В большинстве организаций бюджетный процесс начинается с анализа расходов в предыдущем периоде, т. е. планирование будущих затрат рассматривается прежде всего как их увеличение или уменьшение по сравнению с минувшим годом. Данная процедура рассматривается многими исследователями как некий излишне жесткий каркас, ограничивающий возможности отделов организации, не позволяющий ей гибко реагировать на изменения внешней среды. Преодолеть такого ограничения призвано бюджетирование на нулевой базе (БНБ). Каждому подразделению просто предоставляется возможность начинать с нуля расчет потребности в ресурсах на новый бюджетный период. БНБ предполагает, что бюджет предыдущего года станет тем «безупречным» образцом, на котором будет строиться вся деятельность организации. Основываясь на стратегических планах будущего года каждый центр ответственности выносит суждение о своей производственной деятельности, потребностях в сотрудниках, необходимых ресурсах и оборудовании. Центры ответственности, которые не имеют четкого представления о предстоящих расходах, получат сравнительно незначительные ресурсы либо будут расформированы. БНБ требует, чтобы организация рассматривала планы на каждый новый год как новый набор целевых заданий. Такой подход заставляет менеджеров отделов тщательно выверять свои производственные операции, оценивать деятельность центров ответственности с точки зрения их непосредственного вклада в достижение целей организации.
Методика БНБ разрабатывалась для использования в государственных организациях, представляла собой некий способ вынесения суждений о планируемых ассигнованиях на следующий год. Первым БНБ использовало Министерство сельского хозяйства США в 1960-е гг. Затем его применила компания Texas Instruments (1970 г.) и другие общественные и коммерческие организации (Ford, Westinghouse, Owens-Illinois и New York Telephone). БНБ характеризуется следующими этапами.
1) Менеджеры разрабатывают пакет решений для своих центров ответственности (письменное изложение целевых заданий, видов деятельности, затрат и доходов отделов, альтернативные пути достижения целей, последствий невыполнения заданий по каждому виду деятельности, требования к персоналу, оборудованию и ресурсам на предстоящий год). Затем менеджеры устанавливают определенный порядок ранжирования видов деятельности своих отделов в наступающем году.
2) Далее пакет решений направляется на рассмотрение высшему менеджменту. Руководители компании ранжируют пакеты решений центров ответственности соответственно степени их эффективности для организации, что предполагает их широкое обсуждение. Кульминацией этого процесса может стать голосование, в результате которого руководители устанавливают рейтинг различных видов деятельности от «обязательна» до «было бы неплохо» и «вряд ли необходима».
3) Учитывая рейтинг видов деятельности высший менеджмент распределяет организационные ресурсы. Некоторые отделы могут получить громадные бюджеты, другие остаться без них вовсе.
БНБ в сравнении с традиционным бюджетированием требует больших затрат времени и энергии. Поскольку он вынуждает менеджмент отказаться от традиционной практики формирования бюджетов, руководители организации должны добиться согласия всех менеджеров о том, что БНБ позитивно отражается на деятельности компании и ее сотрудниках.