Проекты обычно являются частью организации, которая сама по себе больше, чем проект. Примерами организаций могут служить корпорации, правительственные органы, здравоохранительные учреждения, международные агентства, профессиональные ассоциации и другие. Даже в том случае, когда проект является внешним для организации (совместное предприятие, товарищество), проект все равно будет испытывать влияние со стороны организации или организаций, которые его инициировало. Организационная зрелость - а именно зрелость ее системы управления проектами, культуры, стиля, организационной структуры и офиса управления проектами - также может влиять на проект. В последующих разделах будут рассмотрены ключевые аспекты более крупных организационных структур, способных влиять на проект.
2.3.1 Организационные системы
Проектные организации - это те организации, чья деятельность состоит главным образом из проектов. Эти организации могут быть отнесены к одной из двух категорий:
• Организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для
других по контракту: архитектурные фирмы, инженерно-конструкторские
фирмы, консалтинговые фирмы, строительные подрядчики и
правительственные подрядчики.
• Организации, в которых внедрено управление через проекты (раздел 1.3).
Эти организации, как правило, имеют и используют системы,
облегчающие управление проектами. Например, их финансовые системы
часто разработаны таким образом, чтобы было возможно вести учет,
отслеживать расходы и вести отчетность по нескольким выполняющимся
одновременно проектам.
У организаций, не ориентированных на проекты, часто могут отсутствовать системы, способные осуществлять поддержку нужд проектов эффективно и результативно. Отсутствие систем, ориентированных на проекты, обычно делает управление проектами более затруднительным. В некоторых случаях организации, не ориентированные на проекты, могут иметь подразделения или другие организационные элементы, функционирующие как проектные организации и имеющие системы поддержки. Команда управления проектом должна иметь представление о том, какое влияние на проект оказывает структура и системы организации.
2.3.2 Корпоративная культура и стили
Большинство организаций развили свою корпоративную культуру, которая по-своему уникальна и поддается описанию. Эта культура находит отражение во многих аспектах, в том числе:
• общие ценности, нормы, верования и ожидания;
• принципы и процедуры;
• представления об отношениях между начальниками и подчиненными;
• рабочая этика и рабочие часы.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 27
Глава 2 - Жизненный цикл проекта и организация
2.3.3
Корпоративная культура часто способна оказывать прямое влияние на проект. Например:
• Команда, предлагающая применить необычный подход, или подход,
сопряженный с высоким риском, с большей вероятностью получит
одобрение в организации, ведущей агрессивную политику или
организации антрепренерского типа.
• Менеджер проекта, использующий коллегиальный стиль руководства, с
более высокой вероятностью столкнется с проблемами в жестко
структурированной иерархической организации, в то время как менеджер,
использующий авторитарный стиль, напротив, столкнется с проблемами в
организации, в которой принят коллегиальный стиль работы.
Организационная структура
Структура исполняющей организации часто накладывает ограничения на доступность ресурсов. Эта структура может варьироваться в диапазоне от функциональной до проектной, причем между этими двумя крайними точками помещаются разные подвиды матричных структур. На рис. 2-6 показаны ключевые характеристики, относящиеся к проектам, для основных типов организационных структур.
| в>^"Чии*«лылиг | и#гл.н,'ЧН1» | Лртитчвш | |||
| Сллйиг | И Jji a h с и рммш ал | ылпгррчнлгг | |||
| Петпипысчк? ыснедоера проекта | М=:1-№гтельно НПЛ НЕТ | Ин:*г1м нпн СРВДННЙ YECCC-1- | Средни нпн acjccni.1 лпвень | г4Пи г|£||Ч|ТНчнГ:1ы Г<ЦПньЙ iti-Tpt^b | |
| Налнчн* | НМНйчкФйЛьнй НГ*1 4*1 | Ограничено | Мп№пн кЛп средний -fpxvn-. | Ср4*1пнн*1п | ВЫСОКИЙ J|X»*Hb |
| КТО KCtfTpOTIriPh^CT aWJ^BfT ПроеКТЭ | Фуноданалычын руководители | Фуннданалы-ын руководитель | кЛснеджер npoerrj | Менедмср проекта | |
| Роль ыснедмЕра преет | Частичная эанэтосгъ на проекте | Наступая ЗЛНП^СТг- на проекте | Полна? зачнтрсть на nppc*~t | Полная занятость иа проекте | Пгп-ian занятость нагрзектЕ |
| Адмлннп-рагнвныА персонал проегта | Ч«тнчнйя данйтздть не Л|К»ше | MfiLlmi-cyfl | Чнк-ьт-нЛй «HflTiJCT* н?П0Мк"# | Попнда SpHflTOCTb непрост? | i*rt*TMlb не (ЧрФ*1^ |