Однажды мне довелось играть в теннис в смешанном парном разряде с президентом компании «Форчун-500» и его женой. На протяжении всего матча он ругал ее и сваливал на нее любой проигранный мяч. Хотя она и не была Мартиной Навратиловой, он тоже не был Бьерном Боргом, и из-за него они проиграли ровно столько же мячей, сколько из-за нее. Но он был просто не способен признать ошибку, а она была очень удобным козлом отпущения. Если он пропускал удар или проигрывал подачу, он ругал жену за то, что она отвлекала его или взяла удар раньше него. Это показало мне, что можно ожидать от этого человека при совместном ведении дел.
Люди часто раскрываются в самых невинных ситуациях. То, как они обращаются с официантами или персоналом авиалиний, может удивительным образом выявит их глубинные свойства. Знание того, насколько нетерпелив человек в определенных ситуациях или как он расстраивается из-за малейшей ошибки, может впоследствии оказаться бесценным.
Недавно я вел переговоры с главой руководства одной из основных международных компаний в сфере спортивного бизнеса. Бесчисленное количество раз прежде я наблюдал и низкий порог его терпеливости, и то, как он действует выходя из себя. Именно это позволило мне оценить ситуацию как лишь слегка раздражившую его. Я знал, что, если мы терпеливо и вежливо будем настаивать на своих предложениях, он постепенно окажется настолько раздраженным, что, как минимум, откажется обсуждать сложности нашего соглашения. Что и произошло.
Бизнес – это постоянный процесс поддержания себя настороже при одновременном стремлении уменьшить настороженность партнеров. Фактически это единственный способ делать дело. Обычно чем менее формальна ситуация, или место встречи, тем более готовы люди ослаблять свою бдительность. Вы будете удивлены тем, как много можно извлечь из квазиделовых ситуаций.
Я очень верю в использование в этих целях встреч за завтраком, ланчем и обедом. Если я устанавливаю новые деловые связи, я часто столь же заинтересован в наблюдении за партнером, сколь и собственно в обсуждении деловых предложений.
Однажды я завтракал в Нью-Йорке с человеком, которого я не встречал прежде, но знал по телефонным разговорам, что наши переговоры могут быть успешными. Когда нам подали меню, он сказал, что придерживается строгой диеты и хотел бы ограничиться чашкой кофе. Встреча происходила в фешенебельном ресторане, и мне показалось интересным, что он не напуган настолько атмосферой ресторана, чтобы заказать что-нибудь только ради заказа.
Однако, когда к нам подошел официант и я из вежливости спросил, уверен ли он, что он не съест салата, он ответил: «Пожалуй, надо бы съесть, – и добавил, – я буду то же, что и Вы».
Это показалось мне еще более интересным. То, что он мог так легко передумать, заставляет подумать над тем, насколько твердой будет его «окончательная» позиция по переговорам, насколько легко он будет поддаваться убеждениям в ходе переговоров и сможет ли делать уступки из соображений удобства.
Ничего из этого нельзя воспринимать буквально. Но я думаю, что я получил некое внутреннее представление, которое могло оказаться полезным при дальнейших контактах с этим человеком.
Встречи типа «рыбы-на-берегу», то есть небольшие сборища, где люди вынуждены общаться и действовать за пределами комфортных зон, также могут быть очень поучительными. Я часто с этой целью перемешиваю разные группы своих знакомых: друзей, клиентов, деловых людей. Я нахожу, например, поучительным видеть, как они общаются. Это отчасти помогает мне определять степень, в которой следует раскрывать клиентов перед покупателями до заключения договора. Некоторые из моих клиентов – на ум сразу приходят Арнольд Пальмер, Гэри Плэйер, Джэкки Стюарт, Джон Ньюкомб, Жан-Клод Килли – настолько известны, что могут «пройти» везде, их личность становится ключевым моментом нашей стратегии. Другим, если они говорят о себе или о ком-нибудь из своей сферы сказать нечего.