Функциональная организационная структура

Она означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Специализация, стан­дартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организа­ционной структуры. Проблемы, связанные с подобной организа­ционной структурой:

а) групповой эгоизм, трудность с координацией;

б) решение задач, выходящих за пределы компетентности ли­нии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной центра­лизации;

в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации.

С точки зрения приспособляемости к среде функциональная организационная структура способна реагировать на количествен­ные колебания спроса, однако для решения более серьезных про­блем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой.

Управление по продукту в рамках функциональной

организационной структуры

· Для преодоления координационных проблем в рамках функци­ональной организационной структуры иногда вводится менеджмент по продуктам. Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу одно­родных изделий. Его задача — координировать работы различных служб пред0приятия в связи с выпуском данного продукта. Особенности деятельности менеджера по продукту:

· менеджер оценивается по успеху своего продукта;

· менеджер выполняет,как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

· различные менеджеры по продуктам должны по идее конкури­ровать за ресурсы предприятия (мощности, финансы и т.д.);

· при управлении по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Типичные задачи менеджера по продукту:

· наблюдение и анализ рынка;

· планирование и контроль продукта;

· позиционирование продукта;

· предложения по улучшению продукта, инновации;

· проверка комплекса инструментов маркетинга.

Реализация остается за функциональными менеджерами, поэ­тому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетенции и силы убеждения. При интеграции в организаци­онную структуру предприятия, управляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга (рис. 1.3, 1.4).

 

Исторически вначале преобладал второй вариант. Преимущест­ва первого варианта — возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на марке­тинг. Однако проблемы разграничения компетенций возникают в обоих случаях. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.