Укрепление позиции товара на рынке посредством улучшения его потребительских свойств.
Анализ требований рынка к товару позволил выявить, в каких потребностях нуждается потребитель для решения своих проблем. А сейчас необходимо определить, какими характеристиками должен обладать товар для удовлетворения этих потребностей. В этой связи необходимо сконструировать такой образ товара, с помощью которого будут полностью удовлетворены нужды потребителей. Это позволит разрешить проблемы как потребителя, так и производителя..
К проблемам потребителя относятся основные потребности, о которых говорилось выше, а также сопутствующие потребности, такие как престижность товара, сервис и др.
Комплекс этих проблем в общем виде содержит следующие требования к потенциальному товару, то есть к его потребительским свойствам:
–качества, удовлетворяющие нужды потребителя;
–уровень сервиса;
–экологическая чистота;
–модность;
–престижность;
–доступность;
–условия оплаты и приобретения;
–культурные особенности (национально-этнические, религиозные, возрастные и др.);
–способствование здоровью;
–безопасность, простота и надежность пользования;
–послепродажная ответственность и гарантия.
Проблемы производителя связаны со своими требованиями, предъявляемыми к потребительским свойствам и качеству товара:
–обеспечение необходимого объема продаж;
–устойчивость в конкуренции;
–удержание необходимой доли рынка;
–сохранение и развитие занятости в фирме;
–поддержание и рост репутации фирмы.
После получения набора качеств будущего товара производится его позиционирование – сравнение с конкурентными товарами, их местом на рынке и в сознании потребителя. Это необходимо для принятия стратегических решений по данному вопросу.
Стратегическое решение по товару существенно зависит от условий и возможностей данной фирмы. Для определения целесообразности и характера активных действий можно использовать ряд достаточно формализованных и наглядных методик.
Очень наглядный, хотя и несколько упрощенный, анализ места и конкуренции предложен Бостонской консультативной группой (БКГ) и получил название «матрицы БКГ» (рис. 6.2). Матрица представляет собой диаграмму, где горизонтальная ось демонстрирует показатели доли рынка фирмы (в процентах от общего объема продаж на рынке данного товара). Эти показатели задают ряд от 0, когда фирма на рынке отсутствует, до 100%, когда фирма является монополистом. По вертикали указываются коммерческие показатели работы фирмы на рынке с данным товаром (объем продаж, прибыль). Две оси задают пространство, в котором определяется точка, характеризующая деятельность фирмы с данным товаром в настоящем времени или в перспективе.
Рис. 6.2. Матрица БКГ
Построенное таким образом пространство оказывается разбитым на 4 квадрата. Каждый квадрат получил образное название: «старые собаки» (малая доля рынка при коммерческих результатах ниже средних), «дикие кошки» (малая доля рынка при высоких доходах), «дойные коровы» (большая доля рынка), «звезды» (высокая прибыльность при доминировании на рынке).
Стратегическое решение зависит от того, в пространстве какого квадрата оказываются показатели фирмы.
«Старые собаки» - деловая активность в этом квадрате явно неоправданна и либо подлежит свертыванию, либо от подобных проектов следует отказываться, не приступая к ним.
«Дикие кошки» - бизнес чрезвычайно привлекателен, однако позиция фирмы не очень прочна (малая доля рынка). Поэтому возможны два основных стратегических решения: либо завоевание большей доли рынка, либо концентрированная стратегия по укреплению позиции фирмы на ее сегменте.
«Звезды» - мечта любого менеджера – близкая к монополии позиция на выгодном рынке. В этом случае стратегия также очевидна - удержание, защита своих позиций от неизбежной активности конкурентов.
«Дойные коровы» - бизнес фирмы не очень прибыльный, зато кормящий. Стратегия в этом положении предполагает жесткий финансовый контроль и аккумуляцию средств для последующего прорыва, либо за счет концентрации, то есть сужения рынка при повышении прибыльности (например, за счет радикальной модификации и повышения качества товара), либо за счет рациональной ценовой политики, повышения качества и т.д. – улучшения коммерческой результативности.
Другая методика (не исключающая, а дополняющая предыдущую) связана с определением конкурентного статуса фирмы (КСФ) относительно конкретного товара. Базовая формула КСФ – сопоставляется планируемый и оптимальный уровень рентабельности, соотношение которых может быть сведено к соотношению планируемого уровня вложений (инвестиций, затрат) с оптимальным и критическим объемами вложений на реализацию продукции фирмы: КСФ = Рпл / Ропт = (Впл. – Вкр) / (Вопт – Вкр).
Смысл формулы раскрывает графическое изображение функции дохода на единицу вложений (Д/В) от общего объема вложений (В), (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Графическое изображение функции дохода на вложения.
Отсутствие вложений (В = 0) дохода не принесет, но и малые вложения (0 < В < Вкр) приносят убытки. И только при объеме вложений, превышающем затраты фирмы, бизнес может окупиться, поэтому Вкр называется также «точкой самоокупаемости». Рост вложений (в производство, в базу, в рекламу, в подготовку персонала и т.д.) ведет к росту доходов на единицу вложений до определенного объема вложений (до Вопт), а затем этот показатель (Д/В) снижается. Например, один и тот же уровень доходов (прибылей) – Д / В – можно получить при объемах вложений как В1, так и В2. Однако В2 превышает Вопт и является уже неоправданным объемом вложений. Поэтому для принятия стратегического решения очень важно знать Вкр и Вопт, то есть граничные условия любой деловой активности: точку самоокупаемости (безубыточности) и оптимальный объем вложений, ниже которых и выше которых доход на единицу вложений снижается. Именно на интервале от Вкр до Вопт и определяются рациональные размеры вложений – Впл.
Если их размер может изменяться от Вкр до Вопт (Вкр < = Впл <= Вопт), то не трудно заметить, что в этом интервале значения КСФ изменяются от 0 (при Впл = Вкр дробь равна 0) до 1 (при Впл = Вопт дробь равна 1). Стратегическое решение может приниматься в зависимости от величины значения КСФ:
0, 0 –- 0,2 = КСФ плохой,
0,2 –- 0,4 = КСФ слабый,
0,4 –- 0,6 = КСФ средний,
0,6 –- 0,8 = КСФ хороший,
9,8 –- 1,0 = КСФ отличный.
С помощью методики определения КСФ может быть модифицирована матрица БКГ. При этом достигается большая методическая точность (рис.6.4).
Рис. 6.4. Модифицированная матрица БКГ.
Или то же пространство анализа может быть разбито не на 4, а на 6 базовых квадратов, образуя тем самым матрицу МакКинси (рис. 6.5).
Рис. 6.5. Матрица Маккинси
Косыми линиями обозначены зоны неоправданного бизнеса, сплошными вертикальными – стратегии типа «зарабатывать и защищаться», крестиками – зоны с хорошими позициями фирмы в конкуренции.
Если фирма работает одновременно по нескольким программам, то стратегическое решение по ним может быть принято с помощью метода ранжирования по КСФ. Для этого определяется КСФ каждого проекта. Затем они выстраиваются по ранжиру (рейтингу): первыми стоят проекты с наибольшим КСФ, затем с меньшим, затем еще меньшим и т.д. Последним в перечне указывается проект с наименьшим КСФ. Затем этот перечень сравнивается с имеющимися в распоряжении фирмы средствами на стратегическую перспективу и производится их распределение.
Программы и проекты, имеющие наивысший КСФ, получают приоритетный режим вложений, так как эти виды бизнеса наиболее оправданы. И далее средства распределяются по списку для обеспечения соответствующих КСФ. Однако в результате этой процедуры с какого-то момента средств может оказаться недостаточно – это и означает, что оставшиеся программы должны быть либо свернуты, либо для них должны быть найдены дополнительные источники финансирования.