Стратегии синергизма

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-еди­ниц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфи­ческое конкурентное преимущество, которое реализуется на уров­не предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при­обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со­вместного использования ресурсов (синергия технологий и издер­жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер дея­тельности (синергия планирования и управления). Значение страте­гии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаи­мосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы⁷. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимо­стное преимущество». Впервые этот термин был введен, И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к бо­лее широкому принципу стратегической экономии на масштабах де­ятельности, источником которой является взаимная поддержка раз­личных стратегических единиц бизнеса»⁸.

Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий (более подробно эти проблемы рассматриваются в главе 8). Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уров­не желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием дол­жно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В про­тивном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4». И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны ис­ходить из трех соображений:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабиль­ность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

4. Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все сто­имостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетин­говых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

В основе большинства стратегии лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими кон­курентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуа­ции намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблю­дение за деятельностью российских предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются диф­ференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пи­щевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявля­ется в диверсификации деятельности: наряду с основным производ­ством предприятия занимаются торговой деятельностью, операция­ми с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприя­тия и организации.

Вместе с тем российская практика выработала специфический, российский тип стратегии предприятия, который мы назвали стра­тегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговых структур на базе бывших крупных предприятий. Распространение та­кой стратегии (она широко представлена на крупных предприятиях Алтая и Новосибирской области) связано с возможностями ухода от налогов (когда были льготы малым предприятиям), с развитием ини­циативы дочерних предприятий в поиске путей выживания.

Что касается стратегии низких издержек, то она не получила пока распространения, поскольку до недавнего времени эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, наличие заменителей денег) значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Рационализация производства, направленная на снижение себестоимости продукции, предполагает организацию системы управленческого учета на предприя­тии, стимулирование роста производительности труда и другие мероприятия по повышению эффективности производства. Так, по сло­вам директора Новосибирского оловянного комбината, введение си­стемы управленческого учета позволило предприятию сэкономить значительные суммы. Однако зачастую проведение таких мероприя­тий требует первоначальных вложений средств.

Стратегия фокусирования используется, как правило, неболь­шими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стра­тегия раннего выхода на рынок с новыми товарами (пионерная стра­тегия) относительно редка для российских предприятий, так как требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще наблюдается в сфере услуг, кото­рая была относительно не развита в бывшем Советском Союзе. Ста­новление рыночных отношений сопровождается появлением на рынке массы новых видов услуг — от бытовых до разнообразных финансо­во-кредитных, риэлторских, страховых услуг.