воздуха на… В последний день перед штурмом вершины мы разбили лагерь в пять вечера и уже в восемь попытались уснуть, поскольку в…

Конец эпохи

В Сан‑Франциско я возвратился две недели спустя и сразу, как и обещал себе, съел сандвич с индейкой и куриную лапшу в Mel’s Diner. Еда… Я чувствовал себя так, будто побывал в аду и вернулся, заново ощущая комфорт… Сидя в Mel’s Diner наедине с индейкой, я думал о том, что делать с Zappos. Денег у нас оставалось примерно на месяц…

Кентукки

Теперь, когда мы получили финансовую передышку, нам оставалось погасить еще один пожар: складские операции. Недельная командировка Кейта в Кентукки… С eLogistics дела обстояли не очень хорошо, и у нас не было оптимизма по… Кейт начал ездить по Кентукки в поисках пустого склада и в конце концов нашел нужное помещение в некотором отдалении…

Растем

 

«Кем мы хотим стать, когда вырастем?»

Этот вопрос я задавал себе уже некоторое время. Как‑то в мексиканском ресторане я спросил о том же Фреда.

– Мы по‑прежнему будем заниматься обувью или захотим быть чем‑то бóльшим? – поинтересовался я. – К 2010 году мы можем выйти на миллиард долларов продаж одной только обуви, но что потом?

– Сравнительно легко мы можем расширить ассортимент за счет сумок и одежды, – ответил Фред. – Мы могли бы стать в Интернете магазином номер один и одевать людей с головы до пят. Мы могли бы предлагать товары для любого образа жизни: спортивные, повседневные, изысканные и так далее.

Я вспомнил времена своего увлечения покером и подумал о самом важном решении, которое нужно принять: правильно выбрать стол, за который садишься играть. Мы сидели за столом по продаже обуви через Интернет. Пришло время пересесть за стол помассивнее. Мне было интересно, можем ли мы претендовать на что‑то большее, чем обувь, сумки и одежда.

– Нам как‑то написал один покупатель, – начал я. – Он заказал пару обуви, которая оказалась у нас на складе, и мы удивили его тем, что доставили покупку уже через два дня вместо стандартных семи. Он написал, что обожает то, как мы относимся к своим клиентам, и расскажет о нашей компании всем родным и друзьям. Он даже добавил, что когда‑нибудь нам следует открыть авиакомпанию Zappos Airways.

– Забавно, – заметил Фред.

– Ты читал книгу Good to Great[9]Джима Коллинза? – спросил я.

– Нет, а что, хорошая книга? В смысле, великая?

– Да, обязательно прочти ее, – ответил я. – Автор объясняет, чем в долгосрочной перспективе великие компании отличаются от просто хороших. Одно из отличий, которое он обнаружил в ходе исследования, заключается в том, что у великих компаний цели масштабнее, а ви́дение шире, чем просто заработать деньги или стать номером один на своем рынке. Множество компаний попадают в ловушку простого зарабатывания денег и в итоге никогда не становятся великими.

– Ну, было бы здорово решить проблему зарабатывания денег прямо сейчас, – заметил Фред.

– Решим. Нам нужно только пережить этот год. Сегодня мы хорошо поговорили по телефону с Wells Fargo, так что, возможно, мы сможем взять у них кредит.

– Каковы шансы, что это произойдет? – спросил Фред.

– Пока рано говорить. По крайней мере, они не сказали «нет» сразу, как все остальные банки, с которыми мы пытались связаться.

Мы с Фредом еще поболтали об этом. С одной стороны, нам нужно было справиться с краткосрочными проблемами дефицита наличности. С другой стороны, хотелось убедиться, что мы думаем о долгосрочной перспективе и закладываем фундамент будущего компании. Мы знали, что не можем предпочесть одно другому. Нужно было заниматься обеими задачами.

К концу обеда мы поняли, что лучшая концепция заключается в построении образа Zappos как компании с наилучшим обслуживанием клиентов. Может быть, когда‑нибудь действительно появится Zappos Airlines с превосходным сервисом и опытом работы с пассажирами.

Мы согласились с тем, что бренд Zappos может быть применим к самым разным видам бизнеса, как, например, бренд Virgin. Разница лишь в том, что Virgin ассоциируется со стильным и клевым, а Zappos мы бы хотели позиционировать как компанию с наилучшим обслуживанием. Обслуживание клиентов всегда было важным для нашей компании, но поставить его во главу угла – серьезный шаг.

– Давай «переспим» с этой мыслью и посмотрим, по‑прежнему ли она покажется нам хорошей через неделю‑другую, – предложил я.

– Отлично, – согласился Фред. – Знаешь, это же отношение к качеству обслуживания мы могли бы развивать и с нашими поставщиками. Никогда ничего подобного в отрасли не было. У нас и так неплохие отношения, но мы могли бы еще улучшить нашу репутацию среди поставщиков, если бы действительно стали относиться к ним как к партнерам по бизнесу. Большинство производителей не любят розничных торговцев, потому что магазины, особенно крупные торговые центры, пытаются выжимать из поставщиков каждый доллар. Мы могли бы стать первым большим магазином, который этого не делает.

Я кивнул, обдумывая открывающиеся возможности.

Фред взглянул на меня.

– Кстати, а еще какие‑то книжки ты можешь мне порекомендовать?

– Есть много хороших книг по бизнесу. Я дам тебе кое‑что из того, что мне самому очень понравилось.

На следующий день Фред прислал мне сообщение.

 

Дата: 17 февраля 2003 года

От: Фред Мосслер

Кому: Тони Шей

Тема: Книги

 

Я тут еще подумал в продолжение нашего вчерашнего разговора о книгах. Может, неплохо было бы поощрять сотрудников читать, поместив где‑то таблицу, где слева будет колонка с фамилиями, а сверху – строка с названиями рекомендуемых книг. Тогда по мере прочтения каждой книги люди будут ставить отметку напротив своей фамилии. Может, раз в месяц ты мог бы обедать с теми, кто справился со всеми рекомендованными книгами? Или им можно вручать билеты в кино или подарочные сертификаты за прочтение, например, трех книг из списка?

Может, нам сформировать корпоративную библиотеку с парой экземпляров каждого наименования, чтобы сотрудники могли брать их?

 

В то время мы не знали, что идея с библиотекой в Zappos приведет к чему‑то большему, нежели просто небольшая коллекция книг, которые прочитают несколько человек. Что пять лет спустя в нашем вестибюле будут бесплатно доступны всем сотрудникам и посетителям около ста разных книг. Многие из них станут обязательным чтением для работников компании, помогая их личному росту и обучению, и Zappos даже будет проводить тренинги, основанные на наиболее популярных книгах.

 

* * *

 

Прошел месяц, а мы так и не стали прибыльными. И по‑прежнему не могли найти финансирование.

Но нам нужно было принимать решение.

Насколько серьезно мы относились к идее связать с брендом Zappos представление о наилучшем обслуживании клиентов? Мы обсуждали это внутри компании с нашими работниками, и всех восхищали перспективы.

Но не было ли это пустыми разговорами? Сдержим ли мы обещание?

Пока мы еще ничего не поменяли в деятельности Zappos. Говорили мы много, но разговорами сыт не будешь. И наши сотрудники знали это.

В то время примерно семьдесят пять процентов продаж приходилось на продукцию, которую мы хранили на собственном складе. Если бы мы не решили организовать свой склад, оборот компании в 2002 году был бы восемь миллионов долларов, а не тридцать два.

В 2003 году мы планировали удвоить продажи, при этом двадцать пять процентов приходилось на схему прямой доставки. Эта часть выручки была легкими деньгами. Нам не нужно было хранить у себя запасы, поэтому мы не брали на себя риск их потери или нехватки денежных средств. Но зато в этой части бизнеса у нас было много проблем с качеством обслуживания клиентов.

Информация об остатках на складах, которой нас снабжали поставщики, обеспечивавшие прямую доставку, была точна в лучшем случае на девяносто пять процентов. Это означало, что мы не могли выполнять пять процентов заказов по этой схеме. Кроме того, эти поставщики работали не так быстро и аккуратно, как наш WHISKY, поэтому росло количество недовольных и разочарованных покупателей. Но это были легкие деньги.

В глубине души мы знали, что рано или поздно должны будем отказаться от работы по схеме прямой доставки, если всерьез ориентируемся на построение системы наилучшего обслуживания клиентов. Мы также знали, что чем сильнее мы вырастем, тем ощутимее будут потери в результате отказа от этой схемы. Удачного времени для этого не будет никогда. Чем дольше мы будем откладывать поворот выключателя, тем больше наших работников разуверится в нас.

И вот мы приняли одновременно и самое легкое, и самое трудное решение из всех принятых к тому моменту. В марте 2003 года одним рывком рубильника мы обесточили часть нашего бизнеса, удалив с сайта всю продукцию, предлагавшуюся по схеме прямой доставки.

Мы набрали в грудь побольше воздуха, ведь нам оставалось только надеяться на лучшее. Шансы получить кредит в Wells Fargo были, но к тому моменту у нас состоялся всего один телефонный разговор на эту тему. Даже если все пройдет гладко, оформление кредита займет несколько месяцев. Это было настоящим испытанием нашей веры в то, что мы приняли правильное решение в отношении компании.

А с первой проверкой на нашем новом пути мы столкнулись немедленно. С падением выручки доступных денежных средств стало еще меньше.

Нам нужно было обеспечить выплату следующей зарплаты.

 

Жонглируем

– Итак, – сказал я Фреду, – мы можем заплатить или сотрудникам, или поставщикам. Как наши поставщики отнесутся к тому, что мы заплатим им позже, что… – Конечно, это не идеальное решение, – ответил он. – Но, мне кажется, у нас… – О’кей, – согласился я. – Пошлю тебе список счетов к оплате. Мне нужно, чтобы ты отметил те, которые следует оплатить…

Платформа для роста

 

Вегас

 

В Сан‑Франциско нам было очень трудно подыскивать сотрудников в департамент по обслуживанию клиентов. Но даже когда мы находили подходящих людей, многие из них считали эту работу временной – в качестве подработки на время учебы или поиска более желанной позиции.

Отчасти это было связано с высокой стоимостью жизни, отчасти – с культурой людей. Работа в колл‑центре – не то, о чем мечтают обитатели кварталов в районе залива Сан‑Франциско.

Ближе к концу 2003 года мы начали обсуждать разные возможности по расширению колл‑центра. Сначала мы думали о передаче этой функции на аутсорсинг в Индию или на Филиппины, но вспомнили важный урок, полученный в результате работы с eLogistics: никогда не передавайте на аутсорсинг ключевые функции. Если мы хотим связать наш бренд с наилучшим обслуживанием клиентов, мы должны контролировать общение с ними.

Где бы мы ни создали колл‑центр, нам нужно было управлять им самостоятельно. После проведенного исследования список возможных мест сократился, остались Феникс, Луисвилль, Портленд, Дес‑Мойнс, Сьекс‑Сити и Лас‑Вегас.

Изначально мы думали об открытии дополнительного колл‑центра, но постепенно поняли, что тогда наши слова разойдутся с делами. Чтобы Zappos стала лучшей в обслуживании клиентов, этим должна заниматься вся компания, а не один из ее департаментов. Наша штаб‑квартира должна находиться там же, где и наш новый колл‑центр, недавно переименованный в группу лояльности клиентов (или просто ГЛК).

Как‑то за обедом мы обсуждали разные варианты и решили, что лучше всего для компании переехать в Лас‑Вегас. Это был не самый дешевый вариант, но мы предполагали, что он больше всего понравится нашим сотрудникам.

Два дня спустя мы провели общее собрание персонала и объявили о решении перенести штаб‑квартиру компании в Лас‑Вегас. Мы сказали, что вначале туда отправится группа лояльности клиентов, а остальные должны будут переехать в течение шести месяцев.

Присутствующие в конференц‑зале, похоже, были шокированы. Мы предложили подумать неделю, прежде чем принять решение. В то время у нас в Сан‑Франциско работало примерно девяносто человек, я предполагал, что примерно половина может оторваться от корней и двинуться вслед за компанией.

Неделю спустя я был приятно удивлен, когда узнал, что рискнуть и рвануть в Вегас решили семьдесят человек. С их точки зрения это было приключением, и именно так должны были поступить нешаблонно мыслящие люди. К тому моменту многие сотрудники бизнес‑инкубатора Venture Frogs стали полноправными сотрудниками Zappos, они тоже были готовы переехать вместе с компанией.

 

 

Гэлен

За пять дней до выхода на работу в штаб‑квартиру Zappos в Сан‑Франциско я женился. Это было восхитительное время, и я готов был к приключениям, которые могла предложить мне жизнь. Ну, или, по крайней мере, так думал.

Когда я вышел на работу, сотрудник по работе с персоналом сообщил мне, что Тони предлагает всем бесплатное членство в спортивном клубе, расположенном двумя этажами выше офиса Zappos. У меня сложился такой распорядок: в шесть или семь утра я забегал в офис, проверял электронную почту, а затем около восьми мы с Фредом направлялись в спортзал.

Как‑то, когда мы занимались на велотренажерах, Фред вдруг начал забрасывать меня вопросами о Лас‑Вегасе. Что я могу сказать о городе? Сколько там стоит недвижимость? Он спрашивал и спрашивал, но, поскольку он знал, что там живут мои родители, я не придал разговору большого значения.

Пару дней спустя в Zappos объявили, что вся компания переезжает в Вегас. Я пришел сюда всего десять дней назад, а мне уже придется сказать жене, что через пятнадцать дней нам, возможно, придется уехать.

К приключениям‑то я был готов, только вот не думал, что они могут начаться так быстро.

О Вегасе сложилось искаженное представление, но благодаря тому, что там живут мои родители, я знал, что в этом городе есть не только казино и стриптиз‑клубы. Немного поразмышляв, я смог представить, что мы переезжаем туда, и, слава богу, моя жена с этим согласилась.

 

Акиёши

Мне всегда нравился Сан‑Франциско, я очень люблю район Залива. Поэтому, когда мы впервые услышали о переезде в Лас‑Вегас, это стало ударом. Думаю, что всех пугала мысль покинуть близких и друзей, и мы поверить не могли: «Серьезно? Переезжаем?».

Но компания состояла не из четырех‑пяти человек и даже не из десяти‑двадцати. Нас было девяносто, и мы уже тесно общались друг с другом и даже подружились, работая (и развлекаясь) вместе.

Я поняла, что в Zappos есть что‑то уникальное, когда посмотрела по сторонам и осознала, что все мои друзья оказались моими коллегами. Поэтому я решилась на это. И хотя у очень немногих в Вегасе были родственники или знакомые, наша близость, возникшая в Сан‑Франциско, означала, что сразу после переезда на новом месте у нас автоматически появятся и друзья, и семьи.

Я помню, что тогда нам всем было по‑настоящему трудно. Но прошли годы, мы смогли обзавестись новыми корнями, и вот мы здесь, все еще вместе.

 

Маура

Я проработала в Zappos примерно шесть месяцев, когда нам объявили о переезде.

Моей первой реакцией было: «Черт, нет! Я не поеду в Лас‑Вегас!».

Но после того как прошел первый шок, мы поговорили о том, что каждый из нас думал по этому поводу, и оказалось, что довольно много людей готовы переехать. Я засомневалась в своих чувствах и подумала: «А почему бы и нет?». Я знала, что люблю компанию и свою работу, так почему бы не попробовать? В худшем случае я всегда могла вернуться.

Когда я впервые увидела наше новое здание в Вегасе, то подумала, что оно никогда не заполнится. По сравнению с нашим офисом в Сан‑Франциско оно казалось пустым, настолько было больше. Его еще не закончили отделывать, даже телефоны не успели подключить, так что мы общались исключительно с помощью электронной почты. Нам предстояло многое сделать.

Теперь, почти пять лет спустя, мы занимаем два здания, каждое из которых даже больше, чем то, первое. Это было прекрасное время, и, полагаю, тот факт, что я все еще здесь, говорит сам за себя!

 

Хотя задним числом это и кажется очевидным, возможно, важнейшим преимуществом переезда в Вегас было то, что здесь ни у кого не оказалось друзей вне Zappos, так что нам приходилось не разлучаться и после работы. Это были чудесные времена. Все мы начали новую главу своей жизни, формируя новую социальную сеть. Мы и работали вместе, и развлекались вместе, расставаясь только на ночь.

В Сан‑Франциско мы всегда говорили о важности корпоративной культуры, в основном потому, что не хотели совершить ту же ошибку, которую я сделал в LinkExchange, где корпоративная культура была разрушена полностью.

Теперь, когда мы оказались в Вегасе, где нам не на кого было больше положиться, кроме как друг на друга, культура стала нашим приоритетом номер один. Мы хотели быть уверенными, что берем на работу только тех людей, общением с которыми сможем наслаждаться и вне офиса. Во время совместных выпивок в местном баре родилось множество прекрасных идей.

Однажды вечером мы сидели нашей компанией из десятка человек и говорили о том, что нужно принимать на работу только тех людей, которые вписываются в корпоративную культуру Zappos. Среди нас были новички, и я попросил их поделиться тем, что они думают о корпоративной культуре компании. Все по очереди дали ей свои определения.

Когда каждый высказался, я почувствовал, что недавно принятые на работу сотрудники отлично понимают суть нашей корпоративной культуры.

– Жаль, что мы не записали последние двадцать минут разговора, можно бы показывать запись всем новичкам, – сказал я.

– Ага, – согласился кто‑то. – Классная мысль.

– Или подготовить буклет для кандидатов на работу, – вступил в разговор еще один коллега.

– Знаете что? – спросил я. – Надо попросить всех наших сотрудников написать несколько слов о том, что для них значит корпоративная культура Zappos, а потом объединить это все в книгу.

Именно так родилась идея книги о корпоративной культуре Zappos, ставшей уже неотъемлемой частью компании. Каждый год выходит ее новое издание, и мы распространяем его среди потенциальных работников, поставщиков и даже клиентов.

 

* * *

 

В августе 2004 года я направил всем нашим сотрудникам следующее сообщение.

 

От: Тони Шей

Кому: Все сотрудники Zappos

Тема: Книга о корпоративной культуре Zappos

 

Мы готовим небольшую книгу о корпоративной культуре Zappos в качестве составной части ознакомительного пакета для новых сотрудников. Эта культура – совокупность того, что все мы думаем о ней, поэтому мы хотим включить в книгу мысли каждого.

Пожалуйста, пришлите мне по электронной почте текст объемом от ста до пятисот слов о том, что корпоративная культура Zappos значит именно для вас. (Что такое корпоративная культура Zappos? Что отличает ее от корпоративной культуры других компаний? Что вы думаете о ней?)

В книгу мы включим мнение каждого. Если вы хотите, чтобы ваше имя не было указано, пожалуйста, сообщите об этом. Мы будем распространять эту книгу и среди новых, и среди уже работающих сотрудников.

И еще, пожалуйста, не говорите никому о том, что напишете, или о том, что написал кто‑то еще. Нам нужно знать, что корпоративная культура Zappos значит конкретно для вас, ведь мнения людей по этому поводу могут отличаться.

 

 

* * *

 

Мы хотели, чтобы все было максимально прозрачным, поэтому решили, что ни один из текстов не будет подвергнут цензуре или редактуре, мы исправим разве что опечатки. В каждом издании книги есть и хорошие, и плохие отзывы, так что читатели могут получить объективное представление о культуре Zappos. А еще выход каждого нового издания помогает документально зафиксировать нашу эволюцию.

Хотя подавляющее большинство высказываний в той нашей первой книге оказались положительными, мы также узнали, что не все сотрудники были в восторге от быстрого роста компании. Несколько работников со стажем пожаловались на недавно введенные процессы и процедуры и на то, что они уже не могут работать так, как раньше. Кое‑что, например предоставление отчетов о расходах, было необходимым следствием роста компании. А что‑то, в том числе критика недостатков распространения информации среди коллектива, послужило сигналом тревоги и способствовало тому, что мы стали это исправлять.

 

 

Спроси о чем‑нибудь

– Когда состоится праздничная вечеринка? – Кто входит в совет директоров Zappos.com? – Может, нам поменять музыку, которую слышат клиенты в телефонной трубке, ожидая соединения с оператором?

Создание книги о корпоративной культуре, автор Джинн Лим

Вот именно так можно обобщить мое отношение к Zappos. Когда я думаю о том, как мы познакомились десять лет назад, мне остается только качать головой… Итак, когда Тони в первый раз заговорил со мной про книгу о корпоративной… Первое издание книги было точным воспроизведением первоначальной идеи – давайте соберем вместе мнения работников и…

Строительство бренда, основанного на обслуживании клиентов

На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия… Так что же такое отличное обслуживание клиентов? Оно начинается с того, чтó посетитель видит, впервые попав на наш сайт. В США мы предлагаем бесплатную доставку…

Десять главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании

2. Пусть возглас «вау!» войдет в ежедневный лексикон ваших сотрудников. 3. Помогайте тем, кто обслуживает клиентов, представителям службы сервиса и… 4. Поймите, что нет ничего плохого в том, чтобы «уволить» слишком жадного или оскорбляющего ваших сотрудников…

Корпоративная культура

Сегодня мы всем желающим предлагаем совершить экскурсию по нашей штаб‑квартире в Лас‑Вегасе, она длится примерно час. Наша открытость… Так было не всегда. Конечно, мы не планировали проводить экскурсии для… Сейчас у нас более тысячи поставщиков. Вначале, когда их представители приезжали к нам в офис, один из сотрудников…

День лысых

Наша традиция ежегодно проводить День лысых возникла из пари в каком‑то баре, где мы вместе выпивали. На следующий день появилось такое…   Дата: 7 июня 2005 года

Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд

Сейчас мир очень изменился. С Интернетом, соединяющим всех, компании становятся все прозрачнее, независимо от того, хотят они этого или нет.… Хорошая новость заключается в том, что возможно и обратное. Об отличном опыте… Однако вы не можете предугадать каждый момент, который повлияет на восприятие бренда вашей компании; в этом и состоит…

Ключевые ценности

Еще в Сан‑Франциско мы с Ником и Фредом старались встретиться с каждым потенциальным сотрудником компании, чтобы убедиться в том, что он… Кто‑то из юристов компании предложил нам составить список ключевых… Начав составлять свой список, я понял, что должен узнать мнение об этом всех остальных сотрудников Zappos, точно так…

Документ о ключевых ценностях компании ZAPPOS

По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную… Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в… Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде следующих десяти…

Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием

В Zappos все, что стоит делать, стоит делать с чувством «вау!». «Вау!» такое короткое, простое слово, но в действительности оно заключает в… Независимо от того, взаимодействуете ли вы с коллегами или потребителями и партнерами, доставка «вау!»‑чувства…

Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием

В 1984 году я несколько недель путешествовала по Европе. К тому моменту, когда я оказалась в Лондоне (это была последняя остановка перед… Мне захотелось пить, и, прочитав надпись «Принимаем иностранные деньги», я… Внезапно стоявший позади меня джентльмен шагнул к кассиру и заплатил за мою воду. Я поблагодарила его и попыталась…

Принимать и поощрять изменения

Быть растущей компанией в чем‑то означает постоянно меняться. У некоторых людей, особенно пришедших из более крупных организаций, постоянные… Мы все должны не просто не бояться изменений, а с энтузиазмом принимать их и,… Хотя изменения могут и будут происходить во всех направлениях, очень важно, чтобы бóльшая их часть рождалась…

Создавать веселую и немного необычную атмосферу

Одна из особенностей, которая отличает Zappos от многих других компаний, состоит в том, что мы ценим веселье и необычность. Мы не хотим стать одной… Это значит, что многое из того, что мы делаем, может показаться несколько… Корпоративная культура – это то, что делает нас успешными, и наша культура подразумевает, что мы приветствуем…

Офисное койко‑место!

Мы в Zappos всегда ищем пути делать больше меньшими средствами, это одна из наших ключевых ценностей, и мы считаем личное пространство очень… На самом деле эту идею высказал наш CEO Тони Шей, когда размышлял о том, как… Узнав о новой игрушке Тони, CFO/COO компании Zappos Альфред Лин заказал еще одно рабочее место с кроватью наверху,…

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить

Мы в Zappos думаем, что людям и компании в целом нужно быть дерзкими и смелыми (но не безрассудно). Мы хотим, чтобы никто не боялся рисковать и… Мы не приемлем самоуспокоения и принятия статус‑кво только потому, что… Иногда любовь к приключениям и творческое начало приводят к тому, что мы принимаем нетрадиционные решения (ведь у нас…

Примеры вопросов, которые задают в ZAPPOS в ходе интервью

 

Кандидат склонен думать и действовать нешаблонно

▪ Приведите пример ситуации на предыдущем месте работы, когда вам пришлось думать и действовать нешаблонно.

▪ Какую лучшую ошибку вы сделали на работе? Почему она лучшая?

▪ Расскажите о случае, когда вы столкнулись с требующей решения проблемой или областью, в которой требовались улучшения, находившиеся вне зоны вашей ответственности, и разобрались с этим сами, без просьб со стороны. Что это было, как вы это сделали?

 

Кандидат имеет творческие способности выше средних

▪ Могли бы вы сказать, что ваши творческие способности выше или ниже, чем у среднего человека? Можете привести пример в подтверждение этого?

▪ Если бы в первый день вашей работы в Zappos перед вами поставили задачу сделать процесс подбора персонала / проведения собеседований более веселым, что бы вы сделали за эти восемь часов?

 

Кандидат склонен рисковать в попытке решить проблему

▪ Приведите пример, когда вы рисковали на предыдущем месте работы. Каковы были результаты?

▪ Когда последний раз вы нарушали правила/политику, чтобы сделать свою работу?

 

Приветствовать рост и обучение

Мы в Zappos считаем, что сотрудникам важно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Важно постоянно меняться, нельзя мириться с работой,… Мы верим, что у каждого сотрудника потенциал намного выше, чем он… Если вы в Zappos больше нескольких месяцев, вам ясно одно: Zappos растет. Мы растем, потому что принимаем возникающие…

Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией

Говоря в целом, мы верим, что открытость и честность способствуют лучшим взаимоотношениям, потому что ведут к доверию и вере. Мы ценим прочные связи… Прочные, позитивные, открытые и честные отношения очень сильно отличают Zappos… Ключевой компонент – развитие эмоциональных связей. Важно всегда действовать честно, быть сострадательным,…

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку

В Zappos мы делаем упор на нашей корпоративной культуре, потому что мы одновременно и команда, и семья. Мы хотим создавать дружественную, теплую и… Лучшие лидеры – те, которые ведут за собой своим примером и являются… Лучшие члены команды, замечая сложности, берут инициативу на себя, чтобы возглавляемая ими команда могла достигнуть…

Делать больше меньшими средствами

В Zappos всегда стремились к тому, чтобы делать больше меньшими средствами. Хотя к отношениям друг с другом мы можем подходить неформально, мы… Мы верим в операционное совершенство и понимаем, что всегда есть возможность… Мы не должны забывать, что у нас мало времени на внесение усовершенствований. Мы обязаны никогда не останавливаться на…

Быть увлеченными и решительными

Увлеченность – это горючее, которое движет вперед и компанию, и нас самих. Мы ценим увлеченность, решительность, упорство и понимание срочности… Мы действуем с воодушевлением, потому что верим в то, что делаем, и в то, куда… Увлеченность и решительность заразны. Мы верим в правильность позитивного и оптимистичного (хотя и реалистичного)…

Быть увлеченными и решительными, автор доктор Вик

У них с мужем была куча неоплаченных счетов и большие долги по кредитным картам, так что свободных денег почти не оставалось. На покупку будущего… Через тридцать дней она сказала мне, что сэкономить двадцать долларов было… Довольно часто она рассказывала мне о том, как у них идут дела, и вот спустя пару лет оказалось, что все долги…

Быть скромными

Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей… Хотя мы прославляем личный и командный успех, это не формирует у нас… Спросите себя: скромны ли вы, когда речь заходит о ваших достижениях? скромны ли вы, когда речь заходит о достижениях…

Рекомендуемая литература

 

Вот книги, рекомендованные Zappos. Любой сотрудник компании и ее партнер могут бесплатно взять эти книги в нашей библиотеке, которая находится рядом с торговой зоной в офисе в Лас‑Вегасе. Если вы сотрудник компании, можете также самостоятельно заказать их в Amazon, компания возместит вам эти расходы.

 

Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием

The Fred Factor , Mark Sanborn

Purple Cow , Seth Godin[11]

Raving Fans , Ken Blanchard[12]

Lovemarks , Kevin Roberts[13]

Branded Customer Service , Janelle Barlow[14]

 

Принимать и поощрять изменения

Who Moved My Cheese ? Spencer Johnson[15]

 

Создавать веселую и немного необычную атмосферу

Lovemarks , Kevin Roberts

 

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить

Re‑imagine! , Tom Peters[16]

The Tipping Point , Malcolm Gladwell[17]

 

Приветствовать рост и обучение

Self‑Help Stuff That Works , Adam Khan

Blink , Malcolm Gladwell[18]

 

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку

Fish! , Stephen C. Lundin[19]

 

Делать больше меньшими средствами

212 , S.L. Parker

The Tipping Point , Malcolm Gladwell

 

Быть увлеченными и решительными

212 , S.L. Parker

Good to Great , Jim Collins[20]

 

Быть скромными

  * * *  

Увольнения

2008 год был безумным. Тогда мы достигли самых высоких вершин и испытали самое глубокое падение как в Zappos, так и вне ее. Год начался с праздника по поводу финансовых результатов предыдущего года. Мы… Позднее UPS пригласила нас с Альфредом в Пекин на Олимпийские игры, и это было незабываемое впечатление.

Канал продвижения

Многие корпорации любят говорить, что люди являются их наиболее ценным активом. С таким подходом связаны несколько проблем. Во‑первых, когда… Мы в Zappos придерживаемся иной философии. Вместо того чтобы фокусироваться на… Если человек не учится и не растет постоянно как в личном, так и в профессиональном плане, маловероятно, что он…

Конец второй части: твиты‑ориентиры

▪ «У каждого есть свой Эверест, который человек поместил на своей планете, чтобы покорить». – Хью Маклеод, 17 октября, 19:00, из Интернета. … ▪ «Если у вас больше трех приоритетов, у вас нет ни одного». – Джим… ▪ «Если человек, с которым вы разговариваете, вас не слушает, будьте терпеливы. Может, его уши заткнуты ватой».…

Часть третья

Прибыль, увлечение и цель

 

Переход на следующий уровень

 

PR и публичные выступления

За два года до объявления о поглощении Zappos компанией Amazon о нас все больше и больше стали говорить в средствах массовой информации. Многие… Забавно было, что в прессе много писали о придуманном нами еще несколько лет… Мы усвоили важный урок: если просто вызывать «вау!»‑чувство у людей с помощью своего продукта и сосредоточиться…

Zappos Insights

Когда мы стали получать все больше просьб выступить на конференции от имени Zappos, то начали направлять в качестве докладчиков сотрудников разных… Наши выступления приводят к неожиданным результатам. Вдобавок к широкому… Везде, где бы мы ни выступали, мы исходили из наших ключевых ценностей. Вместо того чтобы использовать представившуюся…

Однородность

Не мы изобрели то, что важно иметь ви́дение, основанное на высокой цели. Не мы изобрели то, что важно иметь прочную корпоративную культуру и ключевые… Обе эти идеи были освещены в книгах «От хорошего к великому»[21]и Tribal Leadership, а известны были гораздо раньше,…

Десять главных вопросов, которые нужно задать, когда ищешь инвесторов и членов совета директоров

1. Вам действительно нужны инвесторы? Может, получится обойтись без финансирования, просто за счет более медленного роста? 2. Насколько активными будут инвесторы? Насколько активными вы бы хотели… 3. Что еще инвесторы могут дать компании помимо денег (связи, консультации, опыт)?

Amazon

 

Мы оценили сумму, необходимую для выкупа доли других членов совета директоров, примерно в 200 миллионов долларов и стали искать потенциальных инвесторов. В начале 2009 года начались переговоры с инвестиционными фондами, венчурными инвесторами, богатыми семейными предприятиями и просто состоятельными людьми. Мы хотели привлечь деньги в обмен на долю в компании, чтобы затем выкупить долю Sequoia и части других акционеров и членов совета директоров.

Переговоры с потенциальными инвесторами были в самом разгаре, когда нам снова позвонили из Amazon. С этой компанией мы поддерживали контакт на протяжении уже нескольких лет.

Впервые основатель и CEO компании Джефф Безос связался со мной еще в 2005 году, а потом посетил наш офис в Лас‑Вегасе. Еще до его приезда мы уведомили его, что не собираемся продавать Zappos.

 

Дата: 16 августа 2005 года

От: Тони Шей

Кому: Джефф Безос

Тема: Встреча Amazon/Zappos в четверг

 

Привет, Джефф!

С нетерпением жду четверга, чтобы познакомиться с тобой лично.

Хочу только зафиксировать правильные ожидания относительно этой встречи и еще раз повторить, что в настоящее время мы исходим из развития Zappos как независимой компании, но всегда открыты к обсуждению возможностей для партнерства. Буду рад услышать в четверг твои соображения по этому поводу.

FYI, от нас во встрече будут участвовать:

Майкл Мориц – партнер Sequoia Capital

Альфред Лин – CFO

Тони Шей – CEO

Ник Суинмурн – учредитель

До встречи в четверг!

 

Но когда мы начали переговоры с Amazon в начале 2009 года, то оказалось, что обе стороны изменили свою позицию. Что касается Amazon, то ее руководители, похоже, с большей готовностью воспринимали идею дальнейшего существования Zappos как независимой компании, поэтому мы могли бы продолжить развивать корпоративную культуру и бизнес так, как считали нужным. В течение последних лет они следили за нашим прогрессом и видели, что наш подход к ведению дел оправдан. Что касается Zappos, то для нас больше всего значила возможность продолжать делать то же, что мы уже делали для наших работников и клиентов, при этом получив доступ к огромным ресурсам Amazon.

Мы думали о потенциальном сценарии поглощения скорее как о браке по любви, чем как о продаже. Обе компании заботились о своей клиентоцентричности. У нас различались лишь способы достижения этого. Zappos была скорее высокочувствительной, в то время как Amazon – скорее высокотехнологичной.

Первоначально мы хотели лишь получить контроль над советом директоров, выкупив акции некоторых его членов. Однако чем дольше мы думали об этом, тем больше нам казалось, что имеет смысл объединить наши пакеты. В результате мы бы достигли стопроцентной однородности, что было лучше, чем пытаться бороться с нынешним составом совета директоров.

Вначале мы сопротивлялись идее согласиться на поглощение компанией Amazon, но Майкл Мориц убедил нас, что в итоге это будет выгодно всем, что это лучший из всех возможных исходов как для акционеров, так и для работников (и, как оказалось, он был прав).

Amazon хотела в прямом смысле купить Zappos, рассчитавшись денежными средствами, потому что так компания осуществляла все свои предыдущие поглощения. Это не очень нравилось Альфреду, Фреду и мне. Мы считали, что это было бы очень похоже на продажу компании. А такой цели мы перед собой не ставили. Мы хотели продолжить строительство бренда, бизнеса и корпоративной культуры Zappos. И мы хотели по‑прежнему чувствовать себя ее владельцами.

Поэтому мы настояли на сделке по обмену акциями: это означало, что акционеры Zappos просто продавали свои акции за акции Amazon. Мы считали, что так будет больше похоже на брак по любви, когда супруги имеют общий банковский счет.

По мере того как в течение следующих нескольких месяцев обе стороны лучше узнавали друг друга, рос уровень взаимного доверия и уважения как к людям, так и к бизнесу. Когда наконец пришло время подписывать документы, мы чувствовали себя невероятно счастливыми. Сделка с Amazon оказалась вариантом, при котором выигрывали все: она была хороша для Amazon, хороша для нашего совета директоров и акционеров и хороша для работников Zappos. Мы могли продолжать работу в соответствии с нашим долгосрочным ви́дением и строить корпоративную культуру и бизнес так, как считали нужным. Если бы не Amazon, я не представляю, как бы мы в итоге разрешили проблему единства взглядов в совете директоров. Но, как оказалось, не было бы счастья, да несчастье (с отсутствием единства) помогло.

Сложнее всего в той ситуации было то, что нам приходилось сохранять все в секрете в течение нескольких месяцев, до того момента, пока не были подписаны все документы. Мы не хотели этого, но выполняли законное требование комиссии по ценным бумагам, поскольку акции Amazon обращаются на рынке.

Джефф Безос прилетел в Лас‑Вегас накануне заключения сделки, и мы с Альфредом и Фредом встретились с ним у меня дома. Во дворике я жарил барбекю, мы проговорили несколько часов. Позже мы с Фредом случайно оказались на студии звукозаписи, где два часа болтали с рэпером Snoop Dogg. Ближе к ночи мы с Фредом посмотрели друг на друга и не смогли удержаться от смеха. Весь день показался нам абсолютно сюрреалистичным.

На 22 июля 2009 года было назначено подписание документов и объявление о поглощении сотрудникам компании и всему миру. Мы планировали объявить о нем после того, как закроются биржи. Часы, остававшиеся до публичного сообщения, прошли нервно. Нам нужно было скоординировать с Amazon весь график совершенно четко. Мы должны были известить работников Zappos, поставщиков Zappos, работников Amazon, поставщиков Amazon, прессу от имени Zappos, прессу от имени Amazon, наших клиентов, комиссию по ценным бумагам, наш совет директоров, инвесторов и широкую общественность, и все это в течение двух часов, так что пришлось тщательно координировать все действия. Было чувство, что мы готовим запуск ракеты на Луну.

И вот в назначенное время я отправил нашим работникам следующее сообщение.

 

Дата: 22 июля 2009 года

От: Тони Шей (CEO – Zappos.com)

Кому: Все сотрудники Zappos

Тема: Zappos и Amazon

 

Пожалуйста, найдите двадцать минут, чтобы внимательно прочитать это сообщение целиком. (Я приношу свои извинения за то, что буду иногда переходить на формальный язык, поскольку часть сообщения написана в соответствии с требованиями закона.)

Сегодня большой день в истории Zappos.

Этим утром совет директоров компании одобрил и мы подписали документ, известный как «окончательное соглашение», в соответствии с которым все нынешние акционеры и инвесторы Zappos (их более ста) обменяют свои акции на акции Amazon. После того как этот обмен состоится, Amazon станет единственным акционером Zappos.

В течение нескольких следующих дней вы, возможно, увидите заголовки вроде: «Amazon покупает Zappos» или «Zappos продан Amazon». Хотя с технической точки зрения это так, на самом деле они неправильно передают дух операции. (Лично я предпочел бы заголовок «Zappos и Amazon – друзья навек».)

Мы планируем по‑прежнему управлять Zappos так, как всегда управляли – по‑прежнему делать то, во что верим, что лучше всего для нашего бренда, нашей культуры и нашего бизнеса. С практической точки зрения все выглядит так, как если бы мы отключили наших нынешних акционеров и совет директоров и подключили новых, хотя с технической и юридической стороны ситуация может различаться.

Мы думаем, что выбрали правильное время для того, чтобы объединить усилия с Amazon, потому что у нас есть огромные возможности усилить преимущества друг друга и еще быстрее двигаться в соответствии с нашим долгосрочным ви́дением. В отношении Zappos оно остается неизменным: доставка счастья клиентам, работникам и поставщикам. Мы просто хотим добиться этого быстрее.

Три главные причины побудили нас к этой сделке.

1. Мы думаем, что она позволит действительно ускорить рост бренда и укрепление корпоративной культуры Zappos, и верим, что Amazon – лучший партнер, который поможет нам в этом.

2. Amazon разделяет нашу точку зрения о развитии независимой компании под брендом Zappos и в рамках ее уникальной корпоративной культуры.

3. Мы хотим добиться единства взглядов, получив акционера и партнера, который думает по‑настоящему в долгосрочной перспективе (как и мы в Zappos), это в интересах наших нынешних акционеров и инвесторов.

Ниже я более детально раскрою каждый из перечисленных пунктов, но вначале позвольте мне ответить на три самых главных вопроса, которые, я полагаю, задают себе многие из вас.

Три главных вопроса:

 

Я сохраню работу?

Как я упомянул выше, мы планируем продолжить управлять Zappos как независимой компанией. Говоря юридическим языком, Zappos будет «дочерним предприятием со стопроцентной долей участия» Amazon. Ваша работа в такой же безопасности, как и месяц назад.

 

Изменится ли корпоративная культура Zappos?

Корпоративная культура Zappos уникальна и всегда развивается и меняется, поскольку одна из наших ключевых ценностей – «Принимать и поощрять изменения». Что будет происходить с нашей культурой, зависит от нас, и так было всегда. Как и раньше, мы сами контролируем свою судьбу и то, как эволюционирует наша корпоративная культура.

Amazon заинтересовалась нами во многом потому, что там признали ценность нашей культуры, людей и бренда. В компании хотят, чтобы мы продолжали растить и развивать нашу корпоративную культуру (и, возможно, частично она может повлиять на саму Amazon).

В Amazon не собираются посылать сюда своих парней, чтобы те управляли Zappos, если только мы сами не попросим их об этом. Как было сказано, у этой компании много опыта и знаний во множестве областей, поэтому мы очень рады возможности воспользоваться этими опытом и знаниями, а также ресурсами, особенно с точки зрения технологий. Все это сделает бренд, культуру и бизнес Zappos еще прочнее, чем сейчас.

 

Не уйдут ли Тони, Альфред или Фред?

Нет, у нас нет планов уходить из компании. Мы уверены, что только начинаем раскрывать возможности Zappos, и с большим воодушевлением думаем о ее будущем и о том, что мы можем сделать для Zappos с таким партнером, как Amazon. Одна из причин сделки состоит в том, что мы сможем сделать больше и при этом быстрее.

 

В конце письма есть дополнительный раздел с вопросами и ответами, но мне хотелось быть уверенным, что я ответил на три главных вопроса. Теперь, когда мы покончили с ними, я хочу подробнее остановиться на том, о чем мы думали, принимая решение.

Во‑первых, я хочу извиниться за внезапность этого объявления. Как вы знаете, одна из наших ключевых ценностей – «Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией», и если бы все зависело только от меня, я давно бы поделился с вами, что мы ведем переговоры с Amazon, чтобы все сотрудники могли подключиться к процессу принятия решения. К сожалению, поскольку Amazon – акционерное общество открытого типа, законодательство о ценных бумагах не позволяло нам говорить о сделке с большинством из сотрудников до сегодняшнего дня.

С Amazon мы поддерживаем дружеские отношения многие годы, там всегда интересовались Zappos и с большим уважением относились к нашему бренду.

Несколько месяцев назад они связались с нами и сообщили, что хотели бы объединить усилия, чтобы мы могли ускорить рост нашего бизнеса, бренда и корпоративной культуры. Когда они сказали, что готовы сохранить бренд Zappos (вместо того чтобы влить нас в Amazon), мы решили обдумать, как могло бы выглядеть такое партнерство.

Оказалось, что они действительно хотят, чтобы мы продолжали строить бренд Zappos и культуру Zappos нашим уникальным способом. Думаю, что когда они сказали «уникальный», это означало «веселый и немного необычный» :‑)

За последние несколько месяцев, по мере того как мы все лучше узнавали друг друга, мы все больше воодушевлялись возможностями по использованию сильных сторон каждой компании. Мы поняли, что обе компании ориентированы на потребителя, отличаются только подходы к тому, чтобы сделать клиентов счастливыми.

Amazon ориентируется на низкие цены, большой выбор и удобство, а Zappos развивает отношения, стремится к персональному эмоциональному контакту и обеспечивает такое обслуживание клиентов, которое задевает их за живое, вызывая у них «вау!»‑чувство.

Мы поняли, что ресурсы, технологии и опыт работы Amazon создают потенциал для резкого ускорения нашего роста, что поможет еще более быстрому развитию бренда и корпоративной культуры Zappos. С другой стороны, в ходе нашего общения в Amazon осознали, что именно культура Zappos является той платформой, благодаря которой у клиентов и складывается уникальное впечатление от взаимодействия с Zappos. Джефф Безос (CEO компании Amazon) высказался ясно: он с огромным уважением относится к нашей корпоративной культуре, и Amazon будет защищать ее.

Также мы попросили членов совета директоров оценить перспективы. Майкл Мориц, представляющий фонд Sequoia Capital (одного из наших инвесторов, имеющего представителей в совете директоров), написал следующее: «У вас появляется возможность ускорить прогресс Zappos и сделать название компании, ее бренд и все, что с ними ассоциируется, неотъемлемой составляющей жизни людей… Теперь вы можете раскрепостить фантазию и рассматривать инициативы и действия, которые сегодня, в более жестких ограничениях, одобрены быть не могут».

У людей из Amazon есть одна великая черта: они мыслят с учетом долгосрочной перспективы, как и мы в Zappos. Единство с партнером или инвестором в этом вопросе встретишь нечасто, и мы счастливы, обнаружив, что Amazon и Zappos разделяют одну и ту же философию.

И тем не менее решение далось нам нелегко. За последние несколько месяцев нам пришлось взвесить все «за» и «против», сопоставить все потенциальные выгоды и риски. В конце концов мы поняли, что если это в интересах наших акционеров, то остается ответить на два вопроса:

1. Верим ли мы, что это ускорит рост бренда Zappos и поможет нам быстрее выполнять нашу миссию по доставке счастья?

2. Верим ли мы, что продолжим контролировать свою судьбу, чтобы по‑прежнему развивать уникальную корпоративную культуру компании Zappos?

 

Проведя много времени с сотрудниками Amazon, лучше узнав их и поняв их намерения, мы пришли к выводу, что ответы на эти вопросы таковы: да и да .

Бренд Zappos будет, как и раньше, существовать отдельно от бренда Amazon. Хотя мы получим доступ ко многим ресурсам Amazon, нам нужно продолжать строить наш бренд и культуру точно так же, как и раньше. Наша миссия остается той же: доставка счастья всем заинтересованным в компании, включая ее сотрудников, клиентов и поставщиков. (Замечу на полях: мы планируем поддерживать отношения со своими поставщиками самостоятельно, как и Amazon – со своими.)

Скоро мы проведем общее собрание, чтобы поговорить обо всем этом подробнее. Пожалуйста, направляйте мне любые вопросы, чтобы как можно больше из них мы могли обсудить на собрании и/или в последующих письмах.

Мы подписали окончательное соглашение, но еще должны завершить процесс получения одобрения сделки регулирующими органами, поэтому ожидаем, что официально она будет закрыта не ранее чем через несколько месяцев. Правила комиссии по ценным бумагам требуют, чтобы мы соблюдали так называемый период молчания, поэтому если кто‑либо, включая клиентов, поставщиков или представителей СМИ, будет задавать вам вопросы относительно этой сделки, пожалуйста, сообщайте им, что мы соблюдаем период молчания, установленный законом, и предлагайте написать мне или Альфреду на специальный адрес tree@zappos.com.

Мы с Альфредом хотели бы поблагодарить небольшую группу специалистов, в которую входили парни из наших финансовой и юридической команд, а также из консалтинговых фирм Morgan Stanley, Fenwick & West и PriceWaterhouseCoopers: последние несколько месяцев они работали по‑настоящему много, практически круглосуточно и при этом незаметно, делая все, чтобы сделка стала возможной.

Перед тем как перейти к разделу вопросов и ответов, мне бы хотелось поблагодарить всех за то, что нашли время прочитать это длинное сообщение, и за то, что с вашей помощью мы достигли таких успехов.

Конечно, я сегодня переполнен эмоциями. Я чувствую то же, что в день окончания университета: смесь волнения по поводу будущего и воспоминаний о прошлом. Последние десять лет были потрясающей гонкой, но я с воодушевлением думаю о том, что мы можем совершить вместе за следующие десять лет, продолжив строить Zappos!

Тони Шей

CEO – Zappos.com

 

Вопросы и ответы

Да! Точно так же, как и раньше, мы планируем развивать деятельность в Лас‑Вегасе, а также привлекать талантливых людей во все департаменты. У…   Что будет со складом в Кентукки?

Все вместе

Зал был полон, начиналось общее собрание. Я поднялся на сцену, и передо мной оказались все семьсот сотрудников Zappos. Также на сцену поднялись… Звучала громкая музыка, сотрудники протискивались в зал, ища глазами свободные… Мы объявили, что готовы открыть собрание. Раздались приветствия и аплодисменты. Энергия зала была потрясающей.

Конец игры

 

Доставка счастья

 

До этого момента книга была обо мне, о Zappos и о некоторых полученных нами уроках.

До этого момента вы были пассивным читателем.

Поскольку мы приближаемся к последним страницам, я хочу попросить вас принять активное участие в чтении и подумать над ответом на такой вопрос:

«Какова ваша цель в жизни?»

Когда я задавал этот вопрос разным людям, я получал множество разных ответов. Кто‑то хотел основать компанию. Другие – найти друга или подружку. Еще кто‑то хочет иметь отличное здоровье.

Каким бы ни был ваш ответ, мне бы хотелось, чтобы вы подумали над ответом на следующий вопрос:

«Зачем?»

В зависимости от того, что люди ответили ранее, теперь они могут сказать, что хотят рано выйти на пенсию, встретить близкого человека или бегать быстрее.

И снова, что бы вы ни ответили на предыдущий вопрос, я хочу, что бы вы еще раз спросили себя:

«Зачем?»

Следующий набор ответов, которые дают люди, может быть таким: чтобы больше времени проводить с семьей, выйти замуж или жениться, пробежать марафон.

Интересно, что если вы продолжите спрашивать себя «Зачем?» достаточное количество раз, то обнаружите, что приближаетесь к тому же ответу, который люди всегда дают, когда спрашивают себя раз за разом, зачем они делают то, что делают: они верят, что то, к чему они стремятся в жизни, в конечном счете сделает их счастливее.

 

В итоге получается, что все мы идем разными путями, стремясь к одной и той же цели – счастью.

 

Какова ваша цель в жизни?

В 2007 году мне захотелось побольше узнать о научном подходе к счастью. Оказалось, что счастьем занимается сравнительно новая область исследований, известная как позитивная психология. До 1998 года почти вся психология концентрировалась на попытках скорректировать человеческие отклонения и приблизить человека к норме. Но большинство психологов и исследователей не удосуживались изучить, что могло бы сделать нормальных людей счастливее.

Я начал читать о науке счастья все больше книг и статей, включая Happiness Hypothesis и Happier. Изначально это было лишь моим личным увлечением и не было никак связано с Zappos.

А потом однажды меня как ударило. Это имеет прямое отношение к Zappos! (Задним числом все кажется таким очевидным, но мне потребовалось больше года, чтобы понять это.)

У нас всегда были клиенты, говорившие нам, что, когда они открывают посылку из Zappos, у них возникает ощущение, что это «счастье в коробке». Счастливы ли клиенты, когда получают отличную обувь или модную одежду – потому ли, что мы сделали сюрприз и ускорили доставку, или потому, что они поговорили с кем‑то из нашей группы лояльности клиентов; счастливы ли сотрудники, ощущая себя частью корпоративной культуры, ключевые ценности которой совпадают с их личными ценностями, всех их объединяет одно – ощущение счастья.

В 2009 году мы расширили наше ви́дение и цель до простого заявления:

 

Zappos занимается доставкой счастья миру

 

Интересно взглянуть на эволюцию бренда Zappos:

 

* * *

 

1999‑й. Широчайший ассортимент обуви.

2003‑й. Обслуживание клиентов.

2005‑й. Корпоративная культура и ключевые ценности как наша платформа.

2007‑й. Личный эмоциональный контакт.

2009‑й. Доставка счастья.

 

* * *

 

Мне казалось, что имеет смысл попробовать больше узнать о науке счастья, чтобы применить эти знания для управления бизнесом. Она могла помочь нам понять, как сделать счастливее клиентов и сотрудников. И сегодня мы даже предлагаем тренинг «Наука счастья».

Изучая все глубже эту область, я узнал об одном стабильном результате исследований: люди очень плохо предсказывают, что на самом деле принесет им устойчивое ощущение счастья. Большинство людей идет по жизни, думая: «Когда у меня будет ___________, я буду счастлив» или: «Когда я достигну __________, я буду счастлив».

В действительности исследования показывают, что ощущение счастья, которое, как им кажется, зависит от достижения чего‑то, довольно быстро улетучивается. Например, социологи изучали множество выигравших в лотерею и сравнивали их уровень счастья непосредственно перед выигрышем с их уровнем счастья год спустя. В целом оказывается, что уровень счастья возвращается к тому, каким он был раньше.

Мне захотелось непременно узнать об этом больше. Ведь оказывалось, что для большинства людей окончательное достижение их цели в жизни, какой бы она ни была – заработать деньги, выйти замуж или жениться, бегать быстрее, – не принесет им устойчивого счастья. Однако многие люди тратят всю жизнь, стремясь к тому, что, как они думают, сделает их счастливыми.

Вот вопрос, который вам нужно задать себе: действительно ли то, что, как вам кажется, вы хотите получить, принесет вам счастье, которое, как вам кажется, связано с обладанием тем, что вы хотите получить?

Если конечная цель – это счастье, тогда, может, имеет смысл больше знать о посвященной ему науке, чтобы применить результаты проведенных ранее исследований к своей собственной жизни?

Насколько счастливее вы могли бы стать, почитав хотя бы немного о том, какие результаты получили ученые?

Насколько счастливее могли бы стать ваши клиенты и сотрудники, если бы вы применили эти знания к своей компании? Насколько здоровее мог бы быть ваш бизнес?

В 2006 году я пробежал свой первый марафон. До этого ни разу в жизни я не пробегал больше мили. Как и восхождение на Килиманджаро, это было одним из пунктов моего списка обязательных дел. Я ничего не знал о том, как готовиться к марафону, поэтому начал читать статьи и книги на эту тему.

Как оказалось, проведено довольно много исследований в поисках научного подхода к подготовке к марафону и участию в нем. Вначале я предполагал, что должен очень быстро бегать каждый день в течение нескольких месяцев, и тогда добьюсь лучших результатов в марафоне; на самом деле все было по‑другому.

В действительности оказалось, что лучший способ тренировки – это пробегать большую дистанцию медленнее , чем вы побежите в ходе марафона. Практика показывает, что нужно бежать настолько медленно, чтобы поддерживать длинную беседу, не сбивая дыхание. Когда я попробовал сделать так в первый раз, мне показалось это дискомфортно медленным. Такая стратегия тренировок является общепринятой для бегунов на марафонскую дистанцию, но всем остальным она кажется неочевидной.

Точно так же, как мы инстинктивно знаем о технике бега, нам кажется, что мы инстинктивно знаем, как стать счастливыми. Но исследования утверждают: вы покажете лучший результат в марафоне, если будете тренироваться способом, идущим вразрез с инстинктивными представлениями. Психологи, изучающие счастье, знают: есть нечто, делающее нас счастливыми, но о чем мы не думаем как об источнике своего счастья. Обратное также верно: есть что‑то, что, как нам кажется, делает нас счастливыми, хотя на самом деле, в долгосрочной перспективе, это не так.

Я не утверждаю, что являюсь экспертом в области науки о счастье. Просто я читаю книги и статьи на эту тему, поскольку считаю эту тему по‑настоящему интересной.

Поэтому хочу лишь коротко поделиться некоторыми взглядами, которые лично мне показались наиболее полезными с точки зрения собственного развития, тем самым разжечь ваш аппетит для дальнейшего самостоятельного чтения, чтобы вы могли максимизировать ваш личный уровень счастья.

 

Первый взгляд на счастье

 

Счастье на самом деле складывается из четырех вещей: ощущения контроля, ощущения прогресса, привязанностей (количества и глубины ваших отношений) и ви́дения/значимости (ощущения себя частью чего‑то большего).

В этом взгляде на счастье интересно то, что вы можете применить те же положения и к своему бизнесу.

 

Ощущение контроля

Раньше в нашем колл‑центре мы повышали сотрудников в должности раз в год, и у них не было реального контроля над этим процессом. Позднее мы…   Первый взгляд на счастье

Ощущение прогресса

Поначалу в департаменте закупок Zappos сотрудников продвигали с позиции начального уровня «ассистент мерчандайзера» на следующий уровень «помощник…  

Привязанности

 

Исследования показывают, что привязанность сотрудника к компании увеличивает продуктивность его работы, а на привязанность влияет количество дружеских связей с коллегами. Это одна из причин, почему мы в Zappos уделяем столько внимания корпоративной культуре.

 

Видение/значимость

 

Авторы книг «От хорошего к великому» и Tribal Leadership размышляют о том, почему наличие у компании ви́дения, подразумевающего более высокую цель, чем просто деньги, прибыль или место номер один на рынке, является важным элементом того, что отделяет великие компании (в терминах долгосрочной финансовой эффективности) от хороших.

 

 

Второй взгляд на счастье

 

В книге Чипа Конли Peak отлично описано, как при использовании «пирамиды Маслоу» для целей бизнеса она может быть сжата до трех уровней и применима в отношении клиентов, работников и инвесторов.

 

Клиенты: Удовлетворять ожидания → Удовлетворять желания → Удовлетворять невысказанные потребности

Работники: Деньги → Признание → Значимость

Инвесторы: Равные сделки → Равные отношения → Преемственность

 

Руководители многих компаний уверены, что чем больше зарабатывают работники, тем они счастливее, хотя большинство исследований в области управления персоналом показывает: как только базовые потребности человека удовлетворены, деньги опускаются на нижние места в списке, уступая в важности таким нематериальным понятиям, как качество отношений с руководителем и возможность для профессионального роста.

В Zappos пример работающей иерархии для клиента выглядел бы так:

 

Отправлять заказанный товар (удовлетворять ожидания)

Предлагать бесплатную доставку (удовлетворять желания)

Делать сюрприз в виде доставки за один день (удовлетворять невысказанные потребности)

 

Второй взгляд на счастье. Пирамида Маслоу

 

Третий взгляд на счастье

 

Есть три типа счастья: удовольствие, увлечение и высшая цель.

 

Удовольствие

 

Счастье типа «удовольствие» всегда подразумевает погоню за следующей высотой. Я бы назвал это счастьем рок‑звезды, потому что здорово, если у вас есть постоянный приток стимулов, но поддерживать такое состояние, если вы не рок‑звезда, довольно трудно. Исследования показывают, что из всех трех типов счастья это проходит быстрее всего. Как только стимулирование прекращается, уровень счастья немедленно падает.

 

Увлечение

 

Счастье типа «увлечение» известно также как «поток»: это ситуация, когда достигается наивысшая эффективность и наивысшее вовлечение, и время летит незаметно. В соответствии с результатами исследований из трех типов счастья это – второе по длительности.

 

Высшая цель

Счастье типа «высшая цель» возникает, когда человек чувствует себя частью чего‑то большего, значимого для него. Те же исследования…   * * *

Счастье как фрактал

 

В соответствии со словарем Mirriam‑Webster, фрактал – это «несимметричная кривая или поверхность, любая часть которой будет равна любой другой ее большей или меньшей части, уменьшенной или увеличенной до соответствующего размера».

Вот несколько примеров фракталов.

Одно из свойств фракталов таково, что если вы увеличиваете или уменьшаете масштаб, картинка продолжает выглядеть так же или очень похоже. В соответствии с Википедией, многие природные объекты имеют свойства фракталов: например, облака, горные массивы, молнии, береговые линии, снежинки, овощи (цветная капуста и брокколи) и узор раскраски животных.

Думаю, что параллели между тем, что, в соответствии с исследованиями, делает людей счастливыми (удовольствие, увлечение, высшая цель), и тем, что делает компании великими (прибыль, увлечение, цель), создают один из интереснейших фракталов, с которыми я сталкивался.

 

Параллели между великим бизнесом и счастьем

 

На первый взгляд, структура геометрических фракталов может показаться бесконечно сложной, но часто в ее основе лежит лишь простая математическая формула.

Точно так же создание великой в долгосрочной перспективе компании может поначалу показаться ошеломляюще трудной задачей, но использование счастья как организующего принципа может оказать вам поддержку на этом пути.

Хотя «написать книгу» входило в мой список обязательных дел, эта книга написана не только поэтому.

И хотя эта книга будет настольной для будущих сотрудников Zappos (и, я надеюсь, даст нам несколько новых клиентов), она создавалась не для того, чтобы компания получила выгоду.

Я решил написать ее по другой причине: чтобы начать движение за счастье и помочь сделать мир лучше.

Я надеюсь, что благодаря этой книге успешные компании поменяют способы ведения дел, а начинающие предприниматели захотят организовать бизнес, сделав счастье основой бизнес‑модели, и им помогут в этом некоторые уроки, которые получил лично я и мы все – в Zappos. Я надеюсь, что все больше и больше компаний начнут в своей работе применять результаты исследований о счастье, чтобы стать лучше.

Я надеюсь, что это не только принесет счастье вам , но и позволит поделиться им с другими.

Если счастье является конечной целью всех, разве не здорово будет, если мы сможем изменить мир и сделать так, чтобы каждый человек и каждая компания думали и действовали в этом контексте?

У меня нет всех ответов.

Но есть надежда, что я добился успеха и побудил вас задавать себе правильные вопросы.

Работаете ли вы над тем, чтобы каждый день максимизировать свое счастье?

Каков каждый день чистый результат вашего существования с точки зрения общего уровня счастья в мире?

Каковы ваши ценности?

Чем вы увлечены?

Что вас вдохновляет?

Какова ваша высшая цель?

В чем состоит ваша цель в жизни?

Каковы ценности вашей компании?

Какова высшая цель вашей компании?

 

* * *

Когда вы идете с целью, вы сталкиваетесь с судьбой.

Бертайс Берри

 

Надеюсь, что чтение этой книги поможет вам…

…сделать счастливее ваших клиентов (потому что будете лучше их обслуживать), или…

…сделать счастливее ваших работников (потому что сосредоточитесь на корпоративной культуре), или…

…сделаться счастливее самому (потому что вы больше узнали о науке счастья).

Если книга вдохновит вас на что‑то из этого, тогда я справился со своей частью работы и помог Zappos и себе самому в достижении нашей высшей цели: доставке счастья миру.

 

 

Конец третьей части: твиты‑ориентиры

▪ «Жизнь – это не поиск себя. Жизнь – это сотворение себя». – Джордж Бернард Шоу (@briansoils в #zapposlive), 15 июля, 14:27, из Интернета. … ▪ «Когда идешь к цели, сталкиваешься с судьбой». – Бертайс Берри, 11… ▪ «Поразительно, чего можно достичь, если не думать о том, кто заработает очки». – Гарри Трумэн (или лучше…

Эпилог

 

Присоединяйтесь к движению

Во всех делах я пользуюсь одним и тем же руководящим принципом – спрашиваю себя: «Что было бы, если бы все делали то же самое? Каким стал бы мир?… Такой мысленный эксперимент оказывается полезен, когда оцениваешь, стоит ли… Те же вопросы важны и для того, чтобы решить, чего не делать, даже если не делать принято по умолчанию.

Приложение

 

Десять самых важных уроков, полученных из опыта интернет‑торговли

 

Урок 1. Интернет‑торговля строится на постоянных клиентах

Когда Zappos был запущен в 1999 году, мы делали то же, что и все остальные интернет‑компании того времени: тратили уйму денег на дорогую… Проблема в том, что все могут купить у вас по одному разу, но о чем… Есть два важных показателя, на которые нужно обратить внимание.

Урок 2. Распространение информации из уст в уста действительно работает в Интернете

Интернет – просто поразительная вещь с точки зрения обмена информацией. Простым кликом мышки счастливый покупатель может мгновенно дать знать… Но, и это большое «но»: обратное тоже верно. Недовольный клиент постарается… Хотя совершенно точно измерить эффект от распространения информации из уст в уста довольно трудно, мы спрашиваем всех…

Урок 3. Не конкурируйте при помощи цен

Когда Zappos только начинала работать, мы экспериментировали, предлагая клиентам скидку в десять долларов с их первой покупки, чтобы стимулировать… Поэтому вскоре мы перестали использовать любые безадресные скидки или… Если вы фокусируетесь на предоставлении великолепного обслуживания и выбора, тогда количество ваших постоянных…

Урок 4. Убедитесь, что информация о запасах на вашем сайте точна на сто процентов

В мире оптовой торговли обувью является общепринятым, что не все из того, что заказал розничный торговец у оптовика, будет ему доставлено. Но при… Когда мы начинали Zappos, то в выполнении заказов покупателей полагались на… Это привело к организации нашего собственного склада и формированию собственных запасов, а прямую доставку мы…

Урок 5. Распределение должно идти из центра

Когда мы запускали собственный склад, наша корпоративная штаб‑квартира находилась в Калифорнии, поэтому проще всего склад было открыть там… Хотя для клиентов из Калифорнии это было великолепно, на доставку заказов… Сегодня наш склад расположен в Кентукки, откуда мы можем по земле доставлять заказы семидесяти процентам клиентов в…

Урок 6. Вложения в обслуживание клиентов – инвестиции, а не текущие расходы

Когда Zappos только начинала работать, мы делали то же, что и многие другие: изучали структуру затрат и пытались минимизировать различные их статьи,… Хотя это было хорошо с точки зрения величины затрат, мы не понимали тогда, что… Нам потребовалась два года, чтобы понять: на самом деле нам стоит рассматривать вложения в обслуживание клиентов как…

Урок 7. Начинайте с малого, но фокусируйтесь

Соблазнительно с первого же дня после запуска сайта обеспечить взлет продаж, но проблема заключается в том, что обычно на это все же требуется… Вам нужно время, чтобы выяснить, что именно ваши клиенты хотят покупать онлайн… Вам нужно время для специалистов по закупкам, которые учатся покупать и управлять запасами онлайн , это отличается от…

Урок 8. Не скрытничайте. Не бойтесь конкурентов

Людям в мире бизнеса нравится быть скрытными – особенно это касается розничных продавцов. Обычно это связано с боязнью, что конкуренты выведают все… Только знаете что? Если вы открыты в том, что касается вашего бизнеса, и… Мы в Zappos создали на базе нашего сайта «экстранет», и любой поставщик может войти в этот раздел и увидеть все то же…

Урок 9. Вам нужно активно управлять корпоративной культурой

Сказать, что вы верите в великолепное обслуживание клиентов, легко, но практиковать эту веру на уровне всей организации совсем непросто. Если вы… Одним из наиболее важных условий отличного обслуживания клиентов является… Известно, что несчастный сотрудник, который не верит в ценность предоставления отличного обслуживания, просто не…

Урок 10. Остерегайтесь так называемых экспертов. В том числе меня

Соблазнительно привлечь внешних консультантов, которые обещают вам решение всех ваших проблем. Выбросить деньги на то, что предлагается исправить… Но в действительности ничто не быстро и ничто не легко. Если бы это было так,… У Zappos есть опыт работы с консультантами почти во всех областях бизнеса. Они давали нам советы по вопросам…

Десять самых популярных книг из библиотеки Zappos

Peak , Chip Conley Tribal Leadership , Dave Logan, John King, Halee Fischer‑Wright Made to Stick , Chip Heath, Dan Heath

Ссылки и адреса

 

▪ Дополнительные рассказы, которые не попали в книгу из‑за нехватки места:

Http://www.deliveringhappiness.org

 

▪ Дополнительные рекомендации по чтению:

http://www.zappos.com/zappos‑library

 

▪ Больше информации о ключевых ценностях Zappos:

Http://www.zappos.com/core‑values

▪ Станьте моим читателем в «Твиттере» (@zappos): http://twitter.com/zappos