рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Раздел Менеджмент
/
Руководство к Своду знании по управлению проектами

Реферат Курсовая Конспект

Выберите учебное заведение

Руководство к Своду знании по управлению проектами

Руководство к Своду знании по управлению проектами - раздел Менеджмент, 'roject Management Institute ...

'roject Management Institute

Руководство к

Своду знании по управлению проектами

Третье издание

(Руководство РЫВОК®)

Ю-OOVi

STANDARD

Своду знаний по управлению проектами Третье издание R),

Стандарт управления проектами.................................................. 35

Процессы управления проектом...................................................37

3.1 Процессы управления проектом.......................................... 39

3.2 Группы процессов управления проектом............................. 40

3.3 Взаимодействия процессов................................................. 67

3.4 Графическое отображение процесса управления

проектом............................................................................... 69

Области знаний по управлению проектами............................... 71

Введение.........................................................................................71

Диаграммы зависимостей процессов................................................... 71

Основные документы проекта............................................................ 74

Управление интеграцией проекта...................................................77

4.1 Разработка Устава проекта................................................. 81

4.2 Разработка предварительного описания содержания

проекта.................................................................................. 86

4.3 Разработка плана управления проектом............................. 88

4.4 Руководство и управление исполнением проекта................ 91

4.5 Мониторинг и управление работами проекта....................... 94

4.6 Общее управление изменениями......................................... 96

4.7 Закрытие проекта............................................................... 100

Управление содержанием проекта................. 103

5.1 Планирование содержания................................................ 107

5.2 Определение содержания.................................................. 109

5.3 Создание иерархической структуры работ (ИСР).............. 112

5.4 Подтверждение содержания.................................................... 118

5.5 Управление содержанием........................................................ 119

Управление сроками проекта.......................................................123

6.1 Определение состава операций......................................... 127

6.2 Определение взаимосвязей операций................................ 130

Содержание

6.3 Оценка ресурсов операций................................................ 135

6.4 Оценка длительности операций......................................... 139

6.5 Разработка расписания..................................................... 143

6.6 Управление расписанием................................................... 152

Управление стоимостью проекта.................................................157

7.1 Стоимостная оценка.......................................................... 161

7.2 Разработка бюджета расходов......................................... 167

7.3 Управление стоимостью.................................................... 171

Управление качеством проекта....................................................179

8.1 Планирование качества..................................................... 183

8.2 Процесс обеспечения качества......................................... 187

8.3 Процесс контроля качества............................................... 190

Управление человеческими ресурсами проекта..........................199

9.1 Планирование человеческих ресурсов.............................. 202

9.2 Набор команды проекта......................................................... 209

9.3 Развитие команды проекта................................................ 212

9.4 Управление командой проекта................................................. 215

Управление коммуникациями проекта.........................................221

10.1 Планирование коммуникаций................................................... 225

10.2 Распространение информации.......................................... 228

10.3 Отчетность по исполнению................................................ 231

10.4 Управление участниками проекта...................................... 235

Управление рисками проекта.......................................................237

11.1 Планирование управления рисками........................................... 242

11.2 Идентификация рисков...................................................... 246

11.3 Качественный анализ рисков............................................. 249

11.4 Количественный анализ рисков......................................... 254

11.5 Планирование реагирования на риски............................... 260

11.6 Мониторинг и управление рисками.................................... 264

Управление поставками проекта..................................................269

12.1 Планирование покупок и приобретений............................. 274

12.2 Планирование контрактов.................................................. 281

12.3 Запрос информации у продавцов............................................. 284

12.4 Выбор продавцов.............................................................. 286

12.5 Администрирование контрактов........................................ 290

12.6 Закрытие контракта........................................................... 295

Приложения......................................................................................299

Изменения в третьем издании.....................................................301

Развитие Руководства к Своду знаний по управлению

проектами PMI.........................................................................309

Участники и рецензенты третьего издания Руководства

РМВОК®................................................................................... 321

Расширение областей приложения..............................................329

Дополнительные источники информации по управлению

проектами................................................................................333

Краткое изложение областей знаний по управлению

Глоссарий и предметный указатель...........................................343 … Глоссарий......................................................................................347

Все это относится и к сокращениям: некоторые из них являются общепринятыми, некоторые стали привычными благодаря их широкому использованию в сфере… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье…

Введение

Свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Как и в других профессиональных областях (юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет), свод знаний опирается на практиков и теоретиков, которые используют и углубляют эти знания. Полный свод знаний по управлению проектами включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные практики, так и недавно появившиеся инновационные практики, включающие в себя опубликованные и неопубликованные материалы. Таким образом, Свод знаний по управлению проектами постоянно разрастается.

В этой главе дается определение некоторых ключевых терминов и приводится обзор остальной части Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства РМВОК®) с помощью следующих разделов:

1.1 ЦельРуководства РМВОК®

1.2 Что такое проект?

1.3 Что такое управление проектами?

1.4 СтруктураРуководства РМВОК®

Экспертные области

Среда управления проектами

Основной целью Руководства РМВОК® является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой.… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Глава 1 - Введение

Временность проекта

Кроме того, "временный" не относится к создаваемым в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается… Временная природа может быть характерна, впрочем, не только для проектов, но и… • Благоприятная возможность, или рыночное окно, может продолжаться весьма ограниченное время - некоторые проекты…

Уникальные продукты, услуги или результаты

• Продукт и производимое изделие, которое можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом. • Способность предоставить услуги, такие как практические функции,… • Результаты, такие как последствия или документы. Например, исследовательский проект получает данные, которые можно…

Последовательная разработка

Последовательную разработку спецификаций проекта необходимо тщательно согласовывать с правильным определением содержания проекта, особенно в случае… Следующие примеры показывают, как осуществляется последовательная разработка в… • Составление плана химического производства начинается с разработки процесса для определения его характеристик.…

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

…

Ресурсами npuc

в И УГТШИ II] КГЯНЧЮЙ гро(*Ч …

Коыыунныциями

Рисунок 1-1. Обзор областей знаний по управлению проектами и процессов

Управления проектами.

Глава 1 - Введение

Экспертные области

• Свод знаний по управлению проектами • Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области… • Понимание окружения проекта

Среда управления проектами

1.6.1 Программы и управление программами Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми… • Программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из…

Жизненный цикл проекта и организация

Окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем окружение, непосредственно затрагивающее сам проект. Команда управления проектом должна учитывать эту более широкую среду и выбирать такие фазы жизненного цикла, процессы, инструменты и методы, которые наиболее удачно подходят для проекта. В этой главе описываются некоторые ключевые моменты среды управления проектами. В главу включены следующие темы:

Жизненный цикл проекта

Участники проекта

Влияние организации на проект

Жизненный цикл проекта

2.1.1 Характеристики жизненного цикла проекта Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

1—

Описание

Мрсщукт

проекта

Рисунок 2-3. Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта

2.1.3 Взаимосвязь между жизненным цикла проекта и жизненным циклом продукта

Многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организации. Некоторые организации формально одобряют проекты только после проведения анализа осуществимости, создания предварительного плана или выполнения какой-либо другой формы анализа. В этих случаях предварительное планирование или анализ проводятся в виде отдельного проекта. Например, дополнительные фазы могут появиться в результате разработки и испытаний прототипа до того, как проект по разработке окончательного продукта будет инициирован. Некоторые типы проектов, в особенности внутренние услуги или разработка нового продукта, могут инициироваться неформально на ограниченный период времени, чтобы обеспечить формальное одобрение дополнительных фаз или операций.

Движущие силы, которые стимулируют проект, обычно называют проблемами, возможностями или практическими требованиями. В результате подобного давления менеджменту обычно приходится определять степени приоритетности данной задачи с учетом требований и ресурсов, нужных для других возможных проектов.

Глава 2 - Жизненный цикл проекта и организация

В определении жизненного цикла проекта также указывается, какие переходные операции при завершении проекта включаются в него, чтобы связать проект с текущими операциями исполняющей организации. Примерами могут служить новый продукт, подготовленный для производства, или новые программные продукты, передаваемые специалистам по маркетингу. Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект, предпринимаемый с целью выпуска на рынок нового персонального компьютера, является лишь одним из аспектов жизненного цикла продукта. На рис. 2-4 показан жизненный цикл продукта, начиная с бизнес-плана, идеи, до продукта, текущих операций и реализации продукта. Жизненный цикл проекта состоит из серии фаз создания продукта. Дополнительные проекты могут заключаться в повышении производительности продукта. В некоторых областях приложения, например в разработке новых продуктов или разработке программного обеспечения, организации считают жизненный цикл проекта частью жизненного цикла продукта.

Жизненный

i продукта

Рисунок 2-4. Отношения между жизненными циклами проекта и продукта

Участники проекта

Влияние организации на проект

2.3.1 Организационные системы Проектные организации - это те организации, чья деятельность состоит главным… • Организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для других по контракту: архитектурные фирмы,…

Рисунок 2-6. Влияние организационной структуры на проект

Классическая функциональная организация, показанная на рис. 2-7, является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность. Инженеры далее могут быть разделены на функциональные организации, поддерживающие работу основной организации, например механиков или электриков. Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения: инженерный отдел функциональной организации выполняет свои задачи независимо от производственного отдела или отдела маркетинга. Когда новый продукт разрабатывается в чисто функциональной организации, фаза проектирования, часто называется проектом проектирования, включает только персонал инженерного отдела. Когда возникает вопрос, касающийся производства, служащие подают запрос вверх по иерархической лестнице организации руководителю их отдела, который консультируется с руководителем производственного отдела. Руководитель инженерного отдела затем передает ответ по иерархической лестнице вниз функциональному руководителю.

Координация проекта

Глава предприятия

■ ■IJU^p'a -l --■-------- р-

Фунщнинтычый рука «дотоль

Фунщманапиный

персонал

Рисунок 2-7. Функциональная организация

Кппрдиндщ'-я Яр«нтйц

jH- — — — ^ — ч.

Глава

предприятии


Менеджер проекта

-	пер«мп\|

-	пер«мп\|

-	пер«мп\|

Мвнецнжр проекта

персонал


Менеджер проекта

-1 Пврсомел

-1 Пврссчел

-1 Пврсомел

(Серым цветом

персо«эл.

Рисунок 2-8. Проектная организация

На противоположном конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. 2-8. В проектной организации члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.

Глава 2 - Жизненный цикл проекта и организация

Гпава предприятия

Фуннционапшый руководитель

ФуШЦНйШЛЫЧЫЙ рукпйзднтали

Ф^икционалиный рун сводит* пи

—1 Пврсочьп

ПЧКНМЙЛ

—

пдротнзп

—1 Передел

—

пдрмиэп

—1 Пврсочьп

—

Пынсни

IСерым чветом отменен персонал, задействованный нв

проекта.)

Рисунок 2-9. Слабая матричнаяорганизация

Глава ПРЕДПРИЯТИЯ

'T'VllKU.tiullJ.nLIILlH руководитель

Функциональный

Фушнцношпьмый

Персонал Персонал

—

Пер Пер Пер

«жал

1 Inp-m-n Гг^г/:идг

Менеджер

г:

ПС 1X3

(Серым цэ**ом отечен перммп. sflOflf*^TT»B<wi*(t на операцию* проекта.)

прасктл

Рисунок 2-10. Сбалансированная матричнаяорганизация

Матричная организация, как показано на рисунках 2-9 - 2-11, представляет собой сочетание функциональной и проектной организации. Слабые матрицы сохраняют многие характеристики функциональной организации, и функции менеджера проекта в них скорее соответствуют функциям координатора или диспетчера проектов, а не менеджера. Аналогично, сильные матрицы обладают многими характеристиками проектных организаций, в них могут быть штатные менеджеры проектов с широкими полномочиями и также входящий в штат управленческий персонал проектов. В сбалансированной матричной организации осознают необходимость в менеджере проекта, однако в ней он не обладает всеми полномочиями по управлению проектом и финансированием проекта (рис. 2-6).

Глава првдприятия

Функциональный

Руководитель

— Персонал

Персонал

Персонал I

Персонал

Персонал

Парса нал

проела Рисунок 2-11. Сильная матричная организация Глава предприятия

Ыонцдиврм прелкта

Персонал I

Перознвп I

Персонал

персонал пери юп

Пс-зсопал

Персонал

(&ерыи проекту В Координации проекта А йтиечен персомап. ладейстайааммый на йпер^циях проекта.}

ЧастьII

Стандарт управления проектами

Глава 3

Процессы управления проектом

Глава 3

Процессы управления проектом

Для успешного завершения проекта команда проекта должна: • выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых… • использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и…

Это не значит, что приведенные знания, навыки и процессы должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах. Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Глава 3 - Процессы управления проектом

В целом, менеджерам проекта и их командам рекомендуется тщательно изучать каждый процесс и соответствующие входы и выходы. Менеджерам проекта и их командам следует использовать материал этой главы как самое общее руководство в отношении процессов, которые им потребуются при управлении определенным проектом. Эта работа называется "адаптацией" (tailoring).

Процесс - это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов или услуг. Процессы управления проектом выполняются командой проекта и обычно бывают двух типов:

• Процессы управления проектом, общие для большинства проектов,
связаны между собой тем, что они нацелены на выполнение общей задачи.
Такой задачей может быть инициация, планирование, исполнение,
мониторинг и управление, а затем и закрытие проекта. Эти процессы
взаимодействуют между собой сложным образом, который нельзя
полностью объяснить в документе или с помощью рисунков. Отдельный
пример взаимодействия между группами процессов показан на рис. 3-4.
Взаимодействие процессов может также затрагивать содержание,
стоимость, расписание проекта и т. д. Эти элементы называются областями
знаний; они описываются в главах с 4 по 12.

• Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт
проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются
через жизненный цикл проекта (см. раздел 2.1) и меняются в зависимости
от области приложения. Процессы управления проектами и процессы,
ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и
взаимодействуют в ходе выполнения проекта. Например, содержание
проекта не может быть определено без понимания основ того, как
производить указанный продукт.

Управление проектом - это интегративное действие. Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы проектов и продуктов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации. Эти взаимодействия между процессами часто требуют согласования требований и целей проекта. В рамках большого и сложного проекта могут быть процессы, которые надо будет повторить несколько раз, чтобы определить и выполнить требования участников проекта и достичь согласия относительно результата процессов. Непринятие мер в течение одного процесса обычно влияет на этот процесс и другие связанные процессы. Например, изменение содержания почти всегда влияет на стоимость проекта, но может как повлиять, так и не повлиять на дух команды или качество продукта. Какие именно компромиссы будут приняты - зависит от конкретного проекта и от особенностей организации. Успешное управление проектом включает активное управление этими взаимодействиями, чтобы успешно выполнять требования спонсоров, заказчиков или других участников проекта.

В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых "группы процессов управления проектом":

• Группа процессов инициации

• Группа процессов планирования

• Группа процессов исполнения

• Группа процессов мониторинга и управления

• Группа завершающих процессов.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
38 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

В этой главе дается информация об управлении отдельным проектом как о наборе взаимосвязанных процессов. Глава состоит из следующих основных разделов:

Процессы управления проектом

Группы процессов управления проектом

Взаимодействия процессов

Графическое отображения процесса управления проектом

Процессы управления проектом

Исходной идеей для взаимодействия между процессами управления проектом является цикл "планирование-исполнение-проверка-воздействие"… …

Группы процессов управления проектом

Обозначения, используемые в диаграммах зависимостей процессов, показаны на рис. 3-3: • Группы процессов • Процессы, входящие в группы процессов

Кправгенне дефекта

какими!

Продукт

Примечание: На диаграмме показаны не все взаимодействия между процессами и не все потоки данных между группами процессов. Рисунок 3-4. Общий обзор… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Группа процессов инициации

Рисунок 3-5. Границы проекта

ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИСПОЛНЕНИЯ

| :. Mi:i1.1nir. I •■ м'нЧ':

Описаннл

Содерхехня

Прпппа

3.2.1.2

ГРУППА ПРОЦЕССОВ МОНИТОРИНГА

и управления

Рисунок 3-6. Группа процессов инициации

В группу процессов инициации входят следующие процессы управления проектами:

Разработка Устава проекта

13 f.j-i 1 Алпржт + Дпяы cfflu-KBUfu-'HKO' 1… Таблица 3-1. Разработка Устава проекта: входы и выходы

Разработка предварительного описания содержания проекта

Выпады фННН* ■Mpj**»j«i*ir(«*».lt Таблица 3-2. Разработка предварительного содержания проекта: входы и выходы

Разработка плана управления проектом

ВынДцы I I L- ш ■,! i: ■

Планирование содержания

Определение содержания

Это процесс, необходимый для разработки подробного описания содержания проекта, на основании которого будут впоследствии приниматься решения по проекту.

Таблица 3-5. Определение содержания: входы и выходы

Создание иерархической структуры работ (ИСР)

В:. Л.ВДЫ -"111-иыгг

Определение состава операций

Это процесс, необходимый для идентификации конкретных операций, которые следует выполнить для получения различных результатов поставки проекта.

ilf*lTlidHii42 JtKHHriopu-nujiuiiu? п;(ц»ггя Л СгачьИСР

7 Плрлыг _г-ы

Л^^ Таблица 3-7. Определение состава операций: входы и выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 3 - Процессы управления проектом

Определение взаимосвязей операций

Это процесс, необходимый для определения и документирования взаимосвязей между операциями.

Вводы

Вылиды

ЧНЖТ*

J ГЪ| муц| ы ип|мл< А Спкт Ectfifnruwi

СПИН

LU&MMJN-Rll

■4 'li

Таблица 3-8. Определение взаимосвязей операций: входы и выходы

Оценка ресурсов операций

Это процесс, необходимый для оценки типа и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции.

Таблица 3-9. Оценка ресурсов операций: входы и выходы

Оценка длительности операций

Входы | ВыЦДЫ J " Ч1 HI Ь- IV Л Ж Ы _MMt4fLZI 0 ТЛИВШИ d Flli" ^IV'b'1^1"1*"1 HHMriLN … i lpi+pj it ы - m i

Разработка расписания

Таблица 3-11. Разработка расписания: входы и выходы

Стоимостная оценка

Это процесс, необходимый для разработки приблизительных значений стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

■ ■■■■■ 1ЦШМ mfrripipn

Таблица 3-12. Стоимостная оценка: входы и выходы

Разработка бюджета расходов

Выя.цды ■ И^Рд^Р^^^^^^^Д^^Ц ^^^^^^ ■■■... «… Таблица 3-13. Разработка бюджета расходов: входы и выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Планирование качества

Входы Вкрииды 1 DailY [vi [■■■-u.ia/u СМйУ j! А*■ *■ ы ij= ■ ин…

Планирование человеческих ресурсов

Это процесс, необходимый для определения и документирования ролей в проекте, ответственности и отчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

Входы

Таблица 3-15. Планирование человеческих ресурсов: входы и выходы

Планирование коммуникаций

Планирование управления рисками

Таблица 3-17. Планирование управления рисками: входы и выходы

Идентификация рисков

Это процесс, необходимый для определения того, какие именно риски могут повлиять на проект, а также для документирования их характеристик.

Е:. *LU,I.I

Таблица 3-18. Идентификация рисков: входы и выходы

Качественный анализ рисков

Количественный анализ рисков

Входы ■ Вылиды 2 rjniniiii оамишт …

Планирование реагирования на риски

Это процесс, необходимый для разработки вариантов и операций для повышения возможностей и снижения угроз целям проекта.

В:. ЗСЩЫ

Таблица 3-21. Планирование реагирования на риски: входы и выходы

Планирование покупок

Это процесс, необходимый для определения, что, как и когда следует приобрести.

Входы

Быяйды

FtbldlL-

' I I1IH hr^JIUHI-НЧ ПЭ1.1ЫЫМИ j! ь ЦЗ h (141HH I IKO~ MM ~p> 11

■ ГфПЛWOflFlh МП 1Э*>ГЫ1Ь

-■■f.r

Ou!'-» [lOtMXH

Таблица 3-22. Планирование покупок: входы и выходы

Планирование контрактов

Входы ВыМЩЫ ■C'lrfWJdLlLWJ-LVln

112.-41

Примечание: На диаграмме показаны не все взаимодействия между процессами и не все

потоки данных между процессами. Рисунок 3-8. Группа процессов исполнения

Глава 3 - Процессы управления проектом

Обычно при исполнении имеют место отклонения, приводящие к корректировке планов. Эти отклонения могут затрагивать длительность операций, наличие и эффективность ресурсов, а также непредусмотренные риски. Независимо от того, повлияют такие отклонения на план управления проектом или нет, они могут потребовать анализа. Результаты этого анализа могут повлечь за собой запрос на изменение. Если этот запрос будет одобрен, то это может привести к изменению плана управления проектом и, возможно, утверждению нового базового плана. Подавляющая часть бюджета проекта пойдет на выполнение группы процессов исполнения. В группу процессов исполнения входят следующие процессы управления проектами:

Руководство и управление исполнением проекта

ВВОДЫ

_р{

У i ^ftc-r^j phi ьл i Ц1 Nq*|Ti p«-

А/.Я-Г-I i.hh" ^ РИГ ГТЫ Pi

* yri

i Bn>;rntHHw# ПНЪ№

К flhlh IIMIII P 11Ц ЧИН1

: • '.:;.■■■'..-■■■'■ : ■ ■

Таблица 3-24. Руководство и управление исполнением проекта: входы и выходы

Процесс обеспечения качества

Набор команды проекта

Входы ВыМЩЫ

Развитие команды проекта

Это процесс, необходимый для повышения компетенции и взаимодействия членов команды для улучшения исполнения проекта.


	1 UL0J4U 1ф4Н11Ы1МК1Ы ътллл-рщл п:-гиггя

Таблица 3-27. Развитие команды проекта: входы и выходы

Распространение информации

Biij^m | Вых^ДЫ в Таблица 3-28. Распространение информации: входы и выходы

Запрос информации у продавцов

Это процесс, необходимый для получения информации, расценок или предложений.

ВызИЭды

Таблица 3-29. Запрос информации у продавцов: входы и выходы

Выбор продавцов

Б:. ]ШДЫ Пг.1, ,v.«-(n,r,

Группа процессов мониторинга и управления

• Мониторинг соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта • Влияние на факторы, которые нарушают общее управление, для того чтобы… Постоянный мониторинг дает команде проекта представление о состоянии проекта и выделяет участки, которым нужно…

ГРУППА. ПРОЦЕССОВ

324.1

Мониторинг и управление работами проекта

НыЛДДЫ

-T|-iilii-irinrf fruiT"¹1 rr"i

Таблица 3-31. Мониторинг и управление работами проекта: входы и выходы

Общее управление изменениями

Входы 1 Li *-i.,|.| ifviumiK hliu-mj-mi F* … Таблица 3-32. Общее управление изменениями: входы и выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Подтверждение содержания

Это процесс, необходимый для формализации приемки завершенных результатов поставки проекта.

Вводы		Вылиды
3 ГПЛН аГрлиЪЧ-НЧ

Таблица 3-33. Подтверждение содержания: входы и выходы

Управление содержанием

Это процесс, необходимый для управления изменениями в содержании проекта.

Выгоды

IpilF.lli

,,:■:■

Pittor i

ИГ111И1

П"|КГг -.1

TfHCicn-HHH

Iih-

Таблица 3-34. Управление содержанием: входы и выходы

Управление расписанием

Нкоды Вкгииды 2 Е4лЧЫР Pj'klH I'liT "1 fl'lir 1 П'| _ Л 3 Ц^^Л HI 1 Т^р^Л… Таблица 3-35. Управление расписанием: входы и выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Управление стоимостью

HJVhtMHH'

Riii

Таблица 3-36. Управление стоимостью: входы и выходы

Процесс контроля качества

Это процесс, необходимый для мониторинга определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и выработки путей устранения причин неудовлетворительного исполнения.

В:. 1иды

£ Рч Г|' 1ЫЫ1Ы 11Ц|1П1 ГГН'Ш

НМЛ

IKJfUUMhtM

ф ^ БШй*ь4 Mh ifj -ir-ML-tr

iDbMitni-mi ■1 Риг**-«л :*."*, h+Jrt

ПгТ-РчТ,■ 1 ГТ-С,1.Я1-: Ij nrt fpF ГЬ. IFH i

Таблица 3-37. Процесс контроля качества: входы и выходы

Управление командой проекта

Выидды «■клан

Отчетность по исполнению

Это процесс, необходимый для сбора и распространения информации об исполнении. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса, а также прогнозирование.

Зффяшвпсга

:- .,■-.■..!,-.. ;-

Taблица 3-39. Отчетность по исполнению: входы и выходы

Управление участниками проекта

Входы ВыМЩЫ

.11

Наблюдение и управление рисками

Это процесс, необходимый для отслеживания выявленных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности в течение жизненного цикла проекта.

.12

Таблица 3-41. Мониторинг и управление рисками: входы и выходы

Администрирование контрактов

1 ВыЦДЫ 2ГЧш [ЯП 4 Опт 1Ы lit НШМНШ 'ЧС М- л … Таблица 3-42. Администрирование контрактов: входы и выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Закрытие проекта

Это процесс, необходимый для завершения всех операций всех групп процессов, чтобы формально закрыть проект или фазу проекта.

Пралиъ

Выпады

Ж*™ rt>OuUy

■МПЯЛ Цил^внгш услуп un

Таблица 3-43. Закрытие проекта: входы и выходы

Закрытие контрактов

Это процесс, необходимый для завершения и урегулирования каждого контракта, в том числе завершение действующих контрактов и закрытия каждого контракта, затрагивающего проект или фазу проекта.

Входы	1 Выийды
Р1иГц*Ч	11111И1 1 ■ 1 ^ 1 ■ ■ Ч ■ 1 М'\|

Таблица 3-44. Закрытие контрактов: входы и выходы

Взаимодействия процессов

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Глава 3 - Процессы управления проектом J • Группа рртцктар плаинраыкнп Группа HCTCnhClIri Групгя щкмасш …

3.4

Рисунок 3-12. Треугольник групп процессов управления проектом

Однако не все процессы могут понадобиться в каждом конкретном выполняемом проекте или его фазе, и не все взаимодействия могут быть к ним применимы. Например:

• Проекты, зависящие от уникальных ресурсов (например разработка
коммерческого программного обеспечения, биофармацевтические
разработки и т.д.), могут требовать распределения ролей и ответственности
до определения содержания, поскольку то, что может быть сделано в ходе
проекта, зависит от того, кто будет работать в проекте.

• Некоторые входы процессов заранее определены как ограничения.
Например, руководство может указать директивную дату завершения
проекта, а не принять дату, определенную в результате процесса
планирования. В случае указания требуемой даты завершения часто
приходится составлять расписание исходя из этой даты. К тому же она
может повысить риски, увеличить стоимость и снизить качество, а также -
в крайних случаях - привести к значительным изменениям в содержании.

Графическое отображение процесса управления проектом

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Глава 3 - Процессы управления проектом

ЧастьIII

Часть III

Введение

Диаграммы зависимостей процессов

… Процесс, описанный в главе. Прощен:, не вводящий в главу, оОпаети знаний области знаний

Основные документы проекта

• Устав проекта. Является официальной авторизацией проекта. • Описание содержания проекта. Содержит описание работы, которую предстоит… • План управления проектом. Содержит описание того, как работа будет выполняться.

Управление интеграцией проекта

Потребность в интеграции в сфере управления проектами становится очевидной в таких ситуациях, когда имеет место взаимодействие отдельных процессов.… Опытные специалисты в области управления проектами знают, что невозможно… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

H-Uv

Г|ГЧрПЦИ М.1.ИПП'1|И11Г1П1"

Quot;4Hit

Рисунок 4-2. Диаграмма зависимостей процессов для управления интеграцией

Проекта

Разработка Устава проекта

Устав проекта составляется инициатором проекта или спонсором, не входящим в организацию проекта и имеющим достаточные полномочия для финансирования… • потребность рынка (например, автомобильный концерн авторизует проект… • производственная необходимость (например, тренинговая компания авторизует проект создания нового обучающего курса…

Контракт (если применимо)

Входом является контракт приобретающей организации заказчика, если проект выполняется для стороннего заказчика.

Содержание работы по проекту

Содержание работы представляет собой описание поставляемых проектом продуктов или услуг. Во внутренних проектах инициатор проекта или спонсор обеспечивает содержание работы на основе производственной необходимости и требований к продукту или услуге. Во внешних проектах содержание работы может быть получено от заказчика в качестве составляющей тендерной документации, например, запрос предложения, запрос информации либо в качестве приложения к контракту. В содержании работы указываются:

• Производственная необходимость - практическая необходимость
организации может основываться на необходимости обучения, рыночном
спросе, техническом прогрессе, юридических требованиях или
государственном стандарте.

• Определение содержания продукта - документирует требования к
продукту и характеристики продукта или услуги, для создания которых
был предпринят проект. Требования к продукту обычно менее конкретны
на этапе процесса инициации; они приобретают все большую конкретность
в ходе последующих процессов по мере постепенной разработки
характеристик продукта. Эти требования должны также документально
фиксировать отношения между создаваемыми продуктами или услугами, а
также производственную необходимость или иной стимул, который
определяет такую необходимость. Форма и содержание описания продукта
могут отличаться, однако оно всегда должно быть достаточно детальным
для дальнейшего планирования.

• Стратегический план - все проекты должны поддерживать стратегические
цели организации. При принятии решений по выбору проекта
стратегический план исполняющей организации следует рассматривать как
один из факторов.

Факторы внешней среды предприятия

• Организационная или корпоративная культура и структура • Государственные или промышленные стандарты (например, предписания… • Инфраструктура (например, существующие сооружения и капитальное оборудование)

Активы организационного процесса

• Процессы и процедуры организации для проведения работ: ♦ Принятые в организации стандартные процессы, такие как стандарты,… ♦ Стандартизированные руководства, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и измерения эффективности …

Методы выбора проекта

Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация. Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

• Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные
подходы, модели количественных оценок или экономические модели.

• Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических,
многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел.

Методология управления проектами

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 4 - Управление интеграцией проекта

Информационная система управления проектами

Информационная система управления проектами (ИСУП) представляет собой стандартизированный набор имеющихся в организации автоматизированных инструментов, интегрированных в систему. ИСУП используется командой управления проектом для подготовки Устава проекта, обеспечения обратной связи на этапе его доработки, управления вносимыми в Устав изменениями и издания утвержденного документа.

Экспертная оценка

• другие отделы данной организации; • консультанты; • участники проекта, в том числе заказчики или спонсоры;

Устав проекта

Описан в предисловии к разделу 4.1.

Разработка предварительного описания содержания проекта

• Цели проекта и продукта • Требования к продукту или услуге и их характеристики • Критерии приемки продукта

Устав проекта

Описан в разделе 4.1.

Содержание работы по проекту

Описано в разделе 4.1.1.2.

Факторы внешней среды предприятия

Описаны в разделе 4.1.1.3.

Активы организационного процесса

Описаны в разделе 4.1.1.4.

4.2.2 Разработка предварительного описания содержания
проекта: инструменты и методы

Методология управления проектами

Методология управления проектами определяет процесс, помогающий команде управления проектом разработать и контролировать изменения к предварительному описанию содержания проекта.

Глава 4 - Управление интеграцией проекта

Информационная система управления проектами

Информационная система управления проектами, автоматизированная система, используется командой управления проектом для подготовки предварительного описания содержания проекта, обеспечения обратной связи на этапе доработки документа, управления изменениями к описанию содержания проекта и выпуска утвержденного документа.

Экспертная оценка

Экспертная оценка применяется ко всем техническим и организационным деталям, входящим в предварительное описание содержания проекта.

4.2.3 Разработка предварительного описания содержания проекта: выходы

Предварительное описание содержания проекта

Описано в предисловии к разделу 4.2.

Разработка плана управления проектом

• Процессы управления проектами, отобранные командой управления проектом • Уровень внедрения каждого выбранного процесса • Описание инструментов и методов, используемых для осуществления этих процессов

Предварительное описание содержания проекта

Описано в разделе 4.2.

Процессы управления проектами

Описаны в главах с 5 по 12.

Глава 4 - Управление интеграцией проекта

Факторы внешней среды предприятия

Описано в разделе 4.1.1.3.

Активы организационного процесса

Описано в разделе 4.1.1.4.

4.3.2 Разработка плана управления проектом: инструменты и методы

Методология управления проектами

Методология управления проектами определяет процесс, помогающий команде управления проектом в разработке и контролировании изменений к плану управления проектом.

Информационная система управления проектами

• Система управления конфигурацией Система управления конфигурацией является подсистемой всей информационной… ♦ Идентифицировать и документировать функциональные и физические характеристики продукта или элемента

Экспертная оценка

Экспертная оценка применяется ко всем техническим и организационным деталям, входящим в план управления проектом.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
90 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

4.3.3 Разработка плана управления проектом: выходы

План управления проектом

Описан в предисловии к разделу 4.3.

Руководство и управление исполнением проекта

• Выполнение операций для достижения целей проекта • Расходование трудовых ресурсов и денежных средств для достижения целей… • Подбор, обучение и управление членами команды проекта

План управления проектом

Описано в предисловии к разделу 4.3.

Одобренные корректирующие действия

Одобренные корректирующие действия представляют собой документированные, авторизованные указания, необходимые для приведения ожидаемой эффективности проекта в соответствие с планом управления проектом.

Одобренные предупреждающие действия

Одобренные предупреждающие действия представляют собой документированные, авторизованные указания, снижающие вероятность негативных последствий, связанных с рисками проекта.

Одобренные запросы на изменение

Одобренные запросы на изменение - это документированные, авторизованные изменения, изменяющие или оговаривающие содержание проекта. Одобренные запросы на изменение могут также изменять внутренние правила, планы управления проектом, процедуры, затраты или бюджет, а также расписания. Временные рамки обработки одобренных запросов на изменение устанавливаются командой проекта.

Одобренное исправление дефекта

Одобренное исправление дефекта представляет собой документированный, авторизованный запрос на исправление дефекта продукта, выявленного в ходе проверки или аудита качества.

Санкционированное исправление дефекта

Уведомление о приемке / выбраковке осмотренных отремонтированных элементов.

Процедура административного закрытия

Процедура административного закрытия документирует все операции, взаимодействия, роли и обязанности в рамках выполнения процедуры административного закрытия проекта.

4.4.2 Руководство и управление исполнением проекта:
инструменты и методы

Методология управления проектами

Методология управления проектами определяет процесс, помогающий команде проекта в исполнении плана управления проектом.

Информационная система управления проектами

Информационная система управления проектами представляет собой автоматизированную систему, используемую командой управления проектом при выполнении операций, запланированных в плане управления проектом.

4.4.3 Руководство и управление исполнением проекта: выходы

Результаты поставки

Результат поставки - это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, идентифицируемые в документации к плану управления проектом и которые необходимо изготовить или создать для выполнения проекта.

Запрошенные изменения

Изменения, запрашиваемые для расширения или сокращения содержания проекта, изменения внутренних правил и процедур, изменения стоимости или бюджета проекта и редактирования расписания проекта часто идентифицируются в ходе выполнения проекта. Запросы на изменение могут быть прямыми или косвенными, внешними или внутренними, а также обусловленными или не обусловленными законами или контрактом.

Реализованные запросы на изменение

Одобренные запросы на изменение, реализованные командой управления проектом в ходе выполнения проекта.

Реализованные корректирующие действия

Одобренные корректирующие действия, реализованные командой управления проектом для приведения ожидаемой эффективности проекта с планом управления проектом.

Реализованные предупреждающие действия

Одобренные предупреждающие действия, реализованные командой управления проектом для смягчения последствий рисков проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Глава 4 - Управление интеграцией проекта

Реализованное исправление дефекта

Входе выполнения проекта команда управления проектом реализовала одобренные исправления дефектов.

Информация об исполнении работ

• Выполнение расписания с указанием информации о текущем состоянии • Завершенные и еще не завершенные результаты поставки • Начатые и уже завершенные плановые операции

Мониторинг и управление работами проекта

• сравнение текущего хода исполнения проекта с планом управления проектом; • оценка хода исполнения для выявления моментов, требующих корректирующих или… • анализ, отслеживание и мониторинг рисков проекта для своевременного их выявления, отчета об их статусе и контроля…

План управления проектом

Описан в предисловии к разделу 4.3.

Информация об исполнении работ

Описано в разделе 4.4.3.7.

Отклоненные запросы на изменение

Отклоненные запросы на изменение включают в себя запросы на изменение, сопутствующую документацию и статус анализа изменений, показывающий расположение отклоненных запросов на изменения.

4.5.2 Мониторинг и управление работами проекта: инструменты и
методы

Методология управления проектами

Методология управления проектами определяет процесс, помогающий команде управления проектом наблюдать и контролировать проектную работу, выполняемую в соответствии с планом управления проектом.

Информационная система управления проектами

Информационная система управления проектами - это автоматизированная система, используемая командой управления проектом для наблюдения и контроля выполнения операций, запланированных в плане управления проектом. Информационная система управления проектами используется также для создания новых прогнозов по мере необходимости.

Метод освоенного объема

Метод освоенного объема предназначен для измерения эффективности проекта от его инициации вплоть до его закрытия. Методология управления освоенным объемом служит также средством прогнозирования эффективности на основе измеренной ранее.

Экспертная оценка

Экспертная оценка используется командой управления проектом для мониторинга и управления работами проекта.

Глава 4 - Управление интеграцией проекта

4.5.3 Мониторинг и управление работами проекта: выходы

Рекомендуемые корректирующие действия

Корректирующие действия - это документированные рекомендации, необходимые для приведения ожидаемого хода исполнения проекта в соответствие с планом управления проектом.

Рекомендуемые предупреждающие действия

Предупреждающие действия - это документированные рекомендации, снижающие вероятность негативных последствий, связанных с рисками проекта.

Прогнозы

Прогнозы включают в себя оценки или предсказания условий и событий в будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы корректируются и исправляются по ходу проекта на основании информации о исполнении работ. Эта информация дает картину эффективности проекта в прошлом, которая может повлиять на проект в будущем; например, прогноз по завершении и прогноз до завершения.

Рекомендуемое исправление дефекта

Некоторые дефекты, выявленные в ходе проверки и аудита качества, рекомендуются к исправлению.

Запрошенные изменения

Описано в разделе 4.4.3.2.

Общее управление изменениями

• Идентификация необходимости появления изменения или факта его появления. • Оказание влияния на факторы, ограничивающие общее управление изменениями,… • Рассмотрение и одобрение запрошенных изменений.

План управления проектом

Описан в предисловии к разделу 4.3.

Запрошенные изменения

Описаны в разделе 4.4.3.2.

Информация об исполнении работ

Описана в разделе 4.4.3.7.

Рекомендуемые предупреждающие действия

Описаны в разделе 4.5.3.2.

Рекомендуемые корректирующие действия

Описаны в разделе 4.5.3.1.

Рекомендуемые исправления дефектов

Описаны в разделе 4.5.3.4.

Результаты поставки

Описаны в разделе 4.4.3.1.

4.6.2 Общее управление изменениями: инструменты и методы

Методология управления проектами

Методология управления проектами определяет процесс, помогающий команде управления проектом в реализации общего управления изменениями в рамках проекта.

Информационная система управления проектами

Информационная система управления проектами, автоматизированная система, используется командой управления проектом для помощи в реализации процесса общего управления изменениями, обеспечения обратной связи и контроля над изменениями по всему проекту.

Экспертная оценка

Команда управления проектом использует экспертную оценку Совета управления изменениями и участников проекта для контроля и одобрения всех запрошенных изменений по любому аспекту проекта.

4.6.3 Общее управление изменениями: выходы

Одобренные запросы на изменение

Описаны в разделе 4.4.1.4.

Отклоненные запросы на изменение

Описаны в разделе 4.5.1.3.

План управления проектом (обновления)

Описан в предисловии к разделу 4.3.

Описание содержания проекта (обновления)

Описано в разделе 5.3.3.1.

Одобренные корректирующие действия

Описаны в разделе 4АЛ.2.

Одобренные предупреждающие действия

Описаны в разделе 4.4.1.3.

Одобренные исправления дефектов

Описаны в разделе 4.4.1.5.

Санкционированные исправления дефектов

Описано в разделе 4.4.1.6.

Результаты поставки

Описаны в разделе 4.4.3.1 и одобрены в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Глава 4 - Управление интеграцией проекта

Закрытие проекта

• Процедура административного закрытия.Эта процедура детализирует все операции, взаимодействия и обязанности членов команды проекта и других… • Процедура закрытия контракта.Включает в себя все операции и взаимодействия,… И|'ГТруМПМТЫ И МЕТОДА

Imiiii i и i iiiii

Рисунок 4-9. Закрытие проекта: входы, инструменты и методы, выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… 4.7.1 Закрытие проекта: входы

План управления проектом

Описан в предисловии к разделу 4.3.

Контрактная документация

Контрактная документация является входом, служащим для выполнения процесса закрытия контракта и включает в себя сам контракт, изменения к нему и прочую документацию (такую как технический подход, описание продукта, критерии и процедуры приемки результатов поставки).

Факторы внешней среды предприятия

Описаны в разделе 4.1.1.3.

Активы организационного процесса

Описаны в разделе 4.1.1.4.

Информация об исполнении работ

Описано в разделе 4.4.3.7.

Результаты поставки

Описаны в разделе 4.4.3.1 и одобрены в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

4.7.2 Закрытие проекта: инструменты и методы

Методология управления проектами

Методология управления проектами определяет процесс, помогающий команде управления проектом в выполнении процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов.

Информационная система управления проектами

Команда управления проектом использует информационную систему управления проектами для выполнения процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов в рамках всего проекта.

Экспертная оценка

Экспертная оценка применяется при разработке и выполнении процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов.

4.7.3 Закрытие проекта: выходы

Процедура административного закрытия

Процедура закрытия контрактов

Эта процедура разрабатывается для обеспечения пошаговой методологии, затрагивающей условия контрактов и любые требуемые для их закрытия критерии завершения и выхода. Она включает в себя все операции и обязанности членов команды проекта, заказчиков и других участников проекта, вовлеченных в процесс закрытия контрактов. Выполненные действия формально закрывают все контракты, связанные с завершенным проектом.

Конечный продукт, услуга или результат

Формальная приемка-передача конечного продукта, услуги или результата, которые проект был авторизован произвести. Приемка включает в себя получение формального подтверждения, что условия контракта выполнены.

Активы организационного процесса (обновления)

• Документация формальной приемки.От заказчика или спонсора получено формальное подтверждение выполнения требований заказчика и спецификаций на… • Проектная документация.Документация, являющаяся результатом проектных… • Документация по закрытию проекта.Документация по закрытию проекта состоит из формальной документации, фиксирующей…

Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. На рис. 5-1 приведена общая схема процессов управления содержанием проекта, а на рис. 5-2 - диаграмма зависимостей для этих процессов с их входами, выходами и прочими процессами в области знаний.

5.1 Планирование содержания- создание плана управления содержанием
проекта, в котором документируется процесс формулирования,
верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и
формулирования иерархической структуры работ (ИСР).

5.2 Определение содержания- разработка подробного описания содержания
проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту.

5.3 Создание ИСР- разбиение крупных результатов поставки проекта и
проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы.

5.4 Подтверждение содержания- формализация принятия завершенных
результатов поставки проекта.

5.5. Управление содержанием- управление изменениями содержания проекта.

Эти процессы взаимодействуют друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. Каждый процесс может включать в себя действия одного или нескольких лиц или групп лиц, в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс происходит в каждом проекте как минимум один раз и в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены в виде дискретных элементов с четко выделяемыми границами, на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать такими путями, которые здесь не рассматриваются. Взаимодействие процессов подробно рассматривается в главе 3.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Глава 5 - Управление содержанием проекта

В контексте управления проектами термин "содержание" может относиться к следующим понятиям:

• Содержание продукта.Свойства и функции, которые характеризуют
продукт, услугу или результат.

• Содержание проекта.Работы, которые необходимо выполнить, чтобы
получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и
функциями.

В данной главе рассматриваются процессы, предназначенные для управления содержанием проекта. Эти процессы управления содержанием проекта и связанные с ними инструменты и методы различаются в зависимости от области приложения. Они обычно определяются как часть жизненного цикла проекта (раздел 2.1) и фиксируются в плане управления содержанием проекта. Одобренное подробное описание содержания проекта вместе с ИСР и словарем ИСР представляют собой базовый план по содержанию проекта.

Результатом проекта обычно является один продукт. Однако этот продукт может включать в себя дополнительные компоненты, каждый из которых имеет самостоятельное содержание, но все содержания находятся во взаимосвязи друг с другом. Например, новая телефонная система в общем случае будет включать в себя четыре компонента: аппаратуру, программное обеспечение, обучение и внедрение.

Реализация содержания проекта сравнивается с планом управления проектом (раздел 4.3), описанием содержания проекта с ИСР и словарем ИСР, но реализация содержания продукта сравнивается с требованиями к продукту. Управление содержанием проекта должно быть хорошо интегрировано в остальные процессы области знаний, так чтобы результатом проектной работы стало создание заданного содержания продукта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
104 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

COULH Л! АНИ LM I • KOL К IA

5.1 Пллннрошшм

■ ."■

2 Аин1Ы ■1

IVih

¹ I^'-L¹- J

Ь f'.Til~MI Mi

^■i I ,• ■• ■ ■ Щ ..

■ LAlHJM^W 1.ЦЭ1ф«41#4" ISi

2 Tirf¥ii4im myfiiimr

/l filn BrfLllMVrrilnV/fil

Si J Сазд, imtaИСР

1 .|цГ| 1 Ли рвя Hii^:--:■■]

an™ ■■MI[ID

-f-pulirt* ШЕЦЦЕОШИ

j!Ин:-р WHIM H ■ 1Г4НЫ Пф or

аЬ«вд ГИМИ ZED hZ-HJMhM4l Ifni 1РИ11ИЛ1H

*■ = « ьП._ы neeeovt^mci

Млн

UW1IW-IH
I С МГ-* 1ЛЛ т Г [Wl IWU F
Рисунок 5-2. Диаграмма зависимостей процессов для управления содержанием

Проекта

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Планирование содержания
Инструменты и методы
Факторы внешней среды предприятия

Факторы внешней среды предприятия включают в себя такие элементы, как культура, инфраструктура организации, инструменты, человеческие ресурсы, политика в отношении персонала и ситуация на рынке, которые могут повлиять на управляемость содержанием проекта.

Активы организационного процесса
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Глава 5 - Управление содержанием проекта • Корпоративные правила для различных сфер деятельности организации в части, относящейся к планированию и управлению…
Устав проекта

Описан в разделе 4.1.

Предварительное описание содержания проекта

Описано в разделе 4.2.

План управления проектом

Описан в предисловии к разделу 4.3.

5.1.2 Планирование содержания: инструменты и методы

Экспертная оценка

Экспертная оценка того, как в равноценных проектах произведено управление содержанием, используется при разработке плана управления содержанием проекта.

Шаблоны, формы, стандарты

Шаблоны могут включать в себя шаблоны иерархической структуры работ, шаблоны плана управления содержанием и формы управления изменениями содержания проекта.

5.1.3 Планирование содержания: выходы

План управления содержанием проекта

План управления содержанием проекта содержит указания о том, как команда управления проектом будет определять, документировать, проверять, обрабатывать и контролировать содержание проекта. Элементы плана управления содержанием проекта включают в себя:

• Процесс подготовки подробного описания содержания проекта на основе
предварительного описания содержания проекта

• Процесс создания ИСР на основе подробного описания содержания
проекта и определения способов поддержания и одобрения ИСР

• Процесс, определяющий формальную процедуру верификации и приемки
завершенных результатов поставки проекта

• Процесс, контролирующий обработку запросов на изменения в подробном
описании содержания проекта. Этот процесс непосредственно связан с
процессом общего управления изменениями (раздел 4.6).

План управления содержанием проекта входит в план управления проектом либо является его вспомогательным планом. План управления содержанием проекта может быть неформальным и обобщенным или формальным и очень подробным в зависимости от потребностей проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
108 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Определение содержания
и ^2 1…
Ami nil yifc пиши

Рисунок 5-4. Определение содержания: входы, инструменты и методы, выходы

5.2.1 Определение содержания: входы

Активы организационного процесса

Описаны в разделе 4.1.1.4.

Устав проекта

Если в исполняющей организации Устав проекта не используется, то необходимо получить или разработать аналогичную информацию, которая затем будет использоваться для разработки подробного описания содержания проекта.

Предварительное описание содержания проекта

Если в исполняющей организации предварительное описание содержания проекта не используется, то для разработки подробного описания содержания проекта нужно получить или разработать аналогичную информацию, включая определение содержания продукта.

План управления содержанием проекта

Описан в разделе 5.1.3.1.

Одобренные запросы на изменение
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Глава 5 - Управление содержанием проекта 5.2.2 Определение содержания: инструменты и методы
Анализ продукта

В каждой области приложения есть один или несколько общепринятых методов преобразования целей проекта в материальные результаты поставки и требования. Анализ проекта включает в себя такие методы, как иерархическая структура продукта, системный анализ, системный инжиниринг, метод оптимизации выгод, анализ стоимости и функциональный анализ.

Выявление альтернатив

Выявление альтернатив является методом создания различных подходов к выполнению проектной работы. Здесь часто применяются ряд методов общего менеджмента; наибольшей популярностью пользуются метод мозгового штурма и всестороннее рассмотрение вопроса.

Экспертная оценка

В каждой области приложения есть свои эксперты, которых можно привлекать для разработки отдельных разделов подробного описания содержания проекта.

Анализ участников проекта
5.2.3 Определение содержания: выходы
Описание содержания проекта
Эффективность управления общим содержанием проекта со стороны команды управления проектом может зависеть от того, насколько подробно и до какого… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Цели проекта.Цели проекта включают в себя измеримые критерии его успешности. Проекты могут иметь широкий спектр целей…
Запрошенные изменения

В ходе процесса определения содержания могут вырабатываться запрошенные изменения, затрагивающие план управления проектом и его вспомогательные планов. Запрошенные изменения обрабатываются в рамках процесса общего управления изменениями.

План управления содержанием проекта (обновления)

План управления содержанием проекта, составляющая плана управления проектом, может потребовать обновления, а именно включения одобренных запросов на изменение в результате процесса определения содержания.

Создание иерархической структуры работ (ИСР)
В ИСР включаются работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. Составные элементы ИСР облегчают участникам проекта обзор… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье…
Инструменты н методы
[uhrr т г.-^ir*. игр У-ыюды i_ 111…
Активы организационного процесса

Описаны в разделе 4.1.1.4.

Описание содержания проекта

Приведено в разделе 5.2.3.1.

План управления содержанием проекта

Описан в разделе 5.2.1.4.

Одобренные запросы на изменение

Описаны в разделе 4.4.1.4.

5.3.2 Создание ИСР: инструменты и методы

Шаблоны иерархической структуры работ
Стандарт Института управления проектами (PMI) для иерархической структуры работ содержит руководство по созданию, доработке и применению… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Глава 5 - Управление содержанием проекта
Декомпозиция
Декомпозиция может оказаться невозможной для результатов поставки или подпроектов, которые будут выполняться в далеком будущем. Команда управления… У разных результатов поставки могут быть разные уровни декомпозиции. Для… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…
СНЗТЕЫ1
4T^ "~......... л способ <¥ГВшоа4Лл НС = дь.-с=»т^н an/iHcnauua
I дли прынтйь тио-а типа

Рисунок 5-8. Пример иерархической структуры работ для элементов оборонного

комплекса

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

5.3.3 Создание ИСР: выходы

Описание содержания проекта (обновления)

Если одобренные запросы на изменение являются результатом создания ИСР, то в описание содержания проекта включаются эти одобренные изменения.

Иерархическая структура работ
ИСР не следует путать с другими видами иерархических структур, используемых для представления информации проекта. К таким структурам, используемым в… • Организационная структура.Представляет собой иерархически организованное… • Ведомость материалов.Представляет собой иерархически выстроенное табличное представление сборочных узлов,…
Словарь ИСР

Базовый план по содержанию

Одобренное подробное описание содержания проекта (раздел 5.2.3.1) вместе с ИСР и словарем ИСР представляют собой базовый план по содержанию проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 117

Глава 5 - Управление содержанием проекта

План управления содержанием проекта (обновления)

Если одобренные запросы на изменения являются результатом создания ИСР, то может потребоваться включить эти одобренные изменения в план управления содержанием проекта.

Запрошенные изменения

Запрошенные изменения описания содержания проекта и его элементов могут появляться в процессе создания ИСР и рассматриваются в рамках процесса общего управления изменениями.

Подтверждение содержания
Рисунок 5-9. Подтверждение содержания: входы, инструменты и методы, выходы 5.4.1 Подтверждение содержания: входы
Описание содержания проекта

Описание содержания проекта включает в себя определение содержания продукта, в котором дается описание продукта и критерии его приемки.

Словарь ИСР
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,…
План управления содержанием проекта

Описан в разделе 5.1.3.1.

Результаты поставки

Результаты поставки - это полностью или частично достигнутые результаты проекта. Они являются выходом процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4).

5.4.2 Подтверждение содержания: инструменты и методы

Инспекция

Инспекция включает в себя такие операции, как измерение, изучение и проверка и служит для определения соответствия работ и результатов поставки требованиям и критериям приемки продукта. Инспекции называются различными терминами: "проверка", "проверка продукта", "аудит" и "сквозной контроль" В некоторых областях приложения эти термины имеют более узкий или специфический смысл.

5.4.3 Подтверждение содержания: выходы

Принятые результаты поставки

Процесс подтверждения содержания документирует те результаты поставки, которые прошли приемку. Не принятые результаты поставки документируются с указанием причин, по которым они не прошли приемку. Подтверждение содержания включает в себя сопроводительную документацию, полученную от заказчика или спонсора и подтверждающую факт приемки результатов поставки участником проекта.

Запрошенные изменения

Запрошенные изменения могут появиться в ходе процесса подтверждения содержания и рассматриваются в ходе процесса общего управления изменениями.

Рекомендуемые корректирующие действия

Описаны в разделе 4.5.3.1.

Управление содержанием

Управление содержанием проекта заключается в воздействии на факторы, создающие изменения содержания проекта, и контролировании производимого этими изменениями эффекта. Управление содержанием призвано обеспечить, чтобы все запрошенные изменения и рекомендованные корректирующие действия проходили через процесс общего управления изменениями. Управление содержанием проекта используется также для управления текущими изменениями по мере их появления; оно интегрировано в остальные процессы управления. Неконтролируемые изменения часто называют также сдвигом содержания проекта. Изменения в любом случае неизбежны, и поэтому необходим процесс управления изменениями.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 119

Глава 5 - Управление содержанием проекта

. ■! 1UZIH44ZUP :*:-i",i"j

Ь 1ИГП1М1 Ml ЫМ1IM-RH

т .-..-Г+-.., iMi.-

■tuu#ii

Рисунок 5-10. Управление содержанием: входы, инструменты и методы, выходы

5.5.1 Управление содержанием: входы

Описание содержания проекта

Описание содержания проекта вместе с ИСР и словарем ИСР (раздел 5.3) определяет базовый план по содержанию проекта и содержание продукта.

Иерархическая структура работ

Описана в разделе 5.3.3.2.

.3 СловарьИСР

Описан в разделе 5.3.3.3.

План управления содержанием проекта

Описан в разделе 5.1.3.1.

Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении дают информацию о выполнении проектных работ, в частности, о достигнутых промежуточных результатах поставки.

Одобренные запросы на изменение

Одобренный запрос на изменение (раздел 4.4.1.4), оказывающий влияние на содержание проекта, - это любое изменение в согласованном базовом плане содержания проекта, в соответствии с определением в описании содержания проекта, ИСР и словаре ИСР.

Информация об исполнении работ

Описана в разделе 4.4.3.7.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

5.5.2 Управление содержанием: инструменты и методы

Система управления изменениями

Анализ отклонений

Для оценки величины отклонений используются измерения эффективности проекта. Важные аспекты контроля содержания проекта включают в себя определение причины отклонений по сравнению с базовым планом по содержанию (раздел 5.3.3.4) и принятие решения о необходимости корректирующих действий.

Корректировка планов

Одобренные запросы на изменения, оказывающие влияние на содержание проекта, могут потребовать изменений ИСР и словаря ИСР, описания содержания проекта и плана управления содержанием проекта. Эти одобренные запросы на изменения могут потребовать обновления компонентов плана управления проектом.

Система управления конфигурацией

Формальная система управления конфигурацией (раздел 4.3..2.2) определяет процедуры для каждого состояния результатов поставки. Ее целью является обеспечение надлежащего рассмотрения и фиксации запрошенных изменений содержания проекта, перед тем как они будут обработаны в рамках процесса общего управления изменениями.

5.5.3 Управление содержанием: выходы

Описание содержания проекта (обновления)

Если одобренные запросы на изменения влияют на содержание проекта, то описание содержания проекта редактируется и в новую редакцию включаются эти одобренные изменения. Обновленное описание содержания проекта становится новым базовым планом проекта для будущих изменений.

Иерархическая структура работ (обновления)

Если одобренные запросы на изменения влияют на содержание проекта, то ИСР редактируется и в новую редакцию включаются эти одобренные изменения.

Словарь ИСР (обновления)

Если одобренные запросы на изменения влияют на содержание проекта, то словарь ИСР редактируется и в новую редакцию включаются эти одобренные изменения.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 121

Глава 5 - Управление содержанием проекта

Базовый план по содержанию (обновления)

Описан в разделе 5.3.3.4.

Запрошенные изменения

В результате управления содержанием проекта могут появляться запрошенные изменения, обрабатываемые для рассмотрения и распоряжения в соответствии с процессом общего управления изменениями.

Рекомендуемые корректирующие действия

Рекомендуемое корректирующее действие представляет собой любой рекомендованный шаг в целях приведения ожидаемой будущей эффективности проекта в соответствие с планом управления проектом и описанием содержания проекта.

Активы организационного процесса (обновления)

Причины отклонений, логика выбора конкретного корректирующего действия и прочие виды накопленных знаний из системы управления изменениями содержания проекта документируются и обновляются в исторической базе данных активов организационного процесса.

План управления проектом (обновления)
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 122 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… Глава 6
Управление сроками проекта
6.1 Определение состава операций- определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов… 6.2 Определение взаимосвязей операций- выявление и документирование… 6.3 Оценка ресурсов операции- оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой…
Рисунок 6-2. Диаграмма зависимостей процессов для управления сроками проекта

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Определение состава операций
R ■-::,"|i-.i Имстфуминти к мптц^1 <Ч4МШ ■ ■IBbhh
Факторы внешней среды предприятия

Факторы внешней среды предприятия (раздел 4.1.1.3), которые можно рассматривать, включают в себя наличие информационных систем управления проектами и программного обеспечения для управления расписанием.

Активы организационного процесса

Активы организационного процесса (раздел 4.1.1.4) включают в себя существующие формальные и неформальные правила и порядок планирования операций, учитываемые при определении состава операций. База накопленных знаний историческую информацию в отношении списков операций, использованных в похожих предыдущих проектах, которые могут быть рассмотрены при определении плановых проектных операций.

Описание содержания проекта
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Глава 6 - Управление сроками проекта
Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ (раздел 5.3.3.2) является первичным входом для определения плановой операции.

Словарь ИСР

Словарь ИСР (раздел 5.3.3.3) является первичным входом для определения плановой операции.

План управления проектом

План управления проектом содержит план управления расписанием (предисловие к главе 6), в котором дается руководство по разработке и планированию плановых операций и плана управления содержанием проекта.

6.1.2 Определение состава операций: инструменты и методы

Декомпозиция
Список операций, ИСР и словарь ИСР могут разрабатываться последовательно или параллельно; основой разработки окончательного списка операций служат…
Шаблоны

В качестве шаблона для нового проекта зачастую можно использовать стандартный список операций из предыдущего проекта или его часть (раздел 4.1.1.4). Параметры операций в шаблонах могут также содержать описания требований к ресурсам, трудоемкость, идентифицированные риски, ожидаемые результаты поставки и иную описательную информацию. Шаблоны можно также использовать для идентификации типичных контрольных событий расписания.

Планирование методом набегающей волны
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 128 ©2004 Project Management Institute, Four Campus…
Экспертная оценка

Экспертиза при определении операций может проводится членами команды проекта или другими экспертами, имеющими опыт и навыки разработки подробных описаний содержания проекта, ИСР и расписаний проектов.

Планируемый элемент
• Контрольный счет.Контрольный элемент управления можно разместить в выбранных элементах управления (определенные элементы на выбранных уровнях)… • Планируемый пакет работ.Планируемый пакет работ - это элемент ИСР,… 6.1.3 Определение состава операций: выходы
Список операций
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 6 - Управление сроками проекта
Параметры операций

Список контрольных событий

Список контрольных событий определяет все контрольные события расписания, указывая при этом, является ли событие обязательным (необходимым согласно контракту) или необязательным (основывающимся на требованиях проекта или исторической информации). Список контрольных событий используется в модели расписания и является элементом плана управления проектом (раздел 4.3).

Запрошенные изменения

В процессе определения состава операций могут появиться запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2), которые могут повлиять на описание содержания проекта и ИСР. Запрошенные изменения обрабатываются для рассмотрения и утверждения в ходе процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

Определение взаимосвязей операций
Рисунок 6-4. Определение взаимосвязей операций: входы, инструменты и методы, … выходы
Описание содержания проекта

Описание содержания проекта (раздел 5.2.3.1) содержит определение содержания продукта, включающее в себя характеристики продукта, которые часто могут повлиять на определение взаимосвязей операций, такие как схема расположения строящегося завода или подсистемные интерфейсы в проекте по созданию программного обеспечения. Хотя подобные влияния часто очевидны из списка операций, тем не менее, во избежание ошибок следует повторно проанализировать определение содержания продукта.

Список операций

Описан в разделе 6.1.3.1.

Параметры операций

Описаны в разделе 6.1.3.2.

Список контрольных событий

Описан в разделе 6.1.3.3.

Одобренные запросы на изменение
… 12 Операции 23 По*ич«дае jeenc-nuociM
Метод предшествования
В этом методе существует четыре типа зависимостей (или отношений предшествования): • Финиш-старт.Инициация последующей операции зависит от завершения… • Финиш-финиш.Завершение последующей операции зависит от завершения предшествующей операции.
Метод стрелочных диаграмм
В методе стрелочных диаграмм используются только зависимости "финиш-старт"; иногда для правильного отображения всех логических…
Шаблоны расписания сети

Определение зависимостей
• Обязательные зависимости.В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом определяет, какие из зависимостей… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 133
Применение опережений и задержек
Опережение позволяет ускорить последующую операцию. Например, команда технических специалистов может приступить к написанию второго проекта крупного… Задержка управляет приостановкой последующей операции. К примеру, чтобы… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 134 ©2004 Project Management…
Сетевые диаграммы расписания проекта

Список операций (обновления)

Если одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4) являются результатом процесса определения взаимосвязей операций, то создается обновленный список операций (раздел 6.1.3.1), включающий в себя эти изменения.

Параметры операции (обновления)

При обновлении параметров операции (раздел 6.1.3.2) в них включаются сформулированные логические взаимосвязи и соответствующие опережения и задержки. Если одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4), являющиеся результатом процесса определения взаимосвязей между операциями, оказывают влияние на список операций, то в соответствующие элементы параметров операций включаются эти одобренные изменения.

Запрошенные изменения

Оценка ресурсов операций
• Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Это знание может быть получено у местных… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 135
U 'LVJL

I lipw

Рисунок 6-7. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы

6.3.1 Оценка ресурсов операций: входы

Факторы внешней среды предприятия
.2 Активы организационного процесса Активы организационного процесса (раздел 4.1.1.4) содержат правила исполняющей…
Список операций

Список операций (раздел 6.1.3.1) определяет плановые операции для оцениваемых ресурсов.

Параметры операций

Параметры операций (раздел 6.1.3.2), разработанные при определении состава операций, дают вход первичных данных для использования в оценке ресурсов, необходимых дл каждой плановой операции в списке операций.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Наличие ресурсов
.6 План управления проектом План управления расписанием является составляющей частью плана управления… 6.3.2 Оценка ресурсов операций: инструменты и методы
Экспертная оценка
.2 Анализ альтернатив У многих плановых операций имеются альтернативные методы их реализации. К ним…
Опубликованные оценочные данные

Несколько компаний регулярно публикуют производственные показатели и удельную стоимость ресурсов по широкому спектру рабочих профессий, материальных средств и оборудования, по разным странам и регионам отдельных стран.

Программное обеспечение для управления проектами
.5 Оценка "снизу вверх" Когда плановую операцию нельзя оценить с достаточной степенью уверенности, то… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
Требования к ресурсам операции

Выход процесса оценки ресурсов операций представляет собой определение и описание типов и количества ресурсов, необходимых для каждой плановой операции в пакете работ. Эти требования можно затем собрать в единое целое для определения оценочных ресурсов по каждому пакету работ. Детализация и уровень специфичности требований к ресурсам могут варьироваться в зависимости от области приложения. В документацию по требованиям к ресурсам для каждой плановой операции может входить оценочная база для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их наличию и количеству. Процесс разработки расписания (раздел 6.5) определяет момент потребности тех или иных ресурсов.

Параметры операции (обновления)

Виды и количество ресурсов, необходимых для каждой плановой операции, включаются в параметры операций. Если одобренные запросы на изменения (раздел 4.6.3.1) являются результатом процесса оценки ресурсов операций, то создается обновленная версия списка операций (раздел 6.2.3.2) и параметров операций (раздел 6.2.3.3), куда включаются эти изменения.

.3 Иерархическаяструктура ресурсов

Иерархическая структура ресурсов представляет собой иерархическую структуру идентифицированных ресурсов по категориям и типам ресурсов.

.4 Календарь ресурсов (обновления)

Сводный календарь ресурсов проекта документирует рабочие и нерабочие дни, определяющие даты, на которые данный ресурс (персонал или материальные средства) может быть активным или не задействован. Календарь ресурсов проекта, в частности, определяет выходные для данного ресурса дни и периоды доступности ресурса. Календарь ресурсов проекта определяет количество каждого доступного ресурса по каждому периоду доступности.

Запрошенные изменения
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 138 ©2004 Project Management Institute, Four Campus…
Оценка длительности операций
Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены объем работы, расчетное количество ресурсов и определено количество рабочих… Оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения плановой… Общая длительность проекта рассчитывается как выход процесса разработки расписания (раздел 6.5).
Нпструмпнти it mctwi-i
Ы-ыюды 1 ...... 1.цы^г,1л:* ««СО J»J 1 i Ги-.-ш vy.r .imiim 1 … Рисунок 6-8. Оценка длительности операции: входы, инструменты и методы,… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…
Факторы внешней среды предприятия

Одна или несколько вовлеченных в проект организаций может вести базы данных оценки длительности и прочих архивных данных. Этот тип нормативной информации можно также встретить в свободной продаже. Такие базы данных оказываются особенно полезными тогда, когда длительность операций не зависит от фактического содержания работ (например, сколько времени нужно бетону для затвердевания или сколько обычно времени нужно госучреждению для ответа на различные запросы).

Активы организационного процесса

Описание содержания проекта

Список операций

Описан в разделе 6.1.3.1.

Параметры операций

Описаны в разделе 6.1.3.2.

Требования к ресурсам операции

Расчетные требования к ресурсам операции (раздел 6.3.3.1) повлияют на длительность плановой операции, так как привлеченные для плановой операции ресурсы и их наличие будет в значительной мере влиять на длительность большинства операций. Например, если в рамках плановой операции для эффективного выполнения проектирования требуется два инженера, а к работе привлечен только один человек, то, в принципе, для выполнения плановой операции потребуется как минимум вдвое больше времени. Однако по мере привлечения дополнительных ресурсов или при привлечении менее квалифицированного персонала для некоторых плановых операций может выявиться снижение эффективности проекта. Эта неэффективность, в свою очередь, может привести к меньшему увеличению производительности работ относительно увеличения объема привлеченных ресурсов.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
140 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Календарь ресурсов

План управления проектом
• Реестр рисков.Реестр рисков содержит информацию об идентифицированных рисках проекта, рассматриваемых командой проекта при подготовке оценок… • Оценка стоимости операций.Оценка стоимости проектных операций, если она уже… 6.4.2 Оценка длительности операций:инструменты и методы
Экспертная оценка

Оценка по аналогам
Оценка длительности по аналогии наиболее надежна в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а у членов команды… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 141
Параметрическая оценка

Оценка по трем точкам
• Наиболее вероятная.Длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их… • Оптимистичная.Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии… • Пессимистичная.Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной…
Анализ резервов
6.4.3 Оценка длительности операций: выходы
Оценка длительности операций
• Оценка "2 недели ± 2 дня" означает, что плановая операция будет выполняться не менее 8 дней и не более 12 (предполагается, что в оценке… • Оценка "вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели,… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 142 ©2004 Project Management…
Параметры операции (обновления)

Параметры операции (раздел 6.1.3.2) обновляются каждый раз, когда изменяются длительность плановых операций, допущения, сделанные при оценке длительности операций, и различные резервы на непредвиденные обстоятельства.

Разработка расписания
…
И пэтрум и и т lj к и вгцгри

рл=гнслгнли -

Рисунок 6-9. Общая схема разработки расписания: входы, инструменты и методы,

выходы

6.5.1 Разработка расписания: входы

Активы организационного процесса

В активах организационного процесса (раздел 4.1.1.4) исполняющей организации могут содержаться активы, которые можно использовать при разработке расписания, например календарь проекта (календарь, в котором отмечены рабочие дни или смены, в которые происходит выполнение плановых операций, и нерабочие дней, в которые выполнения плановых операций не происходит).

Описание содержания проекта
При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени: Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Глава 6 - Управление сроками проекта
Список операций

Описан в разделе 6.1.3.1.

Параметры операций

Описаны в разделе 6.1.3.2.

Сетевые диаграммы расписания проекта

Описаны в разделе 6.2.3.1.

Требования к ресурсам операции

Описаны в разделе 6.3.3.1.

Календари ресурсов

Описаны в разделе 6.3.3.4.

Оценка длительности операций

Описана в разделе 6.4.3.1.

План управления проектом
• Реестр рисков.Реестр рисков (разделы с 11.1 по 11.5) определяет риски проекта и соответствующие планы реагирования на риски, необходимые для… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… 6.5.2 Разработка расписания: инструменты и методы
Анализ сети расписания

Метод критического пути
Рассчитанные ранний старт и ранний финиш и поздний старт и поздний финиш могут быть, а могут и не быть одинаковыми на любом пути в сети, поскольку…
Сжатие расписания
• Сжатие.При методе сжатия расписания выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков, чтобы определить, каким образом возможно максимально сжать… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 145
Анализ возможных сценариев

Выравнивание ресурсов
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 146 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… Расчет по методу критического пути (раздел 6.5.2.2) дает предварительное…
Метод критической цепи
Метод критической цепи добавляет резервные запасы длительности, т.н. буферные операции, не являющиеся рабочими плановыми операциями, в целях… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 147
Программное обеспечение для управления проектами

Применение календарей

Корректировка опережений и задержек

В виду того, что ненадлежащее использование опережений и задержек может исказить расписание проекта, опережения и задержки корректируются в ходе анализа сети расписания для получения реалистичного и жизнеспособного расписания проекта.

Модель расписания
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 148 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… 6.5.3 Разработка расписания: выходы
Расписание проекта
• Сетевые диаграммы расписания проекта.Эти диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают и логику сети проекта, и плановые… • Столбиковые горизонтальные диаграммы.На этих диаграммах, где столбики… • Диаграммы контрольных событий.Диаграммы контрольных событий схожи со столбиковыми диаграммами, но показывают только…
I1 3

И ЛинН1Ы I
Рнсунпн 6-1D.Рлсписаннс праента ■ Приысры гра±>нче:клпэ… Рисунок 6-10. Расписание проекта - графические примеры
Данные для модели расписания
• Требования к ресурсам по периодам времени, часто в форме гистограмм ресурсов. • Альтернативные расписания, такие как оптимистичные и пессимистичные, без… • Резервы на непредвиденные обстоятельства.
Базовый план расписания

Базовый план расписания - это особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания. Он принимается и утверждается командой управления проектом в качестве базового плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем.

Требования к ресурсам (обновления)

Выравнивание ресурсов может иметь значительный эффект на предварительные оценки типов и количества необходимых ресурсов. Если в результате выравнивания ресурсов изменились требования к ресурсам, то требования к ресурсам обновляются.

Параметры операции (обновления)

Параметры операции (раздел 6.2.3.3) обновляются с включением в них всех отредактированных требований к ресурсам и всех прочих соответствующих одобренных изменений (раздел 4.4.1.4), появившихся в ходе разработки расписания.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 151

Глава 6 - Управление сроками проекта

Календарь проекта (обновления)

Календарь проекта представляет собой календарь рабочих дней или смен, в котором определены даты, когда выполняются работы по плановым операциям. Он также определяет нерабочие дни, когда работы по плановым операциям не ведутся, т.е. выходные и праздничные дни и несменные часы. В календаре для каждого проекта в качестве основы для планирования проекта могут использоваться различные календарные единицы.

Запрошенные изменения

В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2), которые обрабатываются для рассмотрения и утверждения в ходе процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

План управления проектом (обновления)

План управления проектом (раздел 4.3) обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управления расписанием проекта.

• План управления расписанием (обновления).Если одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4) появляются как результат процесса управления сроками проекта, то план управления расписанием (вступительная часть к главе 6) как часть плана управления проектом (раздел 4.3) может потребовать включения этих одобренных изменений.

Управление расписанием
• определением текущего состояния расписания проекта • влиянием на факторы, создающие изменения в расписании • выявлением фактов изменения расписания проекта
План управления расписанием

План управления проектом (раздел 4.3) содержит в себе план управления расписанием (вступительная часть к главе 6), который определяет, как будет осуществляться контроль и управление расписанием проекта.

Базовый план расписания

Расписание проекта (раздел 6.5.3.1), используемое для контроля, представляет собой одобренное расписание проекта, называемое базовым планом расписания (раздел 6.5.3.3). Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом (раздел 4.3). Он является основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.

Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении (раздел 10.3.3.1) дают информацию об исполнении расписания, например, какие плановые даты выдержаны и какие - нет. Отчеты об исполнении могут также послужить команде проекта указанием на проблемы, которые могут затруднить исполнение расписания в будущем.

Одобренные запросы на изменение

Для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана управления проектом (раздел 4.3) можно использовать только одобренные запросы на изменение (раздел 4.4.1.4), предварительно прошедшие через процесс общего управления изменениями (раздел 4.6).

6.6.2 Управление расписанием: инструменты и методы

Отчетность о прогрессе проекта

Система управления изменениями расписания
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 6 - Управление сроками проекта
Измерение эффективности

Программное обеспечение для управления проектами
.5 Анализ отклонений Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа…
Сравнительные диаграммы расписания

Для упрощения анализа исполнения расписания весьма удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции. Один столбик показывает текущее состояние, а другой -состояние одобренного базового плана расписания. Диаграмма графически отображает места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.

6.6.3 Управление расписанием: выходы

Данные для модели расписания (обновления)
Для отображения одобренной оставшейся длительности и одобренных изменений в плане работ строятся новые сетевые диаграммы расписания проекта. В… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье…
Базовый план расписания (обновления)

Измерения эффективности

Значения отклонения по срокам и индекса выполнения сроков, рассчитанные для отдельных элементов ИСР, в особенности для пакетов работ и контрольных счетов, документально фиксируются и сообщаются (раздел 10.3.3.1) участникам проекта.

Запрошенные изменения

Рекомендуемые корректирующие действия

Активы организационного процесса (обновления)
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 6 - Управление сроками проекта
Список операций (обновления)

Описан в разделе 6.1.3.1.

Параметры операций (обновления)

Описаны в разделе 6.1.3.2.

План управления проектом (обновления)
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 156 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… Глава 7
Управление стоимостью проекта
7.1 Стоимостная оценка- определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. 7.2 Разработка бюджета расходов- суммирование оценок стоимости отдельных… 7.3 Управление стоимостью- воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями…
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
7.1 Стоимостная 2 Amtvdj Гфпми1|рк4**огп у Пгпг ПГИ-
Ртсгнш-няи
1 OlAlU CftWIMMfTH (FK[4ut) Л М:гг*к|лнъчкл CUM* Ср>**ХП1 К I'irrttcjiwH lpmcn .1 П
LI

If*

0.3

Пригн пб- нгллгнл-ш

V^#4inf H»rt

(Кш.м

M

■«■ПН

4*

г<ЛЛГН^-1Ы П1^Г

(3 3J

BtarfDffcirf

1 -F«

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между

процессами.

Рисунок 7-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления

Стоимостью проекта

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOhf) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Стоимостная оценка
Стоимостная оценка включает в себя выявление и рассмотрение различных альтернатив. Например, в большинстве областей приложения считается, что… Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, евро, иены и… В ходе исполнения проекта рекомендуется проводить уточнения стоимостной оценки. Это дает возможность получать более…
Факторы внешней среды предприятия
• Конъюнктура рынка.Какие продукты, услуги и результаты доступны на рынке, кто является их поставщиками и на каких условиях (раздел 4.1.1.3). • Коммерческие базы данных.Информация о стоимости ресурсов часто доступна в…
Активы организационного процесса
• Правила стоимостной оценки.В некоторых организациях имеются свои определенные правила стоимостной оценки. В таких случаях выполнение проекта… • Шаблоны стоимостной оценки.В некоторых организациях имеются специально… • Историческая информация.На стоимость проекта может оказать влияние информация, имеющая отношение к конечному…
Описание содержания проекта
В описании содержания проекта также перечисляются результаты поставки и критерии приемки проекта, а также продуктов, услуг и результатов проекта.…
Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ по проекту (ИСР) (раздел 5.3.3.2) определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами поставки проекта (раздел 4.4.3.1).

Словарь ИСР

Словарь ИСР (раздел 5.3.3.3) и соответствующее подробное содержание работы дают определения результатов поставки и описание работы для каждого элемента ИСР, необходимого для получения каждого результата поставки.

План управления проектом
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 7 - Управление стоимостью проекта
Оценка по аналогам
Метод стоимостной оценки по аналогам, как правило, является более дешевой, чем другие методы, но он также и менее точен. Наиболее точные результаты… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье…
Определение ставок стоимости ресурсов
.3 Оценка "снизу вверх" Этот метод включает в себя оценку стоимости отдельных пакетов работ или…
Параметрическая оценка

Программное обеспечение для управления проектами

Для оценки стоимости проектов широко используется различное программное обеспечение по управлению проектами, например, отдельные приложения, предназначенные для оценки стоимости, крупноформатные электронные таблицы, а также инструментальные средства по моделированию и обработке статистической информации. Такие инструменты облегчают использование некоторых методов стоимостной оценки и, следовательно, способствуют более быстрому рассмотрению различных альтернативных вариантов.

Анализ предложений исполнителей
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 7 - Управление стоимостью проекта
Анализ резервов
Один из вариантов управления бюджетными резервами на непредвиденные обстоятельства - объединить бюджетные резервы на непредвиденные обстоятельства… Или же плановой операцией может быть буферная операция в методе критической…
Стоимость качества

Стоимость качества (раздел 8.1.2.4) может также использоваться при стоимостной оценке плановых операций.

7.1.3 Оценка стоимости: выходы

Оценка стоимости операции

Оценка стоимости операции - это количественная оценка примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Этот тип оценки может предоставляться как в сжатой форме, так и подробно. Затраты оцениваются по всем ресурсам, использованным в оценке стоимости операции. К ресурсам относятся, в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги, помещения, информационные технологии, а также особые статьи расходов, например, учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
166 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Вспомогательные данные для оценки стоимости операции

Количество и типы вспомогательных данных для стоимостной оценки плановых операций в различных областях применения различны. Однако вне зависимости от степени детализации, вспомогательные документы должны воспроизводить цельную картину, на основании которой была произведена стоимостная оценка.

Вспомогательные данные по оценке стоимости операции должны содержать:

• Описание содержания работ проекта для плановой операции

• Документацию по основанию для оценки (т.е. того, как оценка получена)

• Документацию обо всех сделанных допущениях

• Документацию обо всех ограничениях

• Указание диапазона возможных значений (например, значение "$10000
(-10% +15%)" означает, что расчетная стоимость элемента находится в
диапазоне от $9000 до $11500).

Запрошенные изменения
.4 План управления стоимостью (обновления) Если в процессе составления стоимостной оценки появляются одобренные запросы…
Разработка бюджета расходов
Рисунок 7-4. Разработка бюджета расходов: входы, инструменты и методы,… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…
Описание содержания проекта

Формальные периодические ограничения на расходование средств, предусмотренных в проекте, могут быть изложены в Уставе проекта (раздел 4.1.3.1) или в контракте. Эти ограничения по расходованию средств отражаются в описании содержания проекта и в рамках сметы расходов могут быть предметом ежегодного подтверждения со стороны организации-покупателя или иных структур, например, правительственных органов.

Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ по проекту (ИСР) (раздел 5.3.3.2) определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами поставки проекта (раздел 4.4.3.1).

Словарь ИСР

Словарь ИСР (раздел 5.3.3.3) и соответствующее подробное содержание работы дают точные определения результатов поставки и описания работы каждого элемента ИСР, необходимого для достижения каждого результата поставки.

Оценка стоимости операции

Стоимостная оценка каждого пакета работ состоит из суммы оценок стоимости каждой плановой операции (раздел 7.1.3.1), входящей в пакет работ.

Вспомогательные данные для оценки стоимости операции

Описание см. в разделе 7.1.3.2.

Расписание проекта

Расписание проекта (раздел 6.5.3.1) включает в себя плановые даты начала и окончания плановых операций, контрольных событий расписания, пакетов работ, планируемых пакетов работ и контрольных счетов проекта. Данная информация используется для суммирования затрат за календарные периоды при выставлении счетов за эти расходы.

Календари ресурсов

Описание см. в разделе 6.3.3.4.

Контракт

При разработке бюджета учитывается контрактная информация (раздел 12.4.3.2), касающаяся того, какие товары, услуги или иные результаты были приобретены и за какую цену.

План управления стоимостью
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 168 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… 7.2.2 Разработка бюджета расходов: инструменты и методы
Суммирование стоимости
.2 Анализ резервов Анализ резервов (раздел 11.6.2.5) определяет размер резервов на непредвиденные… Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства представляют собой бюджет, зарезервированный на случай…
Параметрическая оценка
Параметрические модели отличаются друг от друга стоимостью и точностью. Наиболее точными они являются при соблюдении следующих условий: • При разработке модели используется точная историческая информация • Параметры, использованные при разработке модели, легко поддаются количественному определению
Согласование объемов финансирования
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 7 - Управление стоимостью проекта
Базовый план по стоимости
Большинство проектов, особенно большие проекты, имеют несколько базовых планов стоимости или ресурсов, а также базовые планы производства расходных…
Требования к финансированию проекта
Хотя на рис. 7-5 сумма, относящаяся к управленческому резерву, указана в конце проекта, но в реальности линии базового плана по стоимости и движения… … ш
Яла р. мвэкду имсииумлм еркманенреваннн и кащрм 0WOWI4 ПГЧИе ПО СТОИМОСТИ составляет управленческий
Рисунок 7-5. Сопоставление денежного потока, базового плана по стоимости и финансирования Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…
7.3

План управления стоимостью (обновления)

Если одобренные запросы на изменение (раздел 4.4.1.4) появляются в процессе стоимостной оценки, то обновление плана управления стоимостью, входящего в план управления проектом, происходит в том случае, если эти изменения влияют на процесс разработки бюджета расходов

Запрошенные изменения

В процессе разработки бюджета расходов могут создаваться запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2), которые влияют на план управления стоимостью или другие элементы плана управления проектом. Запрошенные изменения обрабатываются и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план (раздел 4.6).

Управление стоимостью
• Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости • Проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение • Управление фактическими изменениями по мере их возникновения
Базовый план по стоимости

Описан в разделе 7.2.3.1.

Требования к финансированию проекта

Описаны в разделе 7.2.3.2.

Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении (раздел 10.3.3.1) содержат информацию о расходовании стоимости и ресурсов в процессе выполнения фактических работ.

Информация об исполнении работ

Информация об исполнении работ (раздел 4.4.3.7) содержит данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта. Эта информация включает в себя, в частности, следующее:

• Уже завершенные и еще не завершенные результаты поставки

• Авторизованные и произведенные расходы

• Прогноз до завершения плановых операций

• Процент фактически выполненных плановых операций.

Одобренные запросы на изменения

Одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4), возникшие в процессе общего управления изменениями (раздел 4.6), могут содержать изменения стоимости, определенной в контракте, в содержании проекта, в базовом плане по стоимости или в плане управления стоимостью.

План управления проектом

В процессе управления стоимостью учитываются данные плана управления проектом, входящего в него плана управления стоимостью и других вспомогательных планов.

7.3.2 Управление стоимостью: инструменты и методы

Система управления изменениями стоимости

Система управления изменениями стоимости, документально зафиксированная в плане управления стоимостью, содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости. Система управления изменениями стоимости включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровней, уполномоченных авторизовывать внесение изменений. Эта система интегрируется с процессом общего управления изменениями (раздел 4.6).

Анализ измерения эффективности
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 172 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… Важной частью управления стоимостью является определение причин, вызывающих… При использовании метода освоенного объема необходимо рассчитывать следующие ключевые значения для каждой плановой…
Прогнозирование
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Такие параметры метода освоенного объема, как бюджет по завершении,… Методы прогнозирования помогают определить стоимость или объем работ, необходимых для выполнения плановых операций,…
Анализ эффективности исполнения проекта
Анализ эффективности исполнения проекта происходит во время совместных заседаний соответствующих специалистов и предназначен для оценки выполнения и… • Анализ отклонений.Анализ отклонений включает в себя сравнение данных… • Анализ тенденций.Анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения,…
Программное обеспечение для управления проектами

Программное обеспечение для управления проектами (например, крупноформатные электронные таблицы) часто используются для контроля показателей ПО (планового объема) с показателями ФС (фактической стоимости) и прогнозирования результатов, вызванных изменениями или отклонениями.

Управление отклонениями
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 176 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… 7.3.3 Управление стоимостью: выходы
Стоимостная оценка (обновления)

Уточненные оценки стоимости плановых операций - это уточнения, касающиеся информации о стоимости, используемой для управления проектом. По мере необходимости, эту информацию необходимо доводить до соответствующих участников проекта. Уточненные оценки стоимости могут вызвать необходимость внесения изменений в другие аспекты плана управления проектом.

Базовый план по стоимости (обновления)

Уточнения бюджета - это изменения утвержденного базового плана проекта. Обычно изменения этих значений производятся только в ответ на одобренные изменения в содержании проекта. Однако в некоторых случаях отклонения по стоимости могут быть настолько существенными, что для того чтобы создать реалистичную основу для измерения эффективности проекта, необходимо внести изменения в базовый план по стоимости.

Измерение эффективности

Рассчитанные показатели отклонения по стоимости (ОСт), отклонения по срокам (ОСр), индекса выполнения стоимости (ИВ С) и индекса выполнения сроков (ИВСР) для элементов ИСР, в особенности для пакетов работ и контрольных счетов, документально оформляются и направляются (раздел 10.3.3.1) участникам проекта.

Прогнозируемое завершение

Рассчитанное значение прогноза по завершении (ППЗ) или значение прогноза по завершении, предоставленные исполняющей организацией, документально оформляется и сообщается всем участникам проекта (раздел 10.3.3.1).

Запрошенные изменения

При анализе эффективности исполнения проекта может возникать необходимость в запросах на изменения отдельных аспектов проекта. Выявленные изменения могут повлечь за собой изменение бюджета, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2) обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план (раздел 4.6).

Рекомендованные корректирующие действия

Корректирующее действие - это любое действие, направленное на то, чтобы привести расчетные показатели эффективности проекта в соответствие с показателями плана управления проектом. Корректирующим действием в области управления стоимостью часто является внесение изменений в бюджеты плановых операций, например, специальные действия, предпринимаемые для поддержания баланса отклонений по стоимости.

Активы организационного процесса (обновления)
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 7 - Управление стоимостью проекта
План управления проектом (обновления)
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 178 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… Глава 8
Управление качеством проекта
8.1 Планирование качества- определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить. 8.2 Процесс обеспечения качества- выполнение плановых систематических… 8.3 Процесс контроля качества- мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым…
ДнКМ

Пга-уп

I In-

' lIi.i

П14П

6-2 Процесс о&вспвченир

F Он [ДОН инКГМ

"f±Ml Mt-i&lHi

Я--3 Процесс wjMTfKuiP
Ги<н< Lfi^w lT|KutiinJ 2 НнСЛрулй 2 Кснгрс 3 ДнК|Н ■… Рисунок 8-1. Общая схема управления качеством проекта Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…
Рисунок 8-2. Диаграмма взаимосвязей процессов в управлении качеством проекта

Планирование качества
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Глава 8 - Управление качеством проекта Здесь рассматриваются методы планирования качества, наиболее часто использующиеся в проектах. Существует также…
Факторы внешней среды предприятия

На проект могут оказывать влияние нормативные акты правительственных организаций, правила, стандарты и предписания, свойственные определенным областям приложения (раздел 4.1.1.3).

Активы организационного процесса
Политика в области качества - это общее стремление и нацеленность исполняющей организации в отношении качества, которое имеет формальное одобрение… Независимо от того, на основе чего формулируется политика в области качества,…
Описание содержания проекта
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… В состав описания содержания проекта могут входить пороговые величины… Критерии приемки включают в себя требования к исполнению и другие существенные условия, которым должны удовлетворять…
План управления проектом

Описание см. в разделе 4.3.

8.1.2 Планирование качества: инструменты и методы

Анализ прибыли и затрат

При планировании качества необходимо принимать во внимание соотношение прибыли и затрат. Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта. Основные затраты на выполнение требований к качеству -это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты могут быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться, как той же области приложения, так и к другой.

Планирование экспериментов
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 8 - Управление качеством проекта
Стоимость качества (СК)

Стоимость качества - это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям (доработка). Издержки вследствие отказа часто подразделяются на внутренние и внешние. Такие издержки иначе называют "стоимостью низкого качества".

Дополнительные инструменты планирования качества

Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто используются другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятся: мозговой штурм, диаграммы родственности процессов, анализ силовых полей, методы номинальных групп, матричные диаграммы, диаграммы зависимостей и матрицы назначения приоритетов.

8.1.3 Планирование качества: выходы

План управления качеством
План управления качеством обеспечивает входную информацию для общего плана управления проектом и содержит описания процессов контроля качества (КК),… План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень…
Результаты оценки качества
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 186 ©2004 Project Management Institute, Four Campus…
Контрольные списки процедур контроля качества

План совершенствования процессов
• Границы процесса.Содержит описания целей и задач, начала и окончания процессов, входы и выходы, необходимые данные (ежели таковые имеются), а… • Конфигурация процесса.Диаграмма зависимостей процессов для анализа, с… • Метрики процесса.Поддержание контроля над состоянием процессов.
Базовый план по качеству

В базовом плане по качеству содержатся требования к качеству данного проекта. Базовый план по качеству является частью базового плана исполнения и служит основой для оценки и составления отчетов по исполнению требований качества.

План управления проектом (обновления)

Обновление плана управления проектом происходит вследствие добавления к нему вспомогательного плана управления качеством и плана улучшения процесса (раздел 4.3). Запрошенные изменения в план управления проектом во вспомогательные планы (добавления, изменения, удаления) подвергаются экспертной оценке и вносятся в соответствующие планы в процессе общего управления изменениями (раздел 4.6).

Процесс обеспечения качества
Наблюдение за процессом обеспечения качества поручается отделу по обеспечению качества, либо специальной организации. Независимо от того, как… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 187
План управления качеством

План управления качеством содержит описание того, как осуществлять обеспечение качества в рамках проекта (раздел 8.1.3.1).

Результаты оценки качества

Описание см. в разделе 8.1.3.2.

План улучшения процесса

Описание см. в Разделе 8.1.3.4.

Информация об исполнении работ

Информация об исполнении работ (раздел 4.4.3.7), включая техническое измерение исполнения, состояние результатов поставки проекта, необходимые корректирующие действия и отчеты об исполнении (раздел 10.3.3.1) - все это является очень важной входящей информацией для обеспечения качества и может использоваться в таких областях, как аудит, экспертная оценка качества и анализ процессов.

Одобренные запросы на изменение
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,…
Результаты контроля качества

Результаты контроля качества (раздел 8.3.3.1) являются результатом выполнения операций по контролю качества. Эти данные в виде обратной связи передаются исполняющей организации для использования в процессе обеспечения качества, для повторной оценки и анализа стандартов качества и процессов.

Обработанные запросы на изменение

Описание см. в разделе 4.4.3.3.

Выполненные корректирующие действия

Описание см. в разделе 4.4.3.4.

Выполненное исправление дефектов

Описание см. в разделе 4.4.3.6.

Выполненные предупреждающие действия

Описание см. в разделе 4.4.3.5.

8.2.2 Процесс обеспечения качества: инструменты и методы

Инструменты и методы планирования качества

Инструменты и методы планирования качества (см. раздел 8.1.2) могут также использоваться для операций по обеспечению качества.

Аудит качества
Аудит качества подтверждает выполнение одобренных запросов на изменение, корректирующих действий, исправление дефектов и предупреждающих действий.
Анализ процесса

Инструменты и методы контроля качества

Описание см. в разделе 8.3.2.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 189

Глава 8 - Управление качеством проекта

8.2.3 Процесс обеспечения качества: выходы

Запрошенные изменения

Повышение качества предусматривает проведение специальных мероприятий по повышению действенности и эффективности правил, процедур и процессов в исполняющей организации, целью которых является получение дополнительного экономического эффекта в интересах участников всех проектов (раздел 4.4.3.2).

Рекомендованные корректирующие действия

Повышение качества включает в себя рекомендованные операции, предназначенные для повышения эффективности и продуктивности исполняющих организаций. Корректирующее действие - это рекомендованное к немедленному исполнению действие, выработанное в результате мероприятий по обеспечению качества, например, аудита или анализа процессов.

Активы организационного процесса (обновления)

Обновленные стандарты качества используются для проведения проверки эффективности и действенности стандартов качества и процессов исполняющей организации на предмет соответствия требованиям. Эти стандарты качества используются в процессе контроля качества (раздел 8.3).

План управления проектом (обновления)

Процесс контроля качества
Команда управления проектом должна обладать знаниями и навыками статистического анализа качества, особенно методом выборочных оценок и теорией… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Предотвращением (недопущением ошибок в процессах) и проверкой (недопущением попадания ошибочных результатов к…
В-ыюды

¹ Р*ЦШПШ

ИМ ' и >^-i4 lir.

II Ц1МШШ ,1р|И111И ■9 VrVripQ^HtWvfl (Я1|11в1В1Ы

Рисунок 8-5. Процесс контроля качества: входы, инструменты и методы, выходы

8.3.1 Процесс контроля качества: входы

План управления качеством

Описание см. в разделе 8.1.3.1.

Результаты оценки качества

Описание см. в разделе 8.1.3.2.

Контрольные списки процедур контроля качества

Описание см. в разделе 8.1.3.3.

Активы организационного процесса

Описание см. в разделе 4.1.1.4.

Информация об исполнении работ
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Глава 8 - Управление качеством проекта
Одобренные запросы на изменение

Одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4) могут содержать такие изменения, как исправленные методы работы и исправленное расписание. Периодически выполняемые одобренные изменения необходимо тщательно проверять.

Результаты поставки

Описание см. в разделе 4.4.3.1.

8.3.2 Процесс контроля качества: инструменты и методы

Первые семь инструментов из приведенного ниже списка известны как Семь основных инструментов качества.

Диаграмма причинно-следственных связей
… , … Рисунок 8-6. Диаграмма причинно-следственных связей
Контрольные диаграммы
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Контрольные диаграммы могут использоваться для отображения жизненного цикла,… Контрольные диаграммы можно использовать для наблюдения за любыми выходными переменными. Хотя контрольные графики чаще…
Прслпл

MlllTflLfCH
HDHiptUlH Нй пн< H.H Ьй h:hi 1- … . нпч:ч|ю-:|*и-ннн "■ "Г"■?[■■? '.^1~
Диаграммы зависимостей
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Глава 8 - Управление качеством проекта ■
Гистограмма
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… -- 50
Т

20-

п

X

I

10--

ОТ Причины

i

4 25 5

, обнаруженные при эксплуатации

***

Рисунок 8-9. Диаграмма Парето

Диаграмма Парето
Порядок ранжирования элементов в диаграмме Парето используется для принятия решений о проведении корректирующих действий. Команда проекта должна в… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Глава 8 - Управление качеством проекта
Схема прогноза

Схема прогноза отображает историю и модель изменений. Схема прогноза представляет собой линейный график, отображающий точки ввода данных, расположенные на графике в порядке их возникновения. Схема прогноза дает представление о трендах процесса во времени, колебаниях во времени, а также о позитивных и негативных изменениях процесса во времени. При помощи схем прогноза также проводится анализ тенденций. Анализ тенденций включает в себя использование математических методов для прогнозирования будущих результатов на основании результатов предыдущего опыта. Анализ тенденций часто используется для наблюдения за следующими показателями:

• Техническое исполнение.Сколько ошибок или дефектов выявлено и
сколько еще не исправлено.

• Исполнением расписания и стоимости.Какое количество операций,
имеющих значительные отклонения, выполнено в каждый период времени.

Диаграмма разброса

Диаграмма разброса отображает модель взаимоотношений между двумя переменными. При помощи данного инструмента квалифицированная команда может проводить изучение и определять возможные взаимоотношения между изменениями, наблюдаемыми в двух переменных. На графике против зависимых переменных отображаются независимые переменные. Чем ближе друг к другу расположены точки на диагональной линии, тем более тесно они взаимосвязаны.

Выборочные оценки

Выборочные оценки предполагают выбор части интересующей совокупности для проверки (например, случайный выбор десяти чертежей из списка в семьдесят пять единиц). Представительная выборка зачастую может сократить стоимость управления качеством. Существует прочная научная основа для проведения статистических выборок. В некоторых областях приложения у команды управления проектом может возникнуть необходимость освоить набор технических приемов выборочных оценок.

Инспекция

Проверка исправления дефектов
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 196 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… 8.3.3 Процесс контроля качества: выходы
Результаты контроля качества

Результаты контроля качества представляют собой результаты мероприятий по контролю качества, переданные в рамках обратной связи в отдел обеспечения качества (раздел 8.2) с целью оценить заново и произвести анализ стандартов качества и процессов, существующих в исполняющей организации.

Утвержденное исправление дефектов

Отремонтированные изделия подвергаются повторному инспектированию и либо принимаются, либо отклоняются, о чем сообщается в уведомлении о принятом решении (см. раздел 4.4). Отклоненные в результате повторного инспектирования изделия могут быть направлены на дальнейшее устранение дефектов.

Базовый план по качеству (обновления)

Описание см. в разделе 8.1.3.5.

Рекомендованные корректирующие действия

Корректирующее действие (раздел 4.5.3.1) предполагает проведение определенных мероприятий, вызванных результатами операций по контролю качества, указывающих на то, что процесс производства или разработки выходит за пределы установленных параметров.

Рекомендованные предупреждающие действия

Предупреждающее действие (раздел 4.5.3.2) предполагает проведение специального мероприятия, возможно, вызванного результатами измерений контроля качества, по предупреждению возникновения условий, при которых процессы производства или разработки могут выйти за пределы установленных параметров.

Запрошенные изменения

Если в результате рекомендованных корректирующих или предупреждающих действий требуется внесение изменений в проект, то в соответствии с утвержденными процедурами общего управления изменениями необходимо инициировать запрос на изменение(раздел 4.4.3.2).

Рекомендованное исправление дефектов

Активы организационного процесса (обновления)
• Документация о накопленных знаниях.Причины отклонений, обоснования в пользу выбора того или иного корректирующего действия, и другие знания,… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США 197
Утвержденные результаты поставки

Цель контроля качества - определение соответствия результатов поставки определенным требованиям. Результатом процесса контроля качества является утвержденные результаты поставки.

План управления проектом (обновления)
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 198 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… Глава 9
Управление человеческими ресурсами проекта
Команда управления проектом - это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование,… На рис. 9-1 приводится общая схема процессов управления человеческими… 9.1 Планирование человеческих ресурсов- определение и документальное оформление ролей, ответственности и…
B.2 Набор команды

P9C/PCDQ

-кля 11*1 - мла £ju i ря ы ы ы

J HiLak- ~kv=-+uiu

Г

hLu-vhh-iwi

^Y ||

3 ПГЯН VIXIHWrHI |1-Г#1-1Ъ-г«»*-и

J hhrawhim irj-i шин ы г
A HOvfViivi рглкфш^н 4 Ажпшы ыпн ± МИН hlUriUHht-T*MSiMTIU
J3

Offi

■^"■1"-J-" uii iur

I Dw44O^^V * 1ИI

Ог^'УаОС НИКИШИН

■■-. ..^. ■.

Qpnin

* 5

-.r,.-.-,.■

|j ■ l ^1 л л ^

IT

[J.LM)

I lAl - UL~ k"H i¹ H ■

u

HI

J •.■ ..-.

RiTHfllTIi Illlln

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между

процессами.

Рисунок 9-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления человеческими ресурсами проекта

Планирование человеческих ресурсов
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Рисунок 9-3. Планирование человеческих ресурсов: входы, инструменты и методы,
Факторы внешней среды предприятия
• Организационные.Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент… • Технические.Какие различные навыки и специальности необходимы для… • Межличностные.Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между…
Активы организационного процесса
• Шаблоны.В качестве примеров шаблонов, которые могут оказаться полезными при планировании человеческих ресурсов, можно привести организационные… • Контрольные списки.В качестве примеров контрольных списков, которые могут…
План управления проектом
• Требования к ресурсам операции.При планировании человеческих ресурсов для определения человеческих ресурсов проекта используются требования к… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… 9.1.2 Планирование человеческих ресурсов: инструменты и методы
Организационные диаграммы и назначения по проекту
а|1гнн 4VTOU1 …
МЖГРНЧН1Я
iVltHI. IHH4*Klh Рисунок 9-4. Форматы определения ролей и ответственности Иерархические диаграммы.Для отображения позиций и взаимоотношений в графическом формате сверху вниз можно использовать…
Налаживание связей

Теория организации

Теория организации дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время, необходимое для создания выходов планирования человеческих ресурсов и повышает вероятность того, что планирование окажется реалистичным.

9.1.3 Планирование человеческих ресурсов: выходы

Распределение ролей и ответственности
• Роль.Обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо. В качестве примеров ролей в проекте можно назвать… • Полномочия.Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и… • Ответственность.Работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.
Организационная диаграмма проекта
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 9 - Управление человеческими ресурсами проекта
План управления обеспечением проекта персоналом
• Набор персонала.При планировании набора членов команды проекта возникает ряд вопросов. Например, будут ли для этого задействованы имеющиеся… • Расписание.В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются… 3 10 17 2* 15 22 м.
АП0

V „•

Рисунок 9-6. Пример гистограммы ресурсов

• Критерии освобождения ресурсов.Определение метода и времени
освобождения членов команды имеет преимущества как для проекта, так и
для членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в
проекте согласно выверенному расписанию, то при этом исключаются
выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и
таким образом снижаются затраты на проект. Общий климат на
предприятии остается благоприятным, если плавный переход к новым
проектам уже спланирован заранее.

• Обучение персонала.Если существуют опасения, что квалификация членов
команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться
недостаточной, то в рамках плана проекта следует разработать план обучения
персонала. В этот план могут быть также включены программы обучения
членов команды, которые приведут к получения ими сертификатов, наличие
которых способствует успешному выполнению проекта.

• Поощрение и премирование.Ясные критерии премирования и
спланированная система премий помогут стимулировать и поддержать
желаемую производительность людей, занятых в проекте. Чтобы
поощрение и премирование было эффективным, оно должно основываться
на операциях и производительности, которые находятся в сфере
ответственности данного лица. Например, члена команды можно
премировать за соблюдение определенного размера затрат только если у
него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений,
влияющих на размер затрат. Создание плана с указанием времени
премирования гарантирует, что о поощрении не забудут. Распределение
поощрений и премий является частью процесса развития команды проекта
(раздел 9.3).

• Соответствие.План управления обеспечением проекта персоналом может
предусматривать стратегии, обеспечивающие соответствие проекта
соответствующим правительственным нормативным актам, условиям договоров
с профсоюзами и другим правилам, касающихся человеческих ресурсов.

• Безопасность.Нормы и правила по защите членов команды проекта от
несчастных случаев могут включаться в план управления обеспечением
проекта персоналом и в реестр рисков.

Набор команды проекта

И||СТ|УрркМ1ИТЫ И .UlTUJL

Факторы внешней среды предприятия

• Доступность.Какие человеческие ресурсы доступны сейчас, какие человеческие ресурсы будут доступны и в какое время? • Способность.Какая у этих людей квалификация? • Опыт работы.Имеют ли эти люди опыт такой или подобной работы? Каковы их прошлые успехи?

Активы организационного процесса

Одна или несколько организаций, вовлеченных в проект, могут иметь собственные правила, принципы или процедуры назначения персонала (раздел 4.1.1.4). Отделы кадров участвующих в проекте организаций могут также оказывать содействие в подборе, найме или ориентировании членов команды проекта.

Распределение ролей и ответственности

Схема распределения ролей и ответственности определяет позиции, навыки и квалификацию, которые требуются для проекта (раздел 9.1.3.1).

Организационные диаграммы проекта

Организационные диаграммы проекта дают общее представление о численном составе людей, необходимых для проекта (раздел 9.1.3.2).

План управления обеспечением проекта персоналом

В плане управления обеспечением проекта персоналом и расписании проекта определяются сроки, на которые привлекается каждый член команды проекта для участия в проекте, а также другая важная информация, необходимая для набора команды проекта (раздел 9.1.3.3).

9.2.2 Набор команды проекта: инструменты и методы

Предварительное назначение

Переговоры

• Функциональными руководителями - чтобы гарантировать, что проект будет обеспечен соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на… • Другими командами управления проектом в рамках исполняющей организации -… Способность команды управления проектом оказывать влияние на других, равно как и кадровая политика организаций,…

Набор персонала

Если у исполняющей организации для выполнения проекта не хватает штатных специалистов, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников (раздел 12.4.3.1). Это может выражаться в найме консультантов или передаче работ сторонним организациям на условиях субподряда.

Виртуальные команды

• Формировать команды из числа сотрудников одной компании, проживающих в различных регионах • Добавлять в состав команды специалистов, даже если они находятся в другом… • Привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома

Назначение персонала в проекте

Проект считается укомплектованным штатом, когда для работы над ним назначены соответствующие люди. Необходимая документация может включать в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом (например, в организационных диаграммах проекта и расписаниях).

Доступность ресурсов

Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Чтобы создать достоверное окончательное расписание (раздел 6.5.3.1) необходимо обладать информацией о всех нестыковках расписания по каждому человеку, включая отпуска и обязательства по другим проектам.

План управления обеспечением проекта персоналом (обновления)

По мере назначения специалистов согласно схеме распределения ролей и обязанностей может возникнуть необходимость в изменении плана управления обеспечением проекта персоналом (раздел 9.1.3.3), поскольку редко случается, чтобы люди в точность соответствовали требованиям, предусмотренным в плане. Другими причинами изменений плана управления обеспечением проекта персоналом могут быть повышение в должности, выход на пенсию, болезни, проблемы с выполнением проекта и изменение нагрузки.

Развитие команды проекта

• Повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта • Укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для… В качестве примеров повышения эффективности работы команды можно привести взаимопомощь в случае разбалансированности…

Назначение персонала в проекте

Развитие команды проекта начинается с создания списка членов команды проекта. Документы по назначению персонала в проекте (раздел 9.2.3.1) указывают на персональный состав членов команды.

План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом (раздел 9.1.3.3) содержит стратегии по обучению персонала и планы развития команды проекта. По мере продвижения проекта в план добавляются такие разделы, как премирование, обратная связь, дополнительное обучение и меры дисциплинарного воздействия; они определяются на основании текущей оценки эффективности команды проекта (раздел 9.3.3.1) и других форм управления командой проекта (раздел 9.4.2),.

Доступность ресурсов

В информации о доступности ресурсов (раздел 9.2.3.2) определены сроки, в течение которых члены команды проекта могут принимать участие в операциях по развитию команды.

9.3.2 Развитие команды проекта: инструменты и методы

Навыки в области общего менеджмента

Обучение

Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 213

Операции по укреплению команды

Операции по укреплению команды могут варьировать от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по оценке текущего состояния до специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения межличностных отношений среди членов группы. Некоторые операции, проводимые группой, например разработка ИСР, не рассматриваются явно как операции по укреплению команды, но если такие мероприятия носят плановый характер и хорошо организованы, то они могут способствовать укреплению командного духа. Важно также поощрять неформальные взаимоотношения в группе и проведение неформальных совместных мероприятий, поскольку они способствуют укреплению атмосферы доверия в коллективе и установлению хороших деловых взаимоотношений. Стратегии по укреплению команды имеют особую важность в случаях, когда члены команды работают виртуально, расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения друг с другом.

Принципы

При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила поведения, приемлемые среди членов команды проекта. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта принимают на себя обязанности по соблюдению установленных правил.

Со-расположение

Поощрение и премирование

Премированию подлежат только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно… При разработке схемы поощрения и премирования необходимо учитывать культурные… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 214 ©2004 Project Management…

Оценка эффективности команды проекта

• Повышение навыков члена команды, что позволяет ему/ей более эффективно выполнять порученные операции • Повышение квалификации и укрепление сплоченности, что положительно… • Сокращение текучести кадров.

Управление командой проекта

Управление командой проекта усложняется в случаях, если члены команды подотчетны одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта в… …

Активы организационного процесса

Назначение персонала в проекте

В результате назначения персонала в проекте (раздел 9.2.3.1) получается список членов команды проекта, который должен оцениваться в рамках процесса мониторинга и управления.

Распределение ролей и ответственности

Для мониторинга и оценки работы членов команды проекта используется схема распределения ролей и ответственности (раздел 9.1.3.1).

Организационные диаграммы проекта

Организационные диаграммы проекта дают общее представление об отношениях подотчетности членов команды проекта (раздел 9.1.3.2).

План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом содержит информацию о том, на какой период времени тот или иной сотрудник привлекается к участию в проекте, а также информацию о планах по обучению персонала, требованиях сертификации и соответствия нормативным документам (раздел 9.1.3.3).

Оценка эффективности команды проекта

Команда управления проектом дает официальную и неофициальную оценку эффективности текущей работы команды проекта (раздел 9.3.3.1). На основании регулярных оценок эффективности работы команды проекта могут приниматься меры по решению проблем, усовершенствованию средств коммуникации, разрешению конфликтных ситуаций и укреплению взаимодействия членов команды.

Информация об исполнении работ

В рамках осуществления руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4) команда управления проектом должна постоянно следить за ходом выполнения работ членами команды проекта. В процессе управления командой проекта следует уделять особое внимание таким вопросам, как участие членов команды на собраниях, предоставление отчетов о выполненных операциях и доходчивость передаваемой информации.

Отчеты об исполнении

Наблюдение и обсуждение

Наблюдение и обсуждение является эффективным инструментом для того, чтобы быть в курсе процесса выполнения работ и настроений, царящих среди членов команды проекта. Команда управления проектом следит за такими показателями, как прогресс в создании результатов поставки, достижения, которыми члены команды могут гордиться и проблемы, вызванные межличностными противоречиями.

Оценка эффективности проекта

Целями оценок эффективности работ в течение выполнения проекта являются уточнение распределения ролей и ответственности, сроки получения…

Урегулирование конфликтов

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 9 - Управление человеческими ресурсами проекта

Журнал регистрации проблем

9.4.3 Управление командой проекта: выходы

Запрошенные изменения

Изменения в кадровых назначениях, как вследствие выбора, так в силу непредвиденных обстоятельств, могут оказать влияние на остальную часть плана проекта. Если проблемы, вызванные кадровыми назначениями, оказывают деструктивное воздействие на план проекта (например, требуется увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), то необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

Активы организационного процесса (обновления)

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 218 ©2004 Project Management Institute, Four Campus… • Документация о накопленных знаниях.Все накопленные знания, приобретенные во… ♦ Организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом,…

План управления проектом (обновления)

Управление коммуникациями проекта

10.1 Планирование коммуникаций- определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации. 10.2 Распространение информации- своевременное предоставление необходимой… 10.3 Отчетность по исполнению- сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя…

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

Поммунииацмн

информации 1 Ощэы WHIU Н НПЧМ^Л 1 hiiiu-н |»Агунн1Ы1ин …

Ю.1 Отчетность

ПО ЫСПОПНПНИЮ

Упрапптнг

1 С..,.. _VVj_L|lj-«"

п:-п,1".чин-нч

Armihi rfi'^Miu

Лф

■ Lrt М we i О ■ rri

Рисунок 10-1. Общая схема управления коммуникациями проекта

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между

процессами.

Рисунок 10-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления

Коммуникациями проекта

• Модели отправитель-получатель.Цепочки обратной связи и препятствия при коммуникации. • Выбор способа связи.Решение, как именно будет осуществляться коммуникация:… • Стиль письма.Действительный или страдательный залог, структура предложения и лексика.

Планирование коммуникаций

В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса… Часто планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды…

Факторы внешней среды предприятия

Все факторы, описанные в Разделе 4.1.1.3, используются в качестве входов данного процесса.

Активы организационного процесса

Описание содержания проекта

Описание содержания проекта (раздел 5.2.3.1) представляет собой документальную основу для принятия будущих решений по проекту и для доведения до сведения всех участников содержания проекта. Анализ участников проекта выполняется в рамках процесса определения содержания.

План управления проектом

• Ограничения.Ограничения - это факторы, которые могут ограничить возможности выбора для команды проекта. Примером таких ограничений может быть… • Допущения.Конкретные допущения, затрагивающие планирование коммуникаций,… 10.1.2 Планирование коммуникаций: инструменты и методы

Анализ требований к коммуникациям

Менеджер проекта должен рассматривать количество потенциальных каналов или путей коммуникации в качестве показателя сложности коммуникаций… Общее количество каналов коммуникации равно п(п-1)/2, где п = количество… • Организационные диаграммы

Средства коммуникации

Факторы, влияющие на выбор средств коммуникации, включают в себя: • Срочность получения информации.Зависит ли успех проекта от наличия часто… • Доступность технологии.Действительно ли необходимые системы уже установлены и действуют, или нужно включить их в…

План управления коммуникациями

• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта • Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень… • Имя сотрудника, ответственного за передачу информации

Распространение информации

План управления коммуникациями

Описание см. в разделе 10.1.3.1.

10.2.2 Распространение информации: инструменты и методы

Навыки коммуникации

В рамках процесса коммуникации отправитель отвечает за ясность и полноту информации (так, чтобы получатель мог правильно ее воспринять) и за… • Письменное и устное, слушать и говорить • Внутреннее (в пределах проекта) и внешнее (с заказчиком, СМИ, общественностью)

Системы сбора и выборки информации

Сбор и выборка информации может производиться различными средствами, включая картотеки, заполняемые вручную, электронные базы данных, программное обеспечение для управления проектами и системы, обеспечивающие доступ к технической документации (например, к чертежам, проектным спецификациям или планам испытаний).

Способы распространения информации

• Собрания по проекту, распространение печатных документов, картотеки и сетевые электронные базы данных • Электронное оборудование для коммуникации и проведения конференций… • Электронные инструменты для управления проектом (например, веб- интерфейсы программного обеспечения для управления…

Анализ накопленных знаний

Тематика совещаний, посвященных накопленным знаниям, может различаться. Иногда основное внимание уделяется основным техническим процессам или… • Обновление базы накопленных знаний • Вход для системы управления знаниями

Активы организационного процесса (обновления)

• Документация проекта.К документации проекта могут относиться корреспонденция, записки и документы, содержащие описание проекта. Эта информация… • Отчеты по проекту.Официальные и неофициальные отчеты по проекту содержат… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 230 ©2004 Project Management…

Запрошенные изменения

Если в процесс распространения информации вносятся изменения, то соответствующие изменения должны быть внесены в план управления проектом и в план управления коммуникациями. Запрошенные изменения (добавления, изменения, уточнения) плана управления проектом и входящих в него вспомогательных планов соответствующим образом рассматриваются; общее управление осуществляется с помощью процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

Отчетность по исполнению

Инструменты и мстпди J tDCD H ^

Информация об исполнении работ

Информация об исполнении работ, относящаяся к состоянию готовности результатов поставки и достигнутых результатов, собирается в процессе выполнения проекта и поступает в качестве входа для процесса отчетности по исполнению. Подробнее сбор информации об исполнении работ обсуждается при рассмотрении процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4).

Измерение эффективности

Описание см. в разделе 6.6.3.3 и в разделе 7.3.3.3.

Прогнозируемое завершение

Описание см. в разделе 7.3.3.4.

Результаты контроля качества

Описание см. в разделе 8.3.3.1.

План управления проектом

План управления проектом содержит информацию базового плана проекта (раздел 4.3).

• Базовый план исполненияПредставляет собой одобренный план работ проекта, с которым сравнивается текущее исполнение проекта, и на основании которого определяются отклонения при анализе управления. Базовый план исполнения обычно включает параметры содержания, расписания и стоимости проекта, но также может включать технические параметры и параметры качества.

Одобренные запросы на изменения

Одобренные запросы на изменения (раздел 4.6.3.1) представляют собой запрошенные изменения на расширение или на сокращение содержания проекта, на изменение оценки стоимости или пересмотр оценок длительности операций, одобренных и подготовленных к исполнению командой проекта.

Результаты поставки

Результаты поставки (раздел 4.4.3.1) представляют собой любой уникальный и проверяемый продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта. Этот термин часто используется в более узком значении, для обозначения внешнего результата поставки, требующего утверждения со стороны спонсора или заказчика проекта.

10.3.2 Отчетность по исполнению: инструменты и методы

Инструменты представления информации

Сбор и сведение воедино информации о выполнении работ

Информация для прогнозов и отчетов об эффективности, состоянии и прогрессе проекта может собираться из разных источников (например, из картотек, электронных баз данных, программного обеспечения для управления проектами) и с помощью систем, предоставляющих доступ к технической документации (например, чертежи, проектные спецификации и планы испытаний).

Совещания по оценке текущего состояния

Совещания по оценке текущего состояния - это плановые регулярные события, имеющие целью обмен информацией по проекту. В большинстве проектов совещания по оценке текущего состояния проводятся с разной частотой и на разных уровнях. Например: команда управления проектом проводит такие собрания еженедельно в своем кругу и ежемесячно с участием представителей заказчика.

Системы регистрации затрат времени

Системы регистрации затрат времени записывают и выдают отчеты о времени, затраченном на выполнение проекта.

Системы отчетности по стоимости

Системы отчетности по стоимости записывают и выдают отчеты о средствах, затраченных на выполнение проекта.

10.3.3 Отчетность по исполнению: выходы

Отчеты об исполнении

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 10 - Управление коммуникациями проекта

Элемент ИСР

Бюджет Освоенный Факгичес-
объем кая

Отклонение по

Отклонение по срокам Стой- Распи-

Мость сание

Примечание: Все цифры указаны по состоянию проекта на момент составления отчета *В данных расчетах могут также использоваться другие единицы измерения,… Рисунок 10-7 Пример отчета об исполнении, представленном в виде таблицы

Прогнозы

Прогнозы подлежат исправлению и повторному опубликованию по мере исполнения проекта на основании информации о выполнении работ. Эта информация относится к ходу выполнения работ по проекту в прошлом и может повлиять на данные о выполнении проекта в будущем, например на прогноз по завершении и на прогноз до завершения.

Запрошенные изменения

Анализ эффективности исполнения проекта часто порождает запросы на изменения (раздел 4.4.3.2), касающиеся отдельных аспектов проекта. Эти запрошенные изменения затем обрабатываются в рамках общего управления изменениями (раздел 4.6).

Рекомендованные корректирующие действия

Рекомендованные корректирующие действия (раздел 4.5.3.1) предусматривают внесение изменений, направленных на приведение ожидаемого будущего исполнения проекта в соответствие с планом исполнения проекта.

Активы организационного процесса (обновления)

Управление участниками проекта

Рисунок 10-8. Управление участниками проекта: входы, инструменты и методы, выходы

План управления коммуникациями

На основании требований и ожиданий участников проекта можно понять, какие они ставят перед собой цели и задачи, а также какой уровень коммуникации им необходим для исполнения проекта. Эти требования и ожидания выявляются, анализируются и оформляются документально в плане управления коммуникациями (раздел 10.1.3.1), который входит в качестве вспомогательного плана в план управления проектом.

Активы организационного процесса

При возникновении проблем с проектом менеджер проекта должен принять меры и решить возникшие проблемы совместно с соответствующими участниками проекта.

10.4.2 Управление участниками проекта: инструменты и методы

Методы коммуникации

Наиболее эффективным методом коммуникации и решения проблем участников проекта является организация совещаний с их участием. Если совещания с… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Глава 10 - Управление коммуникациями проекта

Журналы регистрации проблем

Проблема формулируется и излагается таким образом, чтобы она могла быть решена. Определяется лицо, поставившее проблему, и обычно назначается срок,… 10.4.3 Управление участниками проекта: выходы

Решенные проблемы

• Заказчики согласились на заключение контракта на доработку, что завершило длительный спор о том, включаются ли запрошенные изменения содержания… • К выполнению проекта были привлечены дополнительные сотрудники, и тем самым… • Переговоры с функциональными руководителями организации, пытающейся привлечь к себе дефицитные человеческие…

Одобренные запросы на изменения

Одобренные запросы на изменения (раздел 4.6.3.1) включают в себя изменение статуса проблем участников проекта в плане управления обеспечением проекта персоналом. Это необходимо для того, чтобы данные изменения нашли свое отражение в процессе дальнейшей коммуникации с участниками проекта.

Одобренные корректирующие действия

Одобренные корректирующие действия (раздел 4.6.3.5) предусматривают внесение изменений, направленных на то, чтобы дальнейшее исполнение проекта соответствовало плану исполнения проекта.

Активы организационного процесса (обновления)

Документация о накопленных знаниях содержит информацию о причинах возникновения проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также иные накопленные знания, относящиеся к управлению участниками проекта. Накопленные знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных, как для данного проекта, так и для исполняющей организации в целом.

План управления проектом (обновления)

План управления проектом обновляется, для того чтобы в нем нашли свое отражение изменения, внесенные в плане управления коммуникациями.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
236 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Глава 11

Управление рисками проекта

11.1 Планирование управления рисками- выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта. 11.2 Идентификация рисков- определение того, какие риски могут повлиять на… 11.3 Качественный анализ рисков- расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки…

К.ГЛП.Н JlMTnhlllhl,

11.2 Идс-мтн фи нации

7 KwripYtHHlkJ n I

Uncf^d am4fna>Hip ^

Bk-jujt

N..- .■ ■ :.►:■■■

11.& МОннТОинчг И

Рмстррюп

■ Пмм

I P.Vir^lhi Г!¥>=Я Н

11 5 Планирование
	роагирооанип
	на риски


■	CipirnTVH pmin^m-m hi


	l^unqMiHH iL'jm-ии. v


	CitUIUVH UUliPtKHd'lrt Hi
3 Вь

		ynpnci.nciinc рисилмн ■
■
	J
	n	Q^crtJ^Ci-W^FF
г
	:;	,>1\|J ^ ■ - IU L4I
	*	гЧнЫрЗ pHtfu» "•■Ml Hilin П? ^rflNVh llULHHD
л	i
	',
-	к —	\|iy_B H^LUftrVHP'H lUCV^ "LH

Рисунок 11-1. Общая схема управления рисками проекта

Глава 11 -Управление рисками проекта

Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски - это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. В отношение таких рисков можно спланировать ответные действия с помощью процессов, описанных в данной главе. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены эти неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной.

Организации принимают во внимание риски в той степени, в какой они соотносятся с угрозами проекта или с благоприятными возможностями, повышающими вероятность успешного выполнения проекта. Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут приниматься в том случае, если риск соразмерен выгоде, которую можно получить, приняв этот риск. Например, принятие расписания, составленного с помощью метода "быстрого прохода" (раздел 6.5.2.3), которое может быть нарушено, является риском, предпринятым для более раннего окончания проекта. Риски, представляющие собой благоприятные возможности (например, ускорение работ за счет привлечения дополнительного персонала), могут приниматься для наилучшего достижения целей проекта.

Отношение к риску со стороны отдельных людей и - в более крупных масштабах - организаций обусловлено их пониманием риска и ответной реакцией на возникновение риска. Там, где это возможно, отношение к риску должно быть выражено в явной форме. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к риску, удовлетворяющий требованиям организации, а информация о риске и управлении им должна быть открытой и достоверной. Реагирование на риски отражают то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от риска.

Для достижения успеха на протяжении всего проекта организация должна предпринимать заранее и последовательно предупредительные меры по управлению рисками.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

LJ4IU ЦЦДО

М1МU^^T4VC^tffl ^^^^d ДШ^Ь

Г1-Х4НрС«11Н1

S'lpinrviMn

hfk>MrtiwH

I.aii Ij

Грн-ipru

:i ■:• i.-:

«J

IXZZ1TI

PPMIIIII Otil 4 J

Мы-fi Ira-.-

:tnm ii^hmiwwhii

3H1.1H i |:h:h 114

утр»™**ч-

[uMr

HI pVDV IIJ

-fll-l.-.l

АЛ (JZJH

IHmli

Г|ЖИЧ4.7

V'piHlHHM ръкыыы

11»

I -,i ' 11 ■

Г|11„

iJhi#* yflpMniml + C

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между

процессами.

Рисунок 11-2. Диаграмма зависимостей процессов для процесса управления рисками

Проекта

Глава 11 -Управление рисками проекта

Планирование управления рисками

Рисунок 11-3. Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы, … выходы

Факторы внешней среды предприятия

Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом (раздел 4.3). Отношение к риску и толерантность к риску могут быть зафиксированы в изложении основных принципов или проявляться в конкретных действиях (раздел 4.1.1.3).

Активы организационного процесса

Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

Описание содержания проекта

Описание см. в разделе 5.2.3.1.

План управления проектом

Описание см. в разделе 4.3.

11.1.2 Планирование управления рисками: инструменты и методы

Совещания по планированию и анализ

На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и… 11.1.3 Планирование управления рисками: выходы

План управления рисками

• Методология.Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте. • Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки… • Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти…

J-припимна

Тробованнп

Игюспящнп

■ЧН WPi<m

---- Плр-«ч»»-|

» MHTBpfpOit-U

RtXDK

Контроллинг

iii ilia in j'Ti

Прнврлтстоп

NL-TU,1.1-h h

рисков НЫЕ4- прадстапль-^ч-с

пвдчптоирнн ткл <ш. которые нпггт рппп*тъсп

Учр(,1 мзл

Нсточннлакриокнпроепа.

Можно использовать относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от "крайне маловероятно" до… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… Шкала оценки воздействия отражает значимость воздействия (негативного для угроз или позитивного для благоприятных…

11.2

• Уточненная толерантность к рискам участников проекта.В ходе
процесса планирования управления рисками толерантность к риску
участников проекта может корректироваться применительно к
конкретному проекту.

• Формы отчетности.Дает описание содержания и формата реестра рисков
(разделы 11.2, 11.3, 11.4 и 11.5), а также любых других требуемых отчетов
по рискам. Содержит определение, каким образом производится
документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса
управления рисками.

• Отслеживание.Документирует порядок регистрации всех аспектов
операций по рискам в интересах данного проекта, а также для будущих
проектов и включения в документы по накопленным знаниям.
Документирует, в каких случаях и как будет проводиться аудит процессов
управления рисками.

Идентификация рисков

Идентификация рисков - это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла (раздел 2.1) могут обнаруживаться…

Факторы внешней среды предприятия

При идентификации рисков может оказаться полезной информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в данной области (раздел 4.1.1.3).

Активы организационного процесса

Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов, как в ее исходном виде, так и в виде накопленных знаний (раздел 4.1.1.4).

Описание содержания проекта

Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта (раздел 5.2.3.1). Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.

План управления рисками

Ключевыми входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков (раздел 11.1.3.1). Эти мероприятия иногда находят свое отражение в иерархической структуре ресурсов (рис. 11-4).

План управления проектом

Для процесса идентификации рисков также необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом (раздел 4.3). Выходы процессов из других областей знаний должны анализироваться для идентификации возможных рисков в рамках всего проекта.

11.2.2 Идентификация рисков: инструменты и методы

Анализ документации

Можно осуществлять структурированный анализ документации по проекту, включая планы, допущения, архив предыдущего проекта и другие источники. Качество планов, а также согласованность планов и их соответствие требованиям и допущениям проекта могут служить показателями возможности риска в проекте.

Методы сбора информации

• Мозговой штурм.Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит команда проекта, часто… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 247

Анализ контрольных списков

Анализ допущений

Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Анализ допущений представляет собой инструмент оценки обоснованности допущений по мере их применения в проекте. Данный анализ идентифицирует риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноте допущений.

Методы отображения с помощью диаграмм

• Диаграммы причинно-следственных связей(раздел 8.3.2.1). Эти графики, известные также как диаграмма Ишикавы или диаграммы типа "рыбий… • Системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса.Этот вид… • Диаграммы влияния.Графическое представление ситуаций, отображающее взаимные влияния, временные связи событий и…

Реестр рисков

• Список идентифицированных рисков.В этом списке содержится перечень и описания идентифицированных рисков, включая основные причины их… • Список потенциальных действий по реагированию.Потенциальные реагирования на… • Основные причины возникновения риска.Такие причины представляют собой основополагающие условия или события,…

Качественный анализ рисков

При помощи определения степени вероятности и воздействия, а также данных, полученных при опросах экспертов, можно скорректировать часто возникающую… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 249

Активы организационного процесса

В процессе качественного анализа рисков могут использоваться данные о рисках в предыдущих проектах и база накопленных знаний.

Описание содержания проекта

В стандартных или периодически повторяющиеся проектах с каждым разом появляется больше хорошо понимаемых рисков. Для проектов, основанных на последних достижениях технологии или впервые использующих какую-либо технологию, а также для очень сложных проектов характерна высокая степень неопределенности. Степень неопределенности можно оценить при изучении описания содержания проекта (раздел 5.2.3.1).

План управления рисками

Реестр рисков

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… 11.3.2 Качественный анализ рисков: инструменты и методы

Определение вероятности и воздействия рисков

Вероятность и воздействие оцениваются для каждого идентифицированного риска. Оценка рисков может производиться на основании результатов опросов или… На основании результатов опросов или встреч производится определение степени…

Матрица вероятности и последствий

Организация должна определить, какие комбинации вероятности и воздействия соответствуют высокому риску ("красная зона"), среднему риску… Для данных целей также часто используется матрица вероятности и последствий,… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Рисунок 11-8. Матрица вероятности и последствий

Как показано на рис. 11-8, организация может определять ранг каждого риска отдельно для каждой цели (например, для стоимости, времени или содержания). Кроме того, организация может устанавливать способы определения общего рейтинга для каждого риска. И, наконец, управление угрозами и благоприятными возможностями может осуществляться при помощи той же матрицы и определений различных уровней последствий.

Ранг риска помогает управлять реагированием на риски. Например, для рисков, оказывающих в случае возникновения негативное воздействие на цели проекта (угрозы), а потому расположенных в зоне высокого риска (темно-серого цвета) матрицы, необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования. Для угроз, расположенных в зоне низкого риска (средний по интенсивности серый цвет), осуществление предупредительных операций может не потребоваться. Достаточно того, что они помещены в список для наблюдения или добавлены в резерв непредвиденных обстоятельств.

То же самое касается и благоприятных возможностей: те, которые можно получить легче всего и обещают наибольшую выгоду (они находятся в зоне высокого риска - темно-серого цвета), должен быть присвоен наибольший приоритет. За благоприятными возможностями, находящимися в зоне низкого риска (средний по интенсивности серый цвет), следует установить наблюдение.

Оценка качества данных риска

Использование низкого качества данных о риске может привести к тому, что результаты качественного анализа рисков окажутся мало пригодными для… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье…

Классификация рисков

Для определения областей проекта, наиболее уязвимых для неопределенности, риски проекта можно классифицировать по источнику риска (например, с помощью ИСРс), по области проекта, которую затрагивает риск (например, с помощью ИСР) или по какому-либо иному критерию (например, по фазе проекта). Эффективную систему реагирования на риски можно разработать на основе группировки рисков по их главным причинам.

Оценка срочности риска

Риски, требующие немедленного реагирования, могут рассматриваться как наиболее срочные для принятия ответных мер. Показателями приоритетности могут являться время реагирования на риск, симптомы и признаки риска, а также ранг риска.

11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы

Реестр рисков (обновления)

• Относительное ранжирование или список приоритетов рисков проекта.Для классификации рисков в соответствии с их индивидуальной значимостью может… • Риски, сгруппированные по категориям.Группирование рисков по категориям… • Список рисков, требующих немедленного реагирования.Риски, требующие немедленного реагирования, и риски,…

Количественный анализ рисков

• Определения количества возможных выходов проекта и степени их вероятности • Оценки вероятности достижения конкретных целей проекта • Идентификации рисков, требующих наибольшего внимания, путем количественной оценки их относительного вклада в общий…

Гдоагга Л Ппн упршпмм

Имстшчсмты н митвды Рисунок 11-9. Количественный анализ рисков: входы, инструменты и методы,

Активы организационного процесса

Информация о предыдущих, схожих с текущим проектах, результаты изучения схожих проектов специалистами по рискам и базы данных рисков, которые могут быть доступны из промышленных или частных источников.

Описание содержания проекта

Описание см. в разделе 5.2.3.1.

План управления рисками

Для количественного анализа рисков существенны следующие элементы плана управления рисками: 1) распределение ролей и ответственности в управлении рисками, бюджетом и плановыми операциями по управлению рисками; 2) категории рисков; 3) иерархическая структура ресурсов и 4) уточненная толерантность к риску участников проекта.

Реестр рисков

Ключевыми элементами реестра рисков для количественного анализа рисков являются: список идентифицированных рисков, относительное ранжирование или список приоритетов рисков проекта, а также риски, сгруппированные по категориям.

План управления проектом

• План управления расписанием проекта.План управления расписанием проекта устанавливает формат и критерии для разработки и контроллинга расписания… • План управления стоимостью проекта.План управления стоимостью проекта… 11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы

Методы сбора и представления данных

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 11 -Управление рисками проекта

Оценок стоимости

ОПРОС ГО РНСЫМ СЛРСДС^СТ l2uLll<H "О ТрС*1 TlSuji* АЛА рИтДС-ГО UlDLWwTd ИС= 4ГЯ TpCvf аЛи-СГО l-.V ДОПйГО прччкгр+шн.т-т В piir-u нил^рт… 141 НГФ ннчг-оаноелтеьнп нес«лнра. икзтониц^п мз рез^тьт-аТ'Ш нздег^рсва-!^?… Рисунок 11-10. Диапазон стоимостных оценок проекта по результатам опроса по

Ti;

Ol-г

м е—|—|—^

н:з'1:мк|вкмгн rt-чн ы

R и:гнчн" IHH4-KIV нннинзн

д»1*т прсдстащинт ооСоР пример сеиеРс-

HiibiT. iJJb-flwiiiJ

Ч Пцшшннын

iM rt-fci станиостн. а иртишгьнвпось'Т"- ппосмтсль-сФ Рисунок 11-11. Примеры широко используемых вероятностных распределений … Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Методы количественного анализа рисков и моделирования

• Анализ чувствительностиАнализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. В процессе… • Анализ ожидаемой денежной стоимости.Анализ ожидаемой денежной стоимости… • Анализ дерева решений.Обычно структура анализа дерева решений строится на основе диаграммы дерева решений (рис.…

Дйпп.

Дчиво реикч* рптамлдгт. iap np#«wacr^ решп-ис р рыборесимрИт чк^шимп^ всччо^ныи с-рнт*Т1й кл-ййнн'I g вдгувцмп* когда онруж№на iizi^TMHHti cnpocj на пра&чгт и 'Vinar: м|Кгдт^:чг-н'|

(EWh¹) p/ti эт^и варианта сооавпоет 49 или доал гс смвненнл : нгп.-г-ммпн

ЬЫПн ДйЛП

• Моделирование и имитация.При моделировании проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных… При анализе стоимости рисков в качестве модели при моделировании можно… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Реестр рисков (обновления)

• Вероятностный анализ проекта.В процессе вероятностного анализа проекта производится оценка потенциальных выходов расписания проекта и стоимости,… • Вероятность достижения целей по стоимости и времени.Когда проект… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Планирование реагирования на риски

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы,… В разделе "Планирование реагирования на риски" представлены наиболее…

План управления рисками

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,… Некоторые компоненты плана управления рисками являются важными входами для…

Реестр рисков

К важным входам процесса планирования реагирования на риски относятся: 1) относительный рейтинг или список рисков проекта, упорядоченных по… 11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы Существует несколько стратегий реагирования на риски. Для каждого риска необходимо выбрать стратегию или комбинацию из…

Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)

• Уклонение.Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском,… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 261

Стратегия реагирования на непредвиденные обстоятельства

11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы

Реестр рисков (обновления)

• Идентифицированные риски, их описания, области проекта, на которые они влияют (например, элемент ИСР), причины рисков (например, компонент ИСРс)… • Лица, ответственные за риски, их ответственность • Выходы качественного и количественного анализов, включая список рисков проекта, упорядоченных по приоритетности, и…

План управления проектом (обновления)

Контрактные соглашения, касающиеся рисков

Чтобы четко определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска, составляются контрактные соглашения (например, договоры страхования, оказания услуг и др.).

Мониторинг и управление рисками

Мониторинг и управление рисками (раздел 4.4) - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания… • Допущения проекта по-прежнему действительны • Анализ трендов показал, что с момента первоначальной оценки состояние риска изменилось

План управления рисками

У этого плана имеется несколько ключевых входов: назначения на должности, в том числе и лиц, ответственных за риски, время и другие ресурсы, предназначенные для управления рисками проекта.

Реестр рисков

К ключевым входам реестра рисков относятся: 1) идентифицированные риски и лица, ответственные за риски, 2) утвержденные операции по реагированию на риски, 3) операции специального характера, 4) симптомы и признаки рисков, 5) остаточные и вторичные риски, 6) список рисков с низким приоритетом, подлежащих наблюдению, а также 7) временной и бюджетный резервы на непредвиденные обстоятельства.

Одобренные запросы на изменение

Информация об исполнении работ

Информация об исполнении работ (раздел 4.4.3.7), включая статус результатов проекта, корректирующие действия и отчеты об исполнении, является важными входами процесса мониторинга и управления рисками.

Глава 11 -Управление рисками проекта

Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении (раздел 10.3.3.1) содержат информацию о выполнении работ проекта, например, результаты анализов, способных повлиять на процесс управления рисками.

11.6.2 Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы

Пересмотр рисков

Аудит рисков

Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, относящихся к идентифицированным рискам, изучение основных причин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления рисками.

Анализ отклонений и трендов

Техническое измерение исполнения

При техническом измерении исполнения сравниваются получаемые в процессе реализации проекта технические результаты с запланированными. Такие отклонения, как большие или меньшие функциональные возможности по отношению к запланированным на момент контрольного события, способствуют облегчению составлению прогноза о степени успешности в достижении целей содержания проекта.

Анализ резервов

Совещания по текущему состоянию

11.6.3 Мониторинг и управление рисками: выходы

Реестр рисков (обновления)

• Результаты пересмотра рисков, аудита рисков и периодической проверки рисков. К этим результатам могут относиться обновления по вероятности,… • Фактические результаты рисков проектов и результаты реагирования на риски,…

Запрошенные изменения

Применение резервных планов или обходов часто приводит к необходимости изменения плана управления проектом в ответ на риск. Запрошенные изменения подготавливаются и передаются процессу общего управления изменениями (раздел 4.6) в качестве выхода процесса мониторинга и управления рисками. Одобренные запросы на изменения оформляются документально и становятся входами процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4), а также процесса мониторинга и управления рисками.

Активы организационного процесса (обновления)

План управления проектом (обновления)

Если одобренные запросы на изменения затрагивают процессы управления рисками, то необходимо обновить соответствующие части плана управления проектом и подготовить новую версию, чтобы эти одобренные изменения были там отражены.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Глава 12

Управление поставками проекта

Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов… Управление поставками проекта также предусматривает администрирование всех… На рис. 12-1 приведена общая схема процессов управления поставками проекта, а на рис. 12-2 показана диаграмма…

BiA гжин m

B-DOv

4- I*" IH II' ■! II ■ И11П M

? Пгем

пичникп

7 Mhil^u пинл

11* Зв'рЫТИ» KDIirptlKTS

Рисунок 12-1. Общая схема управления поставками проекта

iVviUjIPJI IL'Hi

■ U-"

^у LWwUI

OiLtULIPULHU

<UJ.3t

Л1Н

PJJJ1J

H.ntCJMH lUHIIri

Jf прошвцов

1)1 lt.tJ.(.>

7.1

J 2 13JJ.11I

P* mi годе м

КН1|ЯЛ1Ы1 III1I1MH I

К-:- "ч|"

FiniH VTfiiivtf twi

'Lji-шы иб жгшчмри

[44MHI

J.lJ.iB

.."^. ■•-. ■

Ptbcr

«ЧМ

|7. 7 Л 1J

I I1IH ^

.]JJ!l

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между

процессами.

Рисунок 12-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления

Поставками проекта

Глава 12 - Управление поставками проекта

Планирование покупок и приобретений

В случае приобретения необходимых для проекта товаров, услуг или результатов у сторонних организаций для каждого предмета покупки или приобретения… Процесс планирования покупок и приобретений также предусматривает изучение… Расписание проекта может существенным образом повлиять на процесс планирования покупок и приобретений. На расписание…

Факторы внешней среды предприятия

К рассматриваемым факторам внешней среды предприятия (раздел 4.1.1.3) относятся: ситуация на рынке, а также какие товары, услуги или результаты доступны на рынке, от каких поставщиков и на каких условиях. Если в исполняющей организации нет специальных контрактных группы или отделов закупок, то обеспечение ресурсами и проведение соответствующих экспертиз, необходимых для осуществления поставок по проекту, вменяется в обязанности команды проекта.

Активы организационного процесса

В некоторых областях применения организации могут также устанавливать многоуровневую систему поставок, состоящую из отобранных и прошедших…

Описание содержания проекта

В описании содержания проекта содержится важная информация о нуждах и стратегиях проекта, которые учитываются в процессе планирования покупок и… Описание содержания продукта, входящее в определение содержания проекта,… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ (раздел 5.3.3.2) дает представление о взаимоотношениях между всеми элементами проекта и результатами проекта (раздел 4.4).

Словарь ИСР

В словаре ИСР (раздел 5.3.3.3) приводится подробное содержание работы, в котором содержатся определения результатов поставки и описания работ в рамках каждого элемента ИСР, необходимых для достижения каждого результата.

План управления проектом

• Реестр рисков(раздел 11.2.3.1). Содержит информацию, относящуюся к рискам (например, идентифицированные риски, лица, ответственные за риски, и… • Контрактные соглашения, касающиеся рисков(раздел 11.5.3.3). Договоры о… • Требования к ресурсам операции(раздел 6.3.3.1).

Экспертная оценка

Типы контрактов

• Контракты с фиксированной ценой.Этот вид контракта предусматривает общую фиксированную стоимость четко описанного продукта. Контракты с… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 277

План управления поставками

• Используемые виды контрактов • Кто будет готовить независимые оценки, и нужны ли они в качестве критериев… • Операции, которые команда управления проектом может выполнить самостоятельно, если в составе исполняющей…

Содержание работ контракта

Каждое содержание работ контракта, применительно к предметам поставки или приобретения, содержит определение той части содержания проекта, которая включается в текст соответствующего контракта. Для каждого контракта содержание работы разрабатывается на основе описания содержания проекта, иерархической структуры работ проекта и словаря ИСР. В содержании работы контракта дается описание предмета приобретения со степенью детализации, достаточной для того, чтобы потенциальные поставщики могли определить, могут ли они поставить указанные предметы. Степень детализации описания может варьироваться в зависимости от природы предмета поставки, требований покупателя или предполагаемой формы контракта. В содержании работ контракта даются описания продуктов, услуг или результатов, которые продавцы должны поставить. В содержание работ контракта могут быть включены спецификации предметов поставки, желаемое количество, уровни качества, технические данные, период эксплуатации, местоположение работ и другие требования.

Содержание работ контракта предоставляется в письменном виде в понятной, полной и лаконичной форме. В него включаются описания всех необходимых сопутствующих услуг, например отчетность по исполнению и техническая поддержка поставляемого продукта после окончания проекта. В некоторых областях приложения к содержанию и формату содержания работ контракта предъявляются особые требования. Для каждого отдельного предмета поставки требуется отдельное содержание работ контракта, однако, несколько продуктов или услуг могут быть объединены в группы, а группа может рассматриваться как один предмет поставки в рамках одного содержания работ контракта.

В ходе процесса поставки содержание работы контракта может по необходимости пересматриваться и уточняться до тех пор, пока оно не войдет в состав подписанного контракта. Например, потенциальный поставщик предложил более эффективный подход или более дешевый продукт, чем изначально предполагалось.

.3 Решения "производить или покупать"

Решения "производить или покупать" представляют собой принятые и документально оформленные решения о том, какие продукты проекта, услуги или результаты будут либо приобретены на стороне, либо созданы командой проекта. Это может касаться решений о приобретении страховых полисов или гарантий выполнения контракта, предназначенных для того, чтобы иметь возможность противостоять некоторым известным рискам. Документ, содержащий решения "производить или покупать", может представлять собой просто список решений с краткой аргументацией. Эти решения могут повторяться до тех пор, пока последующие операции по поставкам не сделают необходимым выбор иного подхода.

Запрошенные изменения

Планирование контрактов

Иистр/иоиты ri ucraqu

План управления поставками

Описание см. в разделе 12.1.3.1.

Содержание работ контракта

Описание см. в разделе 12.1.

.3 Решения "производить или покупать"

Решения "производить или покупать" (раздел 12.1) оформляются документально в виде списка предметов, подлежащих покупке или приобретению и подлежащих изготовлению силами команды проекта.

План управления проектом

• Реестр рисков.Реестр рисков содержит информацию, относящуюся к рискам, например идентифицированные риски, основные причины возникновения рисков,… • Контрактные соглашения, касающиеся рисков(раздел 11.5.3.3). Договоры о… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Стандартные формы

Экспертная оценка

Описание см. в разделе 12.1.2.2.

12.2.3 Планирование контрактов: выходы

Контрактные документы

Чтобы ясно и в полной мере понимать ответы каждого продавца и облегчить себе задачу по оценке заявок, покупатель должен четко структурировать… Сложность и уровень детализации контрактных документов должны быть адекватны… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 282 ©2004 Project Management…

Критерии оценки

Критерии оценки могут быть ограничены до уровня покупной цены, если предмет приобретения легко можно приобрести у нескольких поставщиков. В этом… Для определения стоимости более сложных продуктов или услуг можно определить и… • Понимание требований.Насколько хорошо предложение продавца соответствует требованиям содержания работ контракта? …

Содержание работ контракта (обновления)

В процессе разработки документации по поставкам может возникнуть необходимость внесения изменений в одно или несколько содержаний работ контракта (раздел 12.1.3.2).

Запрос информации у продавцов

Рисунок 12-5. Запрос информации у продавцов: входы, инструменты и методы, выходы

Активы организационного процесса

План управления поставками

Описание см. в разделе 12.1.3.1.

Документация по поставкам

Описание см. в разделе 12.2.3.1.

12.3.2 Запрос информации у продавцов: инструменты и методы

Конференции контрагентов

Рекламные объявления

Составление списка аттестованных поставщиков

12.3.3 Запрос информации у продавцов: выходы

Список аттестованных поставщиков

В список аттестованных поставщиков вносятся те продавцы, которым предложено прислать свои заявки или предложения.

Пакет документации по поставке

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 12 - Управление поставками проекта

Предложения

Выбор продавцов

• Цена или стоимость может быть основным критерием выбора продукта с полки, но предложение с минимальной ценой может оказаться не лучшим с точки… • Предложения часто рассматриваются и оцениваются раздельно с технологической… • Для снижения рисков, связанных со сроками и качеством предметов поставок, необходимо наличие множества источников,…

Активы организационного процесса

Среди активов организационного процесса предприятий, занимающихся закупками в рамках проектов, обычно имеются официально одобренные подходы для оценки предложений продавцов.

План управления поставками

Описание см. в разделе 12.1.3.1.

Критерии оценки

В число критериев оценки (раздел 12.2.3.2) может включаться анализ образцов продуктов, услуг или результатов, произведенных продавцом ранее. На их основе оценивается способность поставщика произвести требуемый продукт нужного качества. В число критериев оценки могут также входить анализ истории взаимоотношений поставщика с организацией-заказчиком и др.

Пакет документации по поставке

Описание см. в разделе 12.3.3.2.

Предложения

Предложения поставщиков, подготовленные в ответ на пакет документации по поставке (раздел 12.3.3.3), составляют основу информации, которая используется ответственным лицом для оценки и выбора одного или нескольких контрагентов.

Список аттестованных поставщиков

Описание см. в разделе 12.3.3.1.

План управления проектом

• Реестр рисков(раздел 11.5.1.2). • Контрактные соглашения, касающиеся рисков(раздел 11.5.3.3). Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management…

Система взвешивания

Система взвешивания - это метод количественной оценки качественных показателей для снижения субъективности при выборе поставщиков. Большинство таких способов анализа предусматривают назначение количественной оценки (веса) каждому из критериев оценки, оценку потенциальных поставщиков по каждому из критериев, умножение этих оценок на вес критерия, суммирование результатов по каждому поставщику и получение итоговой оценки.

Независимые оценки

Система отсева

Система отсева устанавливает порог минимальных требований к поставщикам по одному или нескольким критериям оценки и может использовать систему взвешивания и независимые оценки. Например, покупатель до начала рассмотрения предложения может попросить потенциального поставщика предложить менеджера проекта, имеющего определенную квалификацию. Система отсева используется для ранжирования потенциальных поставщиков по "весу": от наилучшего, до наихудшего.

Переговоры по контракту

При поставке сложных продуктов переговоры по контракту могут являться самостоятельным процессом с собственными входами (например, перечень предметов… Не обязательно, чтобы главой переговоров по контракту являлся менеджер… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 288 ©2004 Project Management…

Система рейтинговых оценок поставщиков

Экспертная оценка

Экспертные оценки используются при оценке предложения продавца Оценка предложений продавцов осуществляется междисциплинарной командой по рассмотрению предложений, в которую входят специалисты в каждой из областей, которых касаются контрактные документы и будущий контракт. Могут также использоваться экспертные оценки по функциональным дисциплинам, например: контракты, юриспруденция, финансы, бухгалтерский учет, инженерия, дизайн, научные исследования, разработки, продажи и производство.

Методы оценки предложений

12.4.3 Выбор продавцов: выходы

Выбранные продавцы

Выбранные продавцы - это те продавцы, которые были отобраны в результате конкурсного отбора, основанного на выходах оценок предложений или заявок, а также те, с кем были проведены предварительные переговоры и обсуждены проекты контрактов, которые могут стать фактическими контрактами после подписания.

Контракт

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 12 - Управление поставками проекта

План управления контрактом

В случае значительных закупок или приобретений составляется план администрирования контракта. Этот план формируется на основе указанных покупателем особых положений контракта (например, требования к документации, поставкам и исполнению), которые должны соблюдать и покупатель и продавец. План охватывает все операции по администрированию контракта на протяжении всего жизненного цикла контракта. Каждый план управления контрактом является частью плана управления проектом.

Доступность ресурсов

В отдельном документе указываются количество и доступность ресурсов, а также даты, на момент наступления которых каждый специальный ресурс может быть активен или использован наилучшим образом.

План управления поставками (обновления)

План управления поставками (раздел 12.1.3.1) подлежит обновлению с тем, чтобы в нем отражались одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4), влияющие на управление поставками.

Запрошенные изменения

Из процесса выбора продавцов могут исходить запрошенные изменения для плана управления проектом и входящих в него вспомогательных планов и других элементов, такие как расписание проекта (см. раздел 6.5.3.1) и план управления поставками. Запрошенные изменения обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план (раздел 4.6).

Администрирование контрактов

Юридическая природа контрактных взаимоотношений требует от команды управления проектом четкого осознания юридических последствий действий,… Администрирование контрактов включает в себя приложение соответствующих… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание 290 ©2004 Project Management…

Контракт

Описание см. в разделе 12.4.3.2.

План управления контрактом

Описание см. в разделе 12.4.3.3.

Выбранные продавцы

Описание см. в разделе 12.4.3.1.

Отчеты об исполнении

К документации, касающейся деятельности продавцов, относятся:

• Подготовленная продавцом техническая документация и информация о
других результатах поставки, предоставляемая в соответствии с условиями
контракта

• Отчеты об исполнении, предоставляемые продавцом (раздел 10.3.3.1).

Одобренные запросы на изменение

Одобренные запросы на изменения могут включать в себя изменения условий контракта, в том числе и изменение содержания работ контракта, цены и описания продуктов, услуг или результатов, предназначенных к поставке. Все изменения должны официально оформляться письменно и проходят процедуру одобрения перед вводом их в действие. Любые изменения, обсуждавшиеся в устной форме, но не отраженные в официальных документах, не подлежат обработке и внесению в проект.

Информация об исполнении работ

12.5.2 Администрирование контрактов: инструменты и методы

Система управления изменениями контракта

Подготовленный покупателем обзор выполнения работ

Инспектирование и аудит

Инспектирование и аудит (раздел 8.2.2.2) проводятся по требованию покупателя и поддерживаются продавцом на основании положений контракта. Они могут проводиться во время исполнения проекта, и предназначены для определения недостатков в процессах выполнения работ продавцом или в результатах работ. Некоторые команды инспекций и аудита могут иметь в своем составе сотрудников покупателя, занимающихся поставками, если это предусмотрено условиями контракта.

Отчетность по исполнению

Отчетность по исполнению предоставляет руководству информацию о том, насколько эффективно поставщик продвигается к целям контракта. Отчетность по исполнению контракта является частью общей отчетности по исполнению (раздел 10.3.3.1).

Система расчетов

Платежи продавцу обычно отслеживаются и осуществляются при помощи системы оплаты счетов, имеющейся на предприятии покупателя. Для больших проектов со сложным расписанием поставок или многоступенчатыми поставками может быть разработана особая схема оплаты. В любом случае, схема оплаты пересматривается и одобряется командой управления проектом, а осуществление платежей производится согласно условиям контракта (раздел 12.4.3.2).

Администрирование претензий

Система оперативного учета

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA… Глава 12 - Управление поставками проекта

Информационные технологии

Использование информационных технологий и технологий коммуникаций может повысить эффективность администрирования контрактов. Это достигается благодаря автоматизации частей системы оперативного учета, системы платежей, администрирования претензий и отчетности по исполнению, а также благодаря обеспечению обмена электронными данными между покупателем и поставщиком.

12.5.3 Администрирование контрактов: выходы

Документация по контракту

Запрошенные изменения

Запрошенные изменения могут содержать указания покупателя или действия, предпринятые подрядчиком, которые противная сторона может рассматривать как…

Рекомендованные корректирующие действия

Рекомендованные корректирующие действия - это любые предпринятые меры, направленные на обеспечение выполнения подрядчиком своих обязательств в точном соответствии с условиями контракта.

Активы организационного процесса (обновления)

• Расписания платежей и запросы на оплату.Данный пункт предполагает, что в проект используется внешняя система оплаты. В случае, когда в проекте… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… • Документация об оценке деятельности продавца.Документация об оценке деятельности продавца подготавливается…

План управления проектом (обновления)

• План управления поставками.План управления поставками
(раздел 12.1.3.1) подлежит обновлению с тем, чтобы в нем отражались
одобренные запросы на изменения, относящиеся к управление поставками.

• План управления контрактом.Каждый план управления контрактом
(раздел 12.4.3.3) подлежит обновлению с тем, чтобы в нем отражались
одобренные запросы на изменения, относящиеся к администрированию
контрактов.

Закрытие контракта

Преждевременное расторжение контракта является особым случаем закрытия контракта и может наступать в результате соглашения обеих сторон или в случае… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 295

План управления поставками

Описание см. в разделе 12.1.3.1

План управления контрактом

Описание см. в разделе 12.4.3.3.

Документация по контракту

Описание см. в разделе 12.5.3.1.

Процедура закрытия контрактов

Описание см. в разделе 4.7.3.2.

12.6.2 Закрытие контракта: инструменты и методы

Аудит поставок

Аудит поставок - это структурированный обзор процесса поставок, охватывающий все операции, от планирования покупок и приобретений (раздел 12.1), до администрирования контрактов (раздел 12.5). Целью аудита поставок является определение успехов и неудач, которые позволят исполняющей организации использовать положительный опыт и избежать ошибок при подготовке или администрировании других контрактов на поставку в данном проекте или в других проектах.

Система оперативного учета

Описание см. в разделе 12.5.

12.6.3 Закрытие контрактов: выходы

Закрытые контракты

Обычно покупатель обязывает назначенного им администратора контракта оповестить продавца формальным письменным уведомлением о завершении контракта. Требования по формализации закрытия контракта обычно указываются в условиях контракта и включаются в план управления контрактом, если таковой имеется.

Активы организационного процесса (обновления)

• Приемка результатов поставки.Обычно покупатель обязывает назначенного им администратора контракта оповестить продавца формальным письменным… • Документация о накопленных знаниях.Результаты анализов накопленных знаний и…

ЧастьIV

Приложение А - Изменения

В ТРЕТЬЕМ ИЗДАНИИ

Структурные изменения Одно из самых значительных изменений текста Руководства РМВОК® касается его… Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания Часть I - Структура управления…

В.1 Первоначальная разработка

Но только в 1981 г. Совет директоров PMI утвердил проект по разработке процедур и основных понятий, необходимых для развития управления проектами.… • Отличительные характеристики специалиста-практика (профессиональная… • Содержание и структура свода специальных знаний (стандарты)

В.2 Редакция 1986-87 гг.

В результате этих усилий новая версия документа была в основе своей утверждена Советом директоров PMI и опубликована в журнале "Project… R. Max Wideman, председатель John R. Adams, председатель (во время разработки) (в момент издания)

В.З Редакция 1996 г.

В августе 1994 г. Комитет по стандартам PMI выпустил предварительный вариант документа, который был разослан для прочтения 10000 членам PMI и в… Публикация Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководство… Этот документ заменил собой "Свод знаний по управлению проектами", опубликованный PMI в 1987 г. Чтобы…

В.4 Редакция 2000 г.

Согласно изданию 1996 г., содержание проекта на начальном этапе включало в себя следующее: • Добавление нового материала, отражающего рост объема знаний и практических… • Добавление разъяснений к тексту и рисункам, для того чтобы повысить полезность данного документа для…

С.4 Специалисты, внесшие значительный вклад в разработку Руководства

Sumner Alpert, PMP, CMC Cynthia A. Berg, PMP Bradford Eichhorn, PMP Steve Grey, PhD, PMP David Hillson, PhD, PMP Yan Bello Mendez, PMP Crispin… Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье… С.5 Члены команды проекта по обновлению Руководства РМВОК® 2004

C.6 Редакторы и составители предварительного варианта Руководства

Помимо членов команды проекта, следующие специалисты сообщили свои рекомендации по улучшению предварительного варианта третьего издания Руководства РМВОК®:

Fred Abrams

Mohammed Abdulla Al-Kuwari, Eur Ing,

Ceng

Frank Anbari

Alfred Baker

Jefferson Bastreghi

Cynthia A. Berg, PMP

Mamoun A. Besaiso, CE

Nigel Blampied, PE, PMP

Stephen Bonk

David Bradford, PMP

Gary D. Brawley, P.Eng., PMP

Bruce Chadbourne

Aaron Coffman, PMP, CQM

Edmund H. Conrow, PhD, PMP

Michael Corish

John Cornman, PMP, MBA

Mario Damiani

Allan E. Dean

Juan De La Cruz

Ravi Kumar Dikshit, PMP

Daniel Dudek

Robert L. Emerson, PMP

Keith Farndale, PEng, PMP

Quentin W. Fleming

Ichiro Fujita, PMP

Jackelen George

David R. Haas, PMP, FLMI

DelbertK. Hardy, PMP

Bob Hillier, PMP

Danny N. Hinton, PMP

J. Brian Hobbs, PhD, PMP

Martin Hopkinson, BSc, APMP

Grant Jefferson

Yassir Afaneh

Hussain АИ Al-Ansari, Eur Ing, CEng

William W. Bahnmaier, PMP

B. D. Barnes

Mohammed Safi Batley, MIM

Sally Bernstein, PMP

J. David Blaine, PMP, CSQE

Dennis Bolles, PMP

Gregory M. Bowen, CSDP

James (Jim) P. Branden, MBA, PMP

Edgard P. Cerqueira Neto, PhD, PMP

Tomio Chiba, PMP

KimD. Colenso, PMP, CSQE

Helen S. Cooke, PMP

John E. Cormier, PMP

Aloysio da Silva

Arindam Das

Alfredo del Cano, PE, PhD

M. Pilar De La Cruz

John Downing

Judith Edwards, PhD, PMP

Alison Evanish

Linda Fitzgerald

Scott D.Freauf, PMP

Paul H. Gil, MCP, PMP

Mike Griffiths, PMP

Robert W. Harding, RA

Rick Hiett

Guy N. Hindley, MAPM, MILT

Ho Lee Cheong, PhD, MIMech E

Piet Holbrouck, MSc

Darrel G. Hubbard, PE

Howard J. Kalinsky, PMP, MPM

Приложение С - Участники и рецензенты третьего издания Руководства РМВОК®

Constance Katsanis

Takahiko Kuki, PMP, РЕ

Craig Letavec

Pier Paolo Lo Valvo, PMP

Enrique Lopez-Mingueza, PMP

Stephen S. Mattingly

Giuseppe Mauri

Santosh Kumar Mishra, PMP, CSQA

Saradhi Motamarri, MTech, PMP

Jeffrey S. Nielsen, PMP

Peter Ostrom, PhD, PMP

Ravindranath Palahalli

Nick Palumbo, PMP

Francisco Perez-Polo

Crispin (Kik) Piney, BSc, PMP

Gurdev Randhawa

Steven F. Ritter, PMP

David W. Ross, PMP

Kyoichi Sato

Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM

Kazuo Shimizu, PMP

Fernando Demattio de O. Simoes, PMP

Cynthia Snyder, PMP, MBA

Paul Solomon, PMP

Juergen Sturany

Luis Eduardo Torres Calzada, PMP, MBA

Gary Van Eck

J.R. Vanden Eynde, PMP

Aloysio Vianna, Jr.

Thomas M. Walsh, PMP

Patrick Weaver, PMP, FAICD

Linda Westfall, PE, CSQE

Clement C.L. Yeung, PMP

Cristine Zerpa

Roger Kent

Lawrence (Larry) P. Leach, PMP

Ben Linders

Mary K. Lofsness

Mark Marlin, PMP

Christopher J. Maughan, CEng, PMP

Yves Mboda, PMP

Colin Morris, P.Eng., PMP

Rita Mulcahy, PMP

Kazuhiko Okubo, PE, PMP

Ravindranath P S

Jon Palmquist

Anil Peer, P.Eng., PMP

Paul W. Phister, Jr., PhD, PE

Polisetty V.S. Kumar, MTech, PMP

Raju Rao, PMP

Hans (Ron) Ronhovde, PMP

Robbi Ryan

Suzanne Lee Schmidt, PMP

Tufan Sevim, PMP

Melvin Silverman

JohnE. Singley, PhD, PMP

Antonio Soares

Michael Stefanovic, P.Eng., PMP

George Sukumar, MSChe, OE

DaltonL. Valeriano-Alves, M.E.

Judy Van Meter

Ricardo Vargas

Dave Violette, MPM, PMP

William W. Wassel, PE, PMP

Kevin R. Wegryn, PMP, CPM

Allan Wong

JohnZachar, BSc, APMP

Paul Zilmer

C.7 Консультативная группа по Программе стандартов по управлению проектами PMI

Julia M. Bednar, PMP Sergio R. Coronado J. Brian Hobbs, PMP Carol Holliday, PMP Thomas Kurihara Asbjorn Rolstadas, PhD

С.8 Технический штат

Steven L. Fahrenkrog, PMP, менеджер по стандартам Kristin L. Wright, администратор Программы по стандартам Shari M. Daniel, PMP, Менеджер проекта по переводу Руководства

С.9 Члены Комитета по верификации русского перевода

Расширение областей приложения

D.1 Необходимость в расширении областей приложения

Расширение областей приложения необходимо в тех случаях, когда для отдельной категории проектов из одной области приложения имеются общепринятые знания и практики, которые не являются общепринятыми для всех типов проектов в большинстве областей приложения. В расширении областей приложения отражены:

• исключительные или необычные особенности окружения проекта, которые
команда управления проектом должна учитывать для осуществления
результативного и эффективного управления проектом;

• общие знания и практики, применение которых повышает эффективность
и результативность проекта (например, стандартные иерархические
структуры работ).

Специфичные для данной области приложения знания и практики могут определяться многими факторами, включая, в частности, различия в культурных нормах, технической терминологии, социального влияния или жизненных циклов проектов. Например:

• В строительстве, где практически все работы производятся по контракту,
существуют общие знания и практики, касающиеся поставок, которые
применяются не для всех категорий проектов.

• В биологии существуют общие знания и практики, определяемые
законодательством в области охраны окружающей среды, которые
применяются не для всех категорий проектов.

• При выполнении государственных контрактов существуют общие знания и
практики, определяемые нормативными актами по государственным
поставкам, которые применяются не для всех категорий проектов.

• В консалтинге существуют общие знания и практики, определяемые
ответственностью менеджера проекта за продажи и маркетинг, которые
применяются не для всех категорий проектов.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Приложение D - Расширение областей приложения

Расширение областей приложения включает в себя:

• Дополнения к основному материалу, изложенному в главах с 1 по 12-ю
Руководства РМВОК®; эти дополнения не заменяют, а лишь дополняют
этот материал.

• Определения и описания процессов управления проектами, относящихся
исключительно к данной области приложения. Описания этих процессов
структурированы так же, как и остальные описания процессов в
Руководстве РМВОК®.

• Отдельные дополнения к основному материалу. Такие дополнения могут
включать в себя:

♦ определение новых или измененных процессов;

♦ более подробное членение существующих процессов;

♦ описания различных последовательностей или взаимодействий
процессов;

♦ добавление новых элементов в процессы или изменение принятых
определений процессов;

♦ определение особых входов, инструментов и методов и/или выходов
для существующих процессов.

Расширение областей приложения не включает в себя:

• Различные практические руководства - такие документы могут
публиковаться как стандарты PMI, но они не считаются расширением
областей приложения.

• Описания, сделанные с большей степенью детализации, чем
предусмотрено в Руководстве РМВОК^, - такие детальные описания
могут приводиться в руководствах или положениях, которые могут
публиковаться как стандарты PMI, но они не считаются расширением
областей приложения.

D.2 Критерии разработки расширения областей приложения

Расширение разрабатывается согласно следующих критериев:

• Имеется значительный свод знаний, который ориентирован на проекты и
одновременно специфичен (или почти специфичен) для данной области
приложения.

• Существует конкретное подразделение PMI (например, Группа особых
интересов, Колледж или Филиал) или конкретная внешняя организация,
желающие и способные выделить необходимые ресурсы для
присоединения к Программе по стандартам PMI и ее поддержки путем
разработки и поддержки конкретного Стандарта PML Или расширение
может быть разработано PMI самостоятельно.

• К предлагаемому расширению могут быть предъявлены требования
согласно процессу разработки стандартов управления проектами PMI,
предъявляемые к любому другому Стандарту PMI.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
330 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

D.3 Издание и формат расширения областей приложения

Расширение областей приложения разрабатывается и/или издается PMI или организацией, входящей в структуру PMI, или внешней организацией согласно официальному соглашению с PMI.

• Всякое расширение должно соответствовать стилю и содержанию
Руководства РМВОК®. В расширении используются номера разделов и
подразделов Руководства, расширением которых оно является.

• В расширении не повторяются части и разделы Руководства РМВОК^,
которые в расширении не затронуты.

• Детализация содержит объяснение/подтверждение необходимости в
данной детализации и ее материалов.

• Детализация не выходит за рамки того, для чего она предназначена.

D.4 Процесс разработки и поддержания расширения областей приложения

После одобрения согласно требованиям процесса разработки стандартов управления проектами PMI расширение области приложения становится Стандартом PMI. Расширения разрабатываются и поддерживаются в соответствии с процессом, описанным далее.

• Расширение должно спонсироваться PMI, официальным подразделением
PMI (например, группой особых интересов, колледжем или отделением)
или другой внешней по отношению к PMI организацией, утвержденной
Консультативной группой по Программе стандартов PMI и менеджером по
стандартам PMI. Предпочтительным вариантом является организация
совместного спонсорства с участием PMI. Любое одобрение
осуществляется путем официального письменного соглашения между PMI
и организацией-спонсором; такое соглашение должно включать, в
частности, соглашение сторон относительно авторских прав на
интеллектуальную собственность и прав публикации для данных
расширений областей приложения.

• Проект по разработке, изданию и/или поддержанию расширения должен
быть утвержден Программой по стандартам PMI. Разрешение на
инициализацию, разработку или поддержание расширения должно быть
получено от PMI и составляет предмет соглашения между организациями
или среди организаций. При отсутствии другой организации-спонсора
Программа по стандартам PMI может действовать самостоятельно.

• Группа спонсоров должна извещать о процессе разработки и поддержки
Консультативную группу Программы по стандартам PMI и менеджера по
стандартам PMI, а также обращаться к ним за консультациями и помощью
на протяжении всего процесса. Консультативная группа и менеджер по
стандартам должны оценить соответствие организации-спонсора
предложенному расширению, а также проверять расширение в период его
разработки для выявления возможных конфликтов или пересечений с
другими аналогичными проектами, которые могут осуществляться в то же
время.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Приложение D - Расширение областей приложения

Группа спонсоров должна подготовить предложение по разработке детализации. Это предложение должно включать обоснование проекта с помощью матрицы процессов, специфичных для определенных областей приложения, и указание на затрагиваемые разделы документа (т. е. Руководства РМВОК^). Оно также должно содержать обязательство предоставить квалифицированных авторов и рецензентов для разработки расширения; определение требований к финансированию (включая копирование, почтовую рассылку, затраты на телефонные переговоры, верстку и пр.; обязательство соответствия процедурам по разработке и поддержанию расширений Стандартов PMI; а также план и расписание разработки и поддержания расширения.

После принятия предложения команда проекта должна подготовить Устав проекта для одобрения группой спонсоров и командой Программы по стандартам PMI. Устав должен включать в себя сведения об источниках финансирования и о финансировании, предложенном со стороны PMI. В него должно быть включено требование периодической проверки расширения с сообщением результатов проверки в виде докладов команде Программы по стандартам PMI, а также "Условие исключения", определяющее, когда и при каких условиях данное расширение исключается из числа действующих стандартов PMI. Предложение должно быть подано менеджеру по стандартам PMI в соответствии с процессом разработки стандартов PML Менеджер по стандартам PMI определяет, может ли предложение привести к составлению документа, соответствующего требованиям, предъявляемым к Стандартам PMI, а также адекватно ли определены ресурсы и источники поддержки. В своем решении менеджер по стандартам PMI использует данные проверок и комментарии, предоставляемые Консультативной группой Программы по стандартам PMI, и - при необходимости -специалистами из числа тех, кто не участвует в составлении данного расширения.

Менеджер по стандартам PMI при поддержке Консультативной группы Программы по стандартам PMI отслеживает и поддерживает развитие утвержденного проекта.

Организация-спонсор разрабатывает расширение в соответствии с утвержденным Уставом проекта, включая координацию с Командой Программы по стандартам PMI для получения поддержки и комментариев и проведения проверок.

После завершения разработки расширения и его одобрения организацией-спонсором расширение передается менеджеру по стандартам PMI, который осуществляет руководство процессами окончательного одобрения и издания согласно процессу разработки стандартов PMI. При передаче документа менеджеру по стандартам в состав документации должно включаться указание на организацию-спонсор и обязательство организации-спонсора придерживаться стандартам процессов по поддержке расширений областей приложения PMI. После утверждения расширения в качестве Стандарта PMI организация-спонсор выполняет мероприятия, предусмотренные процессом поддержки расширений, в соответствии с утвержденным планом.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
332 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Приложение Е

Дополнительные источники информации по управлению проектами

Управление проектами - это растущая, динамичная область; книги и статьи по данному предмету печатаются регулярно. Перечисленные ниже организации предоставляют целый спектр продуктов и услуг, которые могут оказаться полезными тем, кто заинтересован в управлении проектам.

Е.1 Профессионально-технические организации

Project Management Institute Four Campus Boulevard Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Е.2 Коммерческие издательства

Addison-Wesley АМАСОМ Gower Press

Е.З Поставщики продуктов и услуг

Программа зарегистрированных провайдеров обучения (R.E.P.) PMI способствует постоянному профессиональному развитию членов PMI, специалистов, имеющих…

Е.4 Учебные заведения

Краткое изложение областей знаний по управлению проектами

Управление интеграцией проекта

• Разработка Устава проекта - создание Устава проекта, который формально авторизует проект • Разработка предварительного описания содержания проекта - разработка… • Разработка плана управления проектом - документирование операций, необходимых для определения, подготовки и…

Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. Процессы управления содержанием проекта включают в себя следующие элементы:

• Планирование содержания - создание плана управления содержанием
проекта, в котором документируется процесс формулирования,
верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и
формулирования иерархической структуры работ (ИСР)

• Определение содержания - разработка подробного описания содержания
проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту

• Создание ИСР - разбивка крупных результатов поставки проекта и
проектных работ на более мелкие, более удобные для управления
элементы

• Подтверждение содержания - формализация процедуры принятия
выполненных результатов поставки проекта

• Управление содержанием - управление изменениями содержания проекта.

Управление сроками проекта

• Определение состава операций - определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов… • Определение взаимосвязей операций - выявление и документирование… • Оценка ресурсов операции - оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой…

Управление стоимостью проекта

• Стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта • Разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных… • Управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями…

Управление качеством проекта

• Планирование качества - определение стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств удовлетворения этим стандартам • Процесс обеспечения качества - выполнение плановых систематических операций… • Процесс контроля качества - контроль определенных результатов с целью определения их соответствия принятым…

Управление человеческими ресурсами проекта

• Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана… • Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для… • Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с…

Управление коммуникациями проекта

• Планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации • Распространение информации — своевременное обеспечение участников проекта… • Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ, включая отчеты о текущем…

Управление рисками проекта

• Планирование управления рисками - определение подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта • Идентификация рисков - определения рисков, способных повлиять на проект, и… • Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки…

Управление поставками проекта

Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов… • Планирование покупок и приобретений - определение того, что необходимо… • Планирование контрактов - оформление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые…

ЧастьV

Глоссарий и предметный указатель

Примечания Глоссарий Предметный указатель

Примечания

Глава 1. Введение

¹American Heritage Dictionary of the English Language. 3rd ed. Boston: Houghton
Mifflin Company, 1992.

²International Organization for Standardization/International Electrotechnical
Commission (ISO/ШС) Guide 2. Geneva: ISO Press, 1996.

³Turner, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management. New York:
McGraw-Hill, 1992.

Глава 2. Жизненный цикл проекта и организация

К данной главе примечаний нет.

Глава 3. Процессы управления проектом

К данной главе примечаний нет.

Глава 4. Управление интеграцией проекта

⁴Iyigiin, M. Guven. A Decision Support System for R&D Project Selection and
Resource Allocation Under Uncertainty. // Project Management Journal. Vol. 24. No.

4 (1993).

Глава 5. Управление содержанием проекта

⁵Turner, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management. New York:
McGraw-Hill, 1992.

Глава 6. Управление сроками проекта

К данной главе примечаний нет.

Глава 7. Управление стоимостью проекта

К данной главе примечаний нет.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание

Примечания

Глава 8. Управление качеством проекта

⁶American Society for Quality, 2000.

⁷International Organization for Standardization. ISO 8402. Quality Management and
Quality Assurance. Geneva: ISO Press, 1994.

Глава 9. Управление человеческими ресурсами проекта

К данной главе примечаний нет.

Глава 10. Управление коммуникациями проекта

К данной главе примечаний нет.

Глава 11. Управление рисками проекта

К данной главе примечаний нет.

Глава 12. Управление поставками проекта

К данной главе примечаний нет.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
346 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США

Глоссарий

Что включено в глоссарий

• Термины, используемые исключительно или почти исключительно в контексте управления проектами (например, "описание содержания проекта",… • Термины, используемые не только в контексте управления проектами, но… В данный глоссарий не включены:

Принятые сокращения

ACWP Actual Cost of Work Performed (Фактическая стоимость выполненных работ, ФСВР) AD Activity Description (Описание операции)

Определения

иногда и другое значение. Определения даны в соответствии со следующими принципами: • Входящие в глоссарий термины, используемые как часть определений, выделены в глоссарии курсивом.

Область знаний, Управление проектами (Knowledge Area, Project Management)

Область приложения (Application Area)Категория проектов, обладающих общими элементами, значимыми для таких проектов, но не являющимися обязательными… Обратный проход (Backward Pass)Определение позднего финиша и позднего старта… Обход (Workaround)[Метод] Реагирование на произошедший неблагоприятный риск. Отличается от плана непредвиденных…

Расписание с ограничением на ресурсы (Resource-Constrained Schedule)

Расписание с ограниченными ресурсами (Resource-Limited Schedule)Расписание проекта, плановые операции, расчетные даты начала и расчетные даты… Распределенная трудоемкость (Apportioned Effort, AE)Трудоемкость в отношении… Распространение информации (Information Distribution)[Процесс] Процесс обеспечения своевременного доступа участников…

В_______________________________

ВАС См. бюджет по завершении

BCWP См. плановая стоимость выполненных

работ BCWS См. плановая стоимость

запланированных работ ВОМ См. ведомость материалов (ВОМ)

СА См. контрольный счет

САР См. план контрольного счета

ССВ См. совет управления изменениями

COQ См. стоимость качества

CPF См. контракт с возмещением затрат плюс

вознаграждение (CPF) CPFF См. контракт с возмещением затрат

плюс фиксированное вознаграждение

(CPFF)

CPI См. индекс выполнения стоимости CPIF См. контракт с возмещением затрат плюс

вознаграждение за результаты (CPIF) СРМ См. метод критического пути СРРС См. контракт с возмещением затрат

плюс процент от затрат (СРРС) CV См. отклонение по стоимости CWBS См. иерархическая структура работ по

контракту

DD См. отчетная дата DU См. длительность DUR См. длительность

ЕАС См. прогноз по завершении

EF См. ранний финиш

EMV См. ожидаемая денежная стоимость

ES См. ранний старт

ETC См. прогноз до завершения

EV См. освоенный объем (00)

EVM См. управление освоенным объемом

EVT См. метод освоенного объема

FF См. свободный временной резерв

FF См. финиш-финиш

FFP См. контракт с твердой фиксированной

ценой (FFP) FMEA См. анализ характера и последствий

отказов FPIF См. контракт с фиксированной

стоимостью и вознаграждением за

результаты (FPIF) FS См. финиш-старт

J____________________

IFB См. приглашение к предложениям

LF См. поздний финиш LOE См. масштаб работ LS См. поздний старт

OBS См. организационная структура 0D См. исходная длительность

PC См. процент выполнения

РСТ См. процент выполнения

PDM См. метод предшествования

PF См. плановый финиш

РМ См. менеджер проекта

РМ См. управление проектами

РМВОК® См. Свод знаний по управлению

проектами (РМВОК®) PMIS См. информационная система

управления проектами РМО См. офис управления программой

Указатель

Предметный указатель

РМО См. офис управления проектом (РМО) РМР® См. профессионал по управлению

проектами (РМР) PS См. плановый старт, 349 PSWBS См. сводная иерархическая структура

работ проекта PV См. плановый объем

Q____________________________________

QA См. обеспечение качества QC См. контроль качества

RAM См. матрица ответственности

RBS См. иерархическая структура ресурсов

RBS См. иерархическая структура рисков

RD См. оставшаяся длительность

RFP См. запрос предложения

RFQ См. запрос расценок

SF См. расчетная дата завершения, 349

SF См. старт-финиш, 349

SPI См. индекс выполнения сроков, 155, 174,

177, 234, 349, 373 SS См. расчетная дата начала SS См. старт-старт SV См. отклонение по срокам SWOT См. достоинства, недостатки,

возможности и угрозы (SWOT) S-кривая, 374

Т&М См. Время и материалы (Т&М) ТС См. директивная дата завершения TF См. директивная дата выполнения TF См. общий временной резерв TQM См. тотальное управление качеством TS См. директивная дата начала

V_________________________________

VE См. оптимизация выгод, 350

W____________________________

WBS См. иерархическая структура работ (ИСР)

авторизация работ, 378

агрегированная операция, 361

администрирование контрактов, 10, 65, 269, 289, 290, 291, 292, 294, 296, 355

активы организационного процесса, 40, 84, 87, 90, 101, 102, 107, 109, 113, 122, 127, 136, 140, 143, 155, 162, 177, 184, 190, 191, 204, 210, 216, 218, 225, 230, 234, 235, 236, 242, 247, 250, 255, 268, 275, 284, 287, 294, 297, 365

анализ дерева решений, 358

анализ допущений, 248, 352

анализ ожидаемой денежной стоимости, 257,

348, 360

анализ отклонений, 121, 154, 378 анализ первопричины, 373 анализ расписания См. анализ сети расписания анализ резервов, 142, 166, 169, 266, 371 анализ сети расписания, 145, 373 анализ сети, 364 анализ тенденций, 266, 377 анализ характера и последствий отказов, 348,

анализ характеристик конструкции, 180, 358 анализ чувствительности, 374

база данных рисков, 372 база накопленных знаний, 363 базовый план исполнения, 365 базовый план по содержанию См. базовый

план

базовый план по стоимости См. базовый план базовый план, 151, 153, 155, 170, 172, 177, 187,

197, 352, 356 базовый старт, 352 базовый финиш, 352 благоприятная возможность, 364 буфер, 353 быстрый проход, 360

бюджет по завершении, 173, 175, 176, 348, 353 бюджет, 177, 234, 263, 348, 353

В____________________________________

ведомость материалов (ВОМ), 117, 348, 353 верификация, 97, 378 виртуальная команда, 211, 378 временной резерв См. "общий временной

резерв" и "свободный временной резерв",

вторичный риск, 374 вход, 218, 230, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356,

357, 358, 359, 360, 362, 363, 365, 366, 367,
368, 369, 370, 371, 372, 373, 378, 379

выбор продавцов, 10, 58, 269, 281, 286, 287,

288, 289, 290, 374 выполнение См. исполнение выравнивание ресурсов, 146, 371 выравнивание См. выравнивание ресурсов выход, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357,

358, 359, 360, 363, 365, 366, 367, 368, 369,
370, 371, 372, 373, 378, 379

гистограмма ресурсов, 208, 371 группа процессов См. группа процессов

управления проектом группа процессов управления проектом, 9, 12,

19, 23, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 55, 56, 59, 60, 66, 67, 68, 69, 70, 77, 78, 85, 88, 100, 183, 354, 360, 362, 364, 366, 367, 368 группы процессов проекта, 369

Д____________________________

дата завершения, 361

дата начала, 375

дата, 144, 348, 358

декомпозиция, 114, 115, 128, 358

дефект, 92, 93, 94, 96, 98, 99, 189, 196, 197, 358

диаграмма влияния, 362

диаграмма Ганга См. столбиковая

горизонтальная диаграмма диаграмма Парето, 195, 365 диаграммы зависимостей, 193, 361 директивная дата выполнения, 376 директивная дата завершения, 376 директивная дата начала, 376 директивное расписание, 376 дискретная трудоемкость, 359 длительность операции, 10, 50, 123, 139, 140,

141, 142, 144, 164, 351 длительность, 348, 359 документ, 78, 285, 287, 359, 360 документация по поставкам, 282, 284, 367 документированная процедура, 359 допущения, 127, 143, 163, 226, 248, 275, 352 доработка, 372

Ж_______________________________

жизненный цикл продукта, 23, 367 жизненный цикл проекта, 9, 19, 21, 23, 24, 368 жизненный цикл См. жизненный цикл проекта журнал, 218, 363

завершающие процессы, 354

зависимость См. логическая взаимосвязь

задержка, 362

заказчик, 26, 181,357

закрытие контракта, 10, 67, 102, 269, 274, 295,

296, 297, 355 закрытие проекта, 9, 67, 79, 100, 101, 267, 295,

354 запрос информации у продавцов, 10, 58, 269,

281,284,285,371 запрос информации, 367, 370 запрос на изменение, 93, 95, 99, 189, 353 запрос предложения, 370 запрос расценок, 371 запрошенное изменение, 93, 96, 98, 112, 118,

119, 122, 130, 135, 138, 152, 155, 167, 171,

177, 190, 197, 218, 231, 234, 267, 280, 290,

294, 371 знание, 3, 9,12, 13, 15, 38, 70, 77, 78, 103, 104,

117, 123, 148, 157, 179, 199, 200, 221, 230,

237, 247, 264, 269, 270, 271, 349, 362, 367,

368, 369, 370

идентификатор операции, 351 идентификация рисков, 10, 53, 237, 243, 246,

247, 249, 250, 253, 254, 259, 261, 263, 372 иерархическая структура работ (ИСР), 9, 49,

86, 103, 104, 108, 112, 113, 114, 115, 116,

117, 118, 120, 121, 127, 128, 129, 130, 149,

155, 158, 159, 163, 168, 169, 173, 175, 177,

205, 206, 214, 234, 253, 258, 263, 276, 280,

350, 366, 370, 378 иерархическая структура работ по контракту

(CWBS), 348, 355 иерархическая структура ресурсов, 117, 138,

205, 243, 247, 248, 249, 253, 255, 263, 268,

349, 371 иерархическая структура рисков, 117, 138,205,

243, 244, 247, 248, 249, 253, 255, 263, 268,

349, 372

изменение содержания, 374 индекс выполнения сроков, 154, 373 индекс выполнения стоимости, 173, 174, 177,

234, 348, 356 инициатор, 362 инициация проекта, 368 инспекция, 119, 196, 362 инструмент, 352, 353, 354, 355, 361, 362, 363,

364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372,

373, 377, 378 интегрированный, 9, 61, 79, 88, 96, 98, 99, 101,

112, 119, 121, 122, 130, 135, 138, 152, 153,

155, 167, 171, 172, 177, 187, 190, 197, 198,

218, 231, 234, 264, 267, 280, 290, 291, 294,

362 информационная система управления

проектами, 86, 95, 349, 368 информация об исполнении работ, 94, 95, 98,

101, 120, 172, 188, 191, 216, 232, 265, 292,

379 исполнение, 38, 40, 41, 55, 56, 67, 68, 78, 92,

291, 360

исполнить См. исполнение исполняющая организация, 366 исправление дефекта, 92, 93, 94, 96, 98, 99, 189,

196, 197, 358

историческая информация, 102, 362 источник влияния, 362 исходная длительность, 365

К_____________________________________

календарная единица, 353

календарь проекта, 152, 367

календарь ресурсов, 138, 141, 144, 168, 371

категория риска, 372

качественный анализ рисков, 10, 53, 237, 244,

246, 249, 250, 251, 253, 254, 259, 260, 263,

Указатель

Предметный указатель

качество, 10, 39, 52, 56, 63, 89, 118, 166, 179, 180, 181, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189,

190, 191, 192, 197, 232, 252, 291, 348, 349,
350, 370

код операции, 350

код счетов, 354

количественный анализ рисков, 10, 54, 237,

246, 249, 250, 253, 254, 255, 257, 259, 260,

261,263,370 команда проекта, 370 команда управления проектом, 13, 369 коммуникации, 89, 224, 228, 354 компенсация, 354 контракт с возмещением затрат плюс

вознаграждение (CPF), 278, 348, 356 контракт с возмещением затрат плюс

вознаграждение за результаты (CPIF), 278,

348, 356 контракт с возмещением затрат плюс процент

затрат (СРРС) См. контракт с возмещением

затрат плюс вознаграждение контракт с возмещением затрат плюс

фиксированное вознаграждение (CPFF),

278, 348, 356

контракт с возмещением затрат, 356 контракт с твердой фиксированной ценой

(FFP), 348, 361 контракт с фиксированной стоимостью и

вознаграждением за результаты (FPIF), 349,

контракт с фиксированной ценой, 361 контракт типа "Время и материалы" (Т&М),

377 контракт, 10, 65, 67, 82, 100, 101, 102, 168, 269,

274, 277, 280, 281, 284, 288, 289, 290, 291,

292, 293, 294, 295, 296, 297, 348, 355 контроллинг См. контроль контроль качества, 186, 190, 191, 197, 198, 349,

356 контроль, 10, 63, 90, 94, 129, 158, 179, 189, 190,

191, 192, 193, 197, 232, 264, 265, 267, 291,
348, 349, 355

контрольная диаграмма, 192, 193, 355 контрольное событие расписания, 373 контрольное событие, 89, 130, 131, 149, 151,

контрольные границы, 355 контрольный список, 248, 353 контрольный счет, 158, 348, 355 корректирующее действие, 92, 93, 96, 98, 99,

119, 122, 155, 177, 189, 190, 197, 218, 234,

236, 267, 294, 356 критерии приемки, 350 критерии, 283, 287, 357 критическая операция, 357 критический путь, 145, 348, 357

Л_________________________

логика сети, 364 логика См. логика сети

логическая взаимосвязь, 133, 358, 363 логическая диаграмма См. сетевая диаграмма расписания проекта

JVj____________________________

масштаб работ, 349, 363

материальные средства, 116, 363

матрица вероятности и последствий, 245, 251,

252, 367

матрица ответственности, 206, 349, 371 матричная организация, 30, 31, 363 менеджер проекта, 349, 369 метод, 95, 348, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357,

358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366,

367, 371, 372, 373, 376, 377, 378, 379 метод Дельфи, 358 метод критического пути, 357 метод критической цепи, 147, 357 метод Монте-Карло, 146, 364 метод освоенного объема, 172, 348, 359 метод предшествования, 132, 133, 258, 349 366 метод стрелочных диаграмм (метод

стрелочных диаграмм), 133, 352 метод стрелочных диаграмм См. метод

стрелочных диаграмм (метод стрелочных

диаграмм) методология, 85, 87, 90, 93, 95, 99, 101, 243,

мнение заказчика, 180, 378 моделирование, 146, 259, 375 модель расписания, 10, 51, 62, 86, 89, 94, 112,

123, 130, 133, 137, 138, 139, 143, 144, 145,

148, 149, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 158,

164, 169, 173, 174, 178, 234, 274, 279, 349,

352, 366, 373, 374 мозговой штурм, 247, 353 мониторинг и управление работами проекта, 9,

61, 78, 94, 95, 96, 267, 364 мониторинг и управление рисками, 10, 65, 237,

254, 264, 265, 266, 267, 291, 372 мониторинг, 9, 38, 40, 41, 59, 60, 61, 78, 94, 95,

96, 171, 264, 265, 267, 364

И________________________________

на дату См. отчетная дата

наблюдение См. мониторинг

набор команды проекта, 10, 57, 199, 209, 210,

212, 350 навык, 375 надежность, 370 накопленные знания, 230, 363 налаживание связей, 207, 364 непредвиденные обстоятельства См. резерв нормативный акт, 370

обеспечение качества, 186, 187, 188, 189, 197,

349 область знаний по управлению проектами, 9,

11,69,362,368

область приложения, 13, 351

обратный проход, 352

обход, 379

общая причина, 354

общее управление изменениями, 9, 61, 79, 88,

96, 98, 99, 101, 112, 119, 121, 122, 130, 135,

138, 152, 153, 155, 167, 171, 172, 177, 187,

190, 197, 198, 218, 231, 234, 264, 267, 280,

290,291,294,362 общий временной резерв, 377 общий, 362 ограничение, 354 одобрение См. одобрять одобренный запрос на изменение, 92, 99, 109,

113, 120, 131, 153, 172, 188, 192, 232, 236,

265, 292, 352 одобрять, 86, 112, 352 околокритическая операция, 364 оперативный центр, 378 "операции в узлах", 132, 348, 351 "операции на дугах", 133, 348, 351 операционная деятельность, 364 операция, 10, 49, 50, 123, 127, 128, 129, 130,

131, 132, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141,

142, 143, 144, 151, 156, 164, 166, 167, 168,

204, 274, 276, 279, 282, 348, 350, 351 опережение, 363 описание операции, 348, 351 описание позиции, 205, 366 описание содержания проекта, 9, 43, 45,78, 86,

87, 88, 89, 99, 108, 109, ПО, 113, 117, 118,

120, 121, 127, 131, 140, 143, 163, 168, 184,

226, 242, 247, 250, 255, 275, 369 определение взаимосвязей операций, 10, 50,

123,130,131,132,135,351 определение содержания, 9, 49, 87, 103, 109,

110,112,226,374

определение содержания продукта, 367 определение состава операций, 10, 49, 123,

127, 128, 129, 130, 351 оптимизация выгод, 378 организационная диаграмма, 205, 365 организационная диаграмма проекта, 207, 210,

216, 369 организационная структура, 117, 205, 349, 355,

365 организация, 9, 13, 19, 31, 32, 84, 180, 197, 205,

226, 365 освоенный объем (ОО), 173, 174, 176, 234, 348,

353, 356, 357, 359, 373, 374 особая причина, 375 оставшаяся длительность, 370 остаточный риск, 371 отклонение, 121, 154, 158, 176, 234, 266, 348,

349, 378 отклонение по срокам, 154, 155, 173,177, 234,

349, 374 отклонение по стоимости, 173, 177, 234, 348,

357 открытый конец сети, 364

отношение предшествования, 366

отчет об отклонениях, 360

отчетная дата, 348, 357

отчетность по исполнению, 10, 64, 221, 231,

232,233,291,293,365 отчеты об исполнении, 120, 153, 172, 216, 233,

266, 292, 366

офис управления программой, 367 офис управления проектом (РМО), 17, 18, 26,

32, 33, 349, 368

оценка, 167, 168, 173, 348, 360 оценка будущей стоимости, 374 оценка длительности операций, 10, 50, 123,

139, 140, 141, 142, 164, 351
оценка по аналогам, 141, 164, 351
оценка по трем точкам, 142, 377

оценка ресурсов операций, 10, 50, 123, 135,

136, 137, 138, 141, 164, 274, 279, 351 оценка "снизу вверх", 137, 165, 353

П________________________________

пакет работ, 114, 379

параметрическая оценка, 142, 165, 169, 365

параметры операций, 130, 131, 135, 136, 138,

140, 143, 144, 151, 156, 350
передача риска, 373

петля в сети, 364

план контрольного счета, 348, 355

план счетов, 353

план управления качеством, 186, 188, 191, 370

план управления коммуникациями, 354

план управления контрактом, 290, 292, 296,

355 план управления обеспечением проекта

персоналом, 208, 210, 212, 213, 216, 375 план управления поставками, 279, 281, 284,

287, 290, 296, 367 план управления проектом, 91, 92, 95, 98, 99,

101, 108, 122, 128, 137, 141, 144, 152, 156,

163, 172, 178, 185, 187, 190, 198, 204, 219,

226, 232, 236, 242, 247, 255, 264, 268, 276,

281,287,295,368

план управления расписанием, 152, 153, 373 план управления рисками, 10, 53, 237, 242, 243,

244, 245, 246, 247, 249, 250, 251, 255, 260,

261,265,372 план управления содержанием проекта, 108,

109, 112, 113, 118, 119, 120,369 план управления стоимостью, 167, 168, 171,

356 планирование качества, 10, 52, 179, 183, 184,

185, 186, 189, 370 планирование коммуникаций, 10, 52, 211, 221,

225, 226, 227, 354 планирование контрактов, 10, 55, 269, 281, 282,

366 планирование методом набегающей волны,

128, 373 планирование покупок и приобретений, 10, 54,

269, 274, 275, 276, 279, 296, 366

Указатель

Предметный указатель

планирование реагирования на риски, 10, 54,

237, 246, 249, 250, 254, 260, 261, 263, 373 планирование ресурсов См. оценка ресурсов

операций, 204, 371 планирование содержания, 9, 48, 103, 107, 108,

374 планирование управления рисками, 10, 53, 237,

242, 243, 244, 245, 246, 249, 250, 251, 261,

372 планирование человеческих ресурсов, 10, 52,

199, 202, 203, 204, 205, 207, 214, 362 планируемый пакет работ, 129, 366 плановая операция, 373 плановая стоимость выполненных работ, 348,

353,359 плановая стоимость запланированных работ,

348, 353, 366 плановый объем, 173, 174, 175, 176, 234, 349,

353, 366, 373, 374

плановый старт См. расчетная дата начала плановый финиш См. расчетная дата

завершения подпроект, 376 подсеть, 133, 376 подтверждение содержания, 9, 62, 103, 118,

119,374 подфаза, 376 поздний старт, 363 поздний финиш, 349, 362 покупатель, 271, 282, 293, 353 полномочия, 207, 352 пользователь, 377 порог, 377 портфель, 16, 366 последняя пересмотренная оценка См. прогноз

по завершении

последователь См. последующая операция последовательная разработка, 6, 367 последующая операция, 376 практика, 113, 234, 366 предприятие, 40, 83, 87, 90, 101, 107, 127, 136,

140, 162, 184, 203, 210, 225, 242, 247, 275,

359 предупреждающее действие, 92, 93, 96, 98, 99,

189, 197, 218, 267, 366 предшествующая операция, 366 претензия, 354

приглашение к предложениям, 349, 362 приемка, 350 принципы, 214, 361 принятие риска, 372 принятие, 102, 185, 263, 350 проблема, 84, 85, 218, 236, 362 проверка, 377

прогноз до завершения, 173, 175, 177, 348, 360 прогноз по завершении, 173, 175, 176, 177, 348,

360, 363

прогнозы, 96, 174, 234, 361 программа, 4, 16, 349, 367

программное обеспечение для управления проектами, 137, 148, 154, 165, 176, 368

продавец, 271, 278, 287, 289, 291, 292, 295, 374

продукт, 23, 24, 38, 83, 86, 102, 104, ПО, 111, 367

проект, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 32, 33, 37, 38, 39, 40, 43, 45, 46, 67, 68, 69, 70, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 108, 109, ПО, 111, 112, 113, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 131, 135, 137, 140, 141, 142, 143, 144, 148, 149, 150, 152, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 162, 163, 164, 165, 168, 170, 171, 172, 176, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 187, 190, 193, 198, 199, 200, 201, 202, 204, 207, 210, 212, 213, 216, 217, 218, 219, 221, 222, 223, 226, 229, 230, 231, 232, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 245, 247, 248, 249, 250, 251, 255, 256, 260, 264, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 275, 276, 281, 282, 283, 287, 291, 295, 347, 349, 352, 362, 367, 368, 369, 370, 375

проектная организация, 29, 370

профессионал по управлению проектами (РМР®), 4, 8, 283, 349, 368

процедура, 93, 101, 102, 296, 367

процент выполнения, 349, 365

процесс в области знаний, 362

процесс контроля качества, 365

процесс обеспечения качества, 365

процесс управления проектом, 9, 11, 12, 19, 37, 38, 39, 40, 67, 69, 70, 77, 78, 79, 85, 89, 100, 367, 368

процесс, 23, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 55, 56, 59, 60, 66, 67, 68, 69, 78, 85, 88, 89, 103, 106, 123, 126, 157, 159, 160, 179, 181, 183, 187, 188, 189, 194, 197, 200, 202, 221, 223, 230, 237, 241, 270, 273, 350, 351, 354, 355, 356, 357, 358, 360, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 370, 371, 372, 373, 374, 375

процессы инициации, 362

процессы исполнения, 360

процессы мониторинга и управления, 59, 364

процессы планирования, 366

прямой проход, 361

путь в сети, 364

работа, 6, 27, 82, 87, 91, 94, 95, 98, 101, 113, 114, 116, 117, 120, 121, 128, 163, 168, 172, 188, 191, 205, 216, 232, 265, 276, 280, 281, 284, 292, 348, 349, 350, 359, 370, 378, 379

работы проекта См. работа

разбиение См. декомпозиция

развитие команды проекта, 10, 57, 199, 209, 212,213,215,358

разработка бюджета расходов, 10, 51, 157, 167,

168, 169, 170, 171, 356 разработка плана управления проектом, 9, 48,

78, 88, 89, 90, 91, 124, 158, 358 разработка предварительного описания

содержания проекта, 358 разработка расписания, 10, 51, 123, 138, 139,

143, 144, 145, 149, 151, 152, 169, 274, 279,

373 разработка Устава проекта, 9, 43, 45, 78, 81, 82,

85, 86, 358

ранний старт, 348, 359 ранний финиш, 348, 359 расписание контрольных событий, 151, 364 расписание проекта, 10, 51, 62, 86, 89, 94, 112,

123, 130, 133, 135, 137, 138, 139, 143, 144,

145, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155,

156, 158, 164, 168, 169, 173, 174, 178, 193,

234, 274, 279, 349, 352, 366, 369, 373, 374 расписание с ограничением на ресурсы См.

расписание с ограниченными ресурсами,

расписание с ограниченными ресурсами, 371 расписание См. расписание проекта и модель

расписания

распределенная трудоемкость, 348, 352 распространение информации, 10, 57, 221, 228,

229,230,231,362 расхождение путей, 365 расчетная дата завершения, 349, 366, 374 расчетная дата начала, 366, 374 реестр рисков, 141, 144, 249, 250, 253, 255, 259,

261, 263, 265, 267, 372

резерв, 142, 166, 169, 263, 264, 266, 355, 371 резерв на непредвиденные обстоятельства, 355 результат, 102, 372 результат поставки, 297, 358 ресурс, 89, 94, 117, 137, 138, 140, 141, 144, 146,

147, 148, 151, 162, 165, 168, 199, 204, 208,

212,213,290,349,371 риск, 10, 53, 54, 65, 84, 89, 117, 141, 144, 164,

237, 238, 240, 242, 243, 244, 245, 246, 247,

248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256,

259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267,

276, 281, 287, 291, 349, 372, 373 роль, 32, 207, 373 руководство и управление исполнением

проекта, 9, 56, 78, 91, 92, 93, 119, 216, 232,

264,267,291,358

свободный временной резерв, 348, 361 Свод знаний по управлению проектами

(РМВОК®), 3, 4, 9, 12, 77, 78, 349, 368 сводная иерархическая структура работ

проекта, 370 сдвиг содержания, 374 сетевая диаграмма расписания проекта, 135,

144, 369

сетевая диаграмма, привязанная к временной

шкале, 377 сеть, 133, 364 сжатие, 145, 357 сжатие расписания, 145, 373 сильные и слабые стороны, возможности и

угрозы (SWOT), 248, 349, 375 система авторизации работ, 378 система управления изменениями, 90, 121, 153,

172, 292, 353 система управления конфигурацией, 90, 121,

система управления проектами, 33, 369 система, 86, 88, 90, 93, 95, 99, 101, 248, 288,

293, 296, 349, 376 слияние путей, 365

словарь иерархической структуры работ, 378 снижение рисков, 372 событие, 360

совет управления изменениями, 348, 353 содержание продукта, 367 содержание проекта, 9, 43, 45, 78, 86, 87, 88,

89, 99, 103, 105, 106, 108, 109, ПО, 112, 113,

117, 118, 119, 120, 121, 127, 131, 140, 143,

163, 168, 180, 184, 226, 242, 247, 250, 255,
275, 347, 369

содержание работ контракта, 355 содержание работы См. содержание работы,

82, 280, 349

содержание работы, 375 содержание, 9, 48, 49, 62, 87, 103, 107, 108, 109,

ПО, 112, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 226,

374 создание ИСР (иерархической структуры

работ), 357

со-расположение, 214, 354 сорт, 180, 361 специализация, 359 спецификация, 375 список операций, 129, 131, 135, 136, 140, 144,

156,351

спонсор, 26, 375, 370 спонсор проекта См. спонсор справочник команды проекта, 370 средства на непредвиденные обстоятельства

См. резерв средства, 361 стандарт, 9, 113,282,375 старт-старт, 375 старт-финиш, 375 стоимостная оценка, 10, 51, 135, 157, 161, 162,

164, 166, 167, 356

стоимость качества, 180, 186, 348, 356 стоимость, 10, 20, 21, 51, 63, 89, 112, 135, 141, 157, 158, 161, 162, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 176, 177, 180, 185, 186, 196, 210, 233, 234, 256, 259, 276, 278, 282, 348, 355, 356, 357

столбиковая горизонтальная диаграмма, 154, 352

Указатель

Предметный указатель

суммарная операция, 376

текущая дата завершения, 357

текущая дата начала, 357

текущая дата См. отчетная дата

техническое измерение исполнения, 266, 376

товары, 361

тотальное управление качеством, 180, 181, 350,

требование, 371 требуемая дата, 362 триггеры, 377 тройное ограничение, 377 трудоемкость, 348, 349, 352, 359

угроза, 377

удержание, 372

узел, 348, 364

уклонение от риска, 372

укрупненное расписание, 363

управление изменениями, 90, 96, 121, 153, 172,

292, 348, 353 управление интеграцией проекта, 9,77, 79, 80,

347, 368 управление качеством проекта, 10, 179, 180,

182, 183, 185, 347, 369 управление командой проекта, 10, 63, 199, 215,

216,217,218,363 управление коммуникациями проекта, 10, 221,

222, 223, 347, 367 управление людскими ресурсами проекта, 10,

199,200,201,202,347,368 управление освоенным объемом, 348, 359 управление портфелем, 16, 366 управление поставками проекта, 10, 269, 270,

271,272,273,347,369 управление программой, 16, 349, 367 управление проектами, 349, 368 управление проектами, область знаний См.

область знаний по управлению проектами управление расписанием, 10, 62, 123, 152, 153,

154, 156, 373 управление рисками проекта, 10, 77, 237,239,

241, 249, 260, 266, 268, 347, 369 управление содержанием проекта, 9, 103, 105,

106, 108, 109, 112, 113, 118, 119, 120, 180,

347, 369 управление содержанием, 9, 62, 103, 119, 120,

121, 374 управление сроками проекта, 10, 77, 123, 124,

125, 126, 152, 347, 370 управление стоимостью проекта, 10, 77, 157,

158, 159, 160, 347, 367 управление стоимостью, 10, 63, 157, 171, 172,

177, 356 управление участниками проекта, 10, 64, 221,

235, 236, 363 услуга, 102, 374

Устав См. Устав проекта Устав проекта, 43, 45, 86, 87, 108, 109, 353, 367 установленные границы, 375 участник См. участник проекта участник проекта, 19, 24, 26, 82, 83, 109, ПО, 111, 180, 226, 227, 231, 235, 370, 375

Ф_______________________________

фаза См. фаза проекта

фаза проекта, 22, 23, 116, 366, 369

фактическая длительность, 351

фактическая стоимость, 173, 176, 234, 348, 351,

356, 357, 360, фактическая стоимость выполненных работ,

348,351

фактический старт, 351 фактический финиш, 348, 351 факторы внешней среды предприятия, 40, 83,

87, 90, 101, 107, 127, 136, 140, 162, 184, 203,

210, 225, 242, 247, 275, 359 фиктивная операция, 359 финиш-старт, 349, 361 финиш-финиш, 348, 361 функциональная организация, 29, 361 функциональный руководитель, 361

цель, 364

члены команды См. члены команды проекта члены команды проекта, 370

шаблон, 376

Э_______________________________

элемент, 129, 354

элемент иерархической структуры работ, 378 элементарная работа См. операция и плановая операция

Как сократить разрыв между корпоративной стратегией и результатом? Как соединить декларируемые принципы и продукт, который Вы должны сдать заказчику?

Кем бы Вы ни были - директором предприятия или руководителем проекта, - в любом случае Вы отвечаете за рост и развитие Вашего предприятия. Управление проектами - это особая квалификация, которая поможет Вам выигрывать в острой конкуренции и добиваться реализации проектов в соответствии со стратегией Вашего предприятия. Третье издание Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства РМВОК®) - это путь, который приведет Вас к этой цели.

В 1983 г. волонтеры Института управления проектами (PMI®) начали работу над единым Сводом знаний по управлению проектами. Сейчас Руководство РМВОК® признается во всем мире как стандарт в области управления проектами. Руководство РМВОК® является на данный момент одним из лучших документов и наиболее универсальным руководством, содержащим общие принципы, которые применимы во многих отраслях и дают эффективные результаты для предприятий любого уровня - от небольших фирм до транснациональных корпораций.

Уже продано более миллиона экземпляров Руководства РМВОК®. Третье издание Руководства РМВОК® было существенно дополнено и отражает самые последние разработки и тенденции в области управления проектами.

Одно из самых значительных изменений в этом издании отражает переход от учета методов и практики, "обычно приемлемых для большинства проектов большую часть времени" к учету "практики, обычно считающейся хорошей для большинства проектов большую часть времени". Несколько глав были обновлены, переписаны или расширены, и сейчас они отражают текущее состояние знаний в области управления проектами.

Третье издание Руководства РМВОК® также включает в себя расширенные предметный указатель и глоссарий, отражающие изменения и нововведения, которые появились в области управления проектами за последние четыре года.

Третье издание Руководства РМВОК® является результатом соединения усилий видных специалистов в области руководства проектами, имеющих большой практический опыт и обширные знания. Способность успешно управлять проектами становится серьезным преимуществом в условиях динамично развивающегося мира. Предприятия, неправительственные организации и правительственные учреждения во всем мире обращаются к управлению проектами как к эффективному средству достижения поставленных перед ними стратегических целей. По мере роста признания ценности принципов управления проектами Руководство РМВОК® становится все более необходимым инструментом для менеджеров, на практике занимающихся управлением проектами в разных отраслях во всем мире.

Развернуть

Открыть в широком формате

– Конец работы –

Используемые теги: руководство, Своду, знании, управлению, проектами0.066

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Руководство к Своду знании по управлению проектами

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Понятие управления. Виды управления. Управленческий труд и его особенности. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
Основатель Ф У Тейлор В г выпустил первую печатную работу которая... Основная идея используя замеры и наблюдения за работой исполнителей можно оптимизировать технологию выполнения работ...

Имеется 4 основные задачи управления: стабилизация; программное управление; слежение; оптимальное управление
Управление это такое входное воздействие или сигнал в результате которого система ведет себя заданным образом... Различают способа управления в зав сти от того на основе какой информации...

Управление, его цель и задачи функции. Организация управления. Система управления в составе системы производства
Информационная система ИС это организационно упорядоченная взаимосвязанная совокупность средств и методов ИТ а также используемых для хранения... Российский ГОСТ РВ определяет информационную систему как... Основной задачей ИС является удовлетворение конкретных информационных потребностей в рамках конкретной предметной...

Методические указания для изучения курса «Управление проектами»
Федеральное агентство железнодорожного транспорта... Омский государственный университет путей сообщения...

Тема 1. Система управления проектами
ОГЛАВЛЕНИЕ... с... Введение Тема Система управления проектами...

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ... Современные теории управления...

Компьютерные информационные технологии в управлении. Классификация систем управления
Цель КИС подготовка к использованию современных информационных технологий в рамках КИС как инструмента для решения научных и практических задач в... Понятие информационной технологии Корпоративные информационные...

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Национальный университет кораблестроения... имени адмирала Макарова... К В КОШКИН А М ВОЗНЫЙ Т Г ГРИГОРЯН...

Тема: Управление затратами в области управления качеством
Содержание... Введение... Глава Затраты на качество продукции...

Вычислительная техника в управлении на примере управления международных связей ВГУЭС
Таким образом, информация не есть по сути простой набор фактов, цифр, графиков или диаграмм. Информация это знание, полученное с целью его использования в дальнейшем. Факты, цифры и графики не являются информацией, если они не будут использоваться в будущем. Бесполезные данные это не…

0.031

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?

Подпишитесь на Нашу рассылку

Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail

Новости и инфо для студентов

Свежие новости
Актуальные обзоры событий
Студенческая жизнь

Соответствующий теме материал

Похожее
По категориям
По работам

Объект и предмет социологии. Социология в системе общественных наук. 3 2. Уровни и стр-ра социол. знания. Специфика социол. знания: ее отражение в истории соц-гии. 6 Уровни и стр ра социол знания Специфика социол знания ее отражение в истории соц гии... Общ во как соц система Соц связи и отношения Соц взаимодействия... Общ во как соц система Соц связи и отношения Соц взаимодействия...
О системе управления проектами. На сайте allrefs.net читайте: О системе управления проектами....
Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика в антикризисном управлении Управление социально-экономической системой в определен-ной мере всегда должно быть антикризисным. Антикризисное управление это управление,… Возможность антикризисного управления определяется в пер-вую очередь… Кроме того, возможность антикризисного управления опреде-ляется и знанием циклического характера развития…
Предмет философии в ее истории. Специфика философского знания. Структура философского знания и его функции Специфика философского знания Основная специфика философского знания заключается в его двойственности так как оно имеет очень много общего с... Структура философского знания и его функции Ф знание имеет определенную... Плюрализм философского знания и его предпосылки Плюрализм от лат pluralis множественный позиция согласно...
Контроль в управлении проектами Проект – это некоторая разработанная, упорядоченная и систематизированная совокупность действий, которые приводят к ожидаемому (запланированному)… Отличие проектов от производственной системы заключается в том, что проект… В основе метода управления объектом лежит методика сетевого планирования, разработана в США конце 50-х годов. В данном…


Менеджер проекта

-	пер«мп\|

-	пер«мп\|

-	пер«мп\|

Si	J Сазд,	imtaИСР
1 .\|цГ\| 1 Ли	рвя	Hii^:--:■■]
an™	■■MI[ID
-f-pulirt*	ШЕЦЦЕОШИ
j!Ин:-р	WHIM H ■ 1Г4НЫ Пф	or
аЬ«вд	ГИМИ ZED hZ-HJMhM4l	Ifni 1РИ11ИЛ1H
*■ = « ьП._ы		neeeovt^mci
Млн