3. Распределение ресурсовкомпании по направлениям ее деятельности.
Критерий распределения–рыночная привлекательность и развитость рынка
Решение о политики компании по отношению к СБЕ (расширение производства, его поддержание, уборка “урожая” или ликвидация) принимается на основе матрицы БКГ и модели General Electric.
4. Планирование новых направлений деятельности и расширение бизнеса осуществляется на основе анализа:
1.Возможностей интенсивного роста;
2.Возможностей интеграционного роста;
3.Возможностей диверсификационного роста.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. Характеристики СБЕ:
Ø Конкретный целевой рынок.
Ø Определенная ассортиментная группа продукции.
Ø Контроль над своими ресурсами.
Ø Собственная стратегия.
Ø Четко обозначенные конкуренты на рынке.
Ø Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.
Целью маркетинга каждой СБЕ должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов. Каждая СХЕ должна устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности, которые определяются как в количественных показателях (объём продаж, темпы роста прибыли, занимаемая доля рынка, объем капиталовложений, величина издержек), так и в качественных показателях: степень инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования, организация товародвижения (развитие дилерской сети).Основой для принятия стратегического плана маркетингаявляется комплексный анализ для каждой СБЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Взаимодействие макро- и микросреды во многом определяет степень успешности деятельности предприятия.Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия, об эффективности его маркетингового плана.
Анализ внешней среды(см.Раздел 2)включает в себя:
Ø анализ потребителей;
Ø анализ конкурентов;
Ø анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нём.
Анализ внутренней среды на предприятии (ситуационный анализ), включает в себя:
Ø формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки и др.);
Ø анализ планов производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год;
Ø анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
Ø анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбытапредприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
Ø анализ качества выпускаемой продукции и её сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешних рынках;
Ø анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
Ø анализ издержек;
Ø анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.
Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет также выявить наличие у предприятия долговременного "горизонта видения" своих целей, а также активность, наступательность, предприимчивость руководителей всех рангов на предприятии.
Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СБЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и её реализации. Данный этап включает в себя:
Ø выявление стратегических альтернатив.
Ø Выбор стратегии маркетинга.
Ø Реализацию стратегии маркетинга.
Четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:
Ø Матрица возможностей по продукции/рынкам.
Ø Матрица роста рыночной доли.
Ø Воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS).
Ø Общая стратегическая модель Портера.
Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе эоценок разработать соответствующие стратегии.
Матрица возможностей по продукции/рынкам(рис.3.2.) предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличении сбыта:
Ø проникновение на рынок;
Ø стратегия развития рынка;
Ø стратегия разработки продукции;
Ø стратегия диверсификации.