Маркетинговые стратегии различаются по многим признакам, однако все эти различия оставляют маркетинговые программы и стратегии в рамках обычных классификаций.
1. По способу развития фирмы различают два варианта стратегий:
–внутреннее развитие (интенсивный рост);
–внешний рост (интеграционный или диверсифицированный).
Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующей сфере деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается повышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и использования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией на базовом рынке.
Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем, во-первых, объединения с другими фирмами данной отрасли (интеграционный рост); во-вторых, путем освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсифицированный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами.
Еще до Второй мировой войны редкие фирмы шли на диверсификацию. Устойчивые связи, традиционная клиентура, налаженная технология сдерживали менеджеров от диверсифицированных стратегий. Однако в послевоенный период менеджеры стали понимать, что чем более диверсифицированная деятельность фирмы, тем более она жизнеспособна. Диверсификация способствует большему укреплению на рынке позиций фирмы, облегчает перетекание капитала из одной сферы в другую, содействует взаимному подкреплению и дополнению различных товаров, технологий, сбытовой сети.
2.Относительно спроса различают следующие маркетинговые стратегии:
–Стимулирующий (спрос) маркетинг. Это традиционный маркетинг поощрения ясно выраженного спроса.
–Развивающийся маркетинг. Применяется в случае нечетко оформленного спроса. Например, с посетителями, ищущими интересного досуга.
–Ремаркетинг. cвязан с обновлением интереса к товарам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого достаточно сменить наименование, жанр, набор сопутствующих услуг, просто ввести новый режим работы.
–Синхромаркетинг. Заключается в выравнивании коммерческих результатов за счет балансирования цен в зависимости от колебания объемов продаж различных товаров.
–Поддерживающий маркетинг – это фактическая разновидность защитной стратегии, заключающаяся в поддержании достигнутого объема продаж.
–Демаркетинг – подавление чрезвычайно большого спроса, с которым фирма не может справиться. Это можно сделать посредством завышения цен, так как продолжение деятельности в условиях неудовлетворенного спроса негативно скажется на имидже фирмы.
–Противодействующий маркетинг. Достаточно распространен в сфере культуры. Он направлен на подавление иррационального и антисоциального спроса, ведущего к негативному отклонению в поведении потребителей.
3.По методологической направленности различают три основных типа стратегий маркетинга:
–стратегии недифференцированного маркетинга. Обычно практикуют большие фирмы-монополисты в условиях отсутствия конкуренции. Фирма пренебрегает различиями в сегментах и выходит на рынок с единственным предложением. Она сосредоточивает усилия на общих потребностях потребителей, а не на различиях между ними. Ее цель – высокий имидж продукта в сознании потребителей;
– стратегии дифференцированного маркетинга (прежде всего по товарам). Предлагаются различным группам потребителей специфицированные по их потребностям модификации товаров и услуг. Такие стратегии связаны обычно с углублением и закреплением позиций фирмы на рынке. Они позволяют достичь больших объемов продаж;
–стратегии концентрированного маркетинга. Усилия фирмы концентрируются вокруг конкретного вида товара, рассчитанного на конкретную (узкую) группу клиентов. Это позволяет фирме хорошо разобраться в своих потребителях и обеспечить себе прочную позицию на рынке. Посредством специализации производитель добивается сокращения издержек, что позволяет увеличить расходы на рекламу и мероприятия по продвижению товаров. Такие стратегии традиционно принимаются на краткосрочный период и составляют удел преимущественно малых фирм. Особенности последних трех стратегий проиллюстрируем с помощью «кривой Портера» (рис. 5.1), демонстрирующей финансовую эффективность стратегий при определенных позициях (доли) фирмы на рынке.
Эта кривая имеет не аналитический, а только иллюстрационный характер. Она демонстрирует, что успеха можно добиться и при небольшой доле рынка, но за счет конкретной («точечной») работы с потребителем, или при большой доле рынка – пользуясь дифференцированной стратегией. Зато даже довольно удачные позиции на рынке особого успеха не принесут фирме, если она будет придерживаться недифференцированной стратегии. Хотя и здесь возможны исключения. Так, «Бродвейская модель» театрального маркетинга реализует именно недифференцированную стратегию.
Еще более конкретны и специфичны стратегии фирмы в зависимости от способа действий и отношения к конкуренции.
Прежде всего - это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого товара или просто активное вытеснение с рынка конкурентов традиционным товаром. Наступательные стратегии могут применяться и к новым рынкам: посредством переноса традиционного товара на новые рынки или выхода с новым товаром на новых для фирмы клиентов.
Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена следующими обстоятельствами:
–насыщением рынка;
–усилением конкурентной борьбы;
–открывающимися новыми технологическими возможностями;
–необходимостью увеличить объем продаж.
Наступательная стратегия – это не обязательно прямая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут предполагать сосредоточение усилий на главном направлении деятельности, например, с отдельной узкой группой потребителей. Они могут осуществляться постепенно, сегмент за сегментом. Сначала атакуется один сегмент рынка. После успешного результата фирма концентрирует усилия на следующем сегменте. Концентрированно могут также захватываться пространственные плацдармы.
Например, фирма, осуществив первоначально прорыв в областном или районном центре, закрепившись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начинает распространять свою деятельность на другие населенные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обычно оказывается место в центре информационных, транспортных и др. потоков.
Наступательная дифференцированная стратегия также может иметь различные модификации. Например, стратегия «тисков», суть которой состоит в окружении конкурентов, когда фирма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, оставляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обкладывая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не допуская активных действий конкурентов в этих сегментах.
Можно также применить стратегию «грабли», когда фирма выходит на рынки конкурентов, но, в отличие от них, более тонко и глубоко дифференцирует товары и услуги по широкому спектру потребностей потребителей и, как старую траву или листья «сгребает» клиентуру конкурентов.
Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Следует отметить, что наступательные стратегии обладают большим риском по сравнению с другими видами стратегий.
По данным зарубежных исследований, неудачи наступают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до 20 на рынке промышленных товаров и до 18% на рынке услуг. Поэтому большие фирмы стараются обычно уклониться от наступательных действий. Наступательная стратегия – типичный удел малых фирм. В этой связи в развитых странах их называют венчурными (рисковыми) фирмами. Крупные фирмы, в силу большей инерции, связью с мощной материальной базой, сложившейся репутацией, склонны не рисковать сами, а создают с этой целью дочерние фирмы, выделяя им средства и выполняя по отношению к ним роль холдинга.Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведений. Такая стратегия называется «стратегией второго», так как фирма приступает к активным действиям, уже видя перед собой успех тех, «кто протоптал новые тропинки» Именно «стратегия второго» дает возможность крупной фирме принимать менее рискованные решения. Она позволяет нести меньшие убытки за счет снижения неоправданных затрат, утвердить свои новые позиции на рынке, догнать и перегнать, а то и проглотить «первых» – возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые.
Еще более типичны для крупных фирм защитные стратегии удержания своих позиций. Это может быть концентрированная оборона конкретных рынков, недопущение на них конкурентов, но может быть и дифференцированная стратегия с «арьергардными боями, а то и с «партизанской войной».
Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и в стратегию ликвидации спроса в силу экологических обстоятельств, медицинских соображений или иррационального характера соответствующих потребностей.
Все большее распространение получает лицензионная стратегия в двух ее основных разновидностях.
Фирма по каким-то соображениям может начать сворачивание своей активной деятельности на рынке - то ли по причине устаревания товара, то ли по необходимости концентрации средств и сил на других товарах. Но поскольку она – автор разработок, технологий, имеет налаженные сбытовые и информационные связи, то она продает другим фирмам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы, причем условия отчислений, оговоренные в договоре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления таких прав с соответствующими процентами отчислений.
Возможна и обратная ситуация – фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на новые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях).
Следует отметить, что интересы продавца и покупателя лицензии диаметрально противоположны. Первый заинтересован в максимальном продлении собственности и источника доходов, невзирая на возможные модификации товара покупателем. Последний хочет получить право на этот товар, внести в него минимальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балансом этих интересов является договор о продаже лицензии. Лицензионная стратегия, важная в производственной сфере, приобретает особое значение в сфере непроизводственной, в том числе, после принятия закона об интеллектуальной собственности, и в сфере культуры. В этом случае сценарии, сценарные планы, методики, разработки и т.п. станут активным предметом лицензирования.
Довольно распространена в сфере культуры стратегия приобретения материальной базы, специалистов, малых фирм. Менеджеры, при наличии свободных средств в бюджете фирмы, могут брать на работу первоклассных специалистов, самое современное оборудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характере будущей деятельности. Специалисты, если это действительно компетентные и энергичные работники, сами найдут себе поле деятельности, открывая перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудование, хорошие знания, помещения открывают фирме новые технологические возможности, неизвестные ранее.
Таким образом, учреждения культуры, используя в своей деятельности указанные выше стратегии, могут самостоятельно зарабатывать финансовые средства для развития бизнеса.