| Техническая отдача НИР | Денежная отдача НИР |
| · Технические альтернативы и их пределы | · Предпочтения покупателей · Тенденции спроса · Стратегии фирм-конкурентов · Изменения цен · Влияние вышеприведенных факторов на структуру рынка |
| · S-образные кривые технологий | |
| · Положения фирм на своих S-образных кривых | |
| · Возможности изменения наклона S-образных кривых |
Разделение уровня отдачи НИОКР на две составляющие помогает инженерам-разработчикам и специалистам по маркетингу получить ясное представление о том, что они должны знать и показать потенциальным потребителям. Более того, такой подход позволяет определить, что одни компании делают правильно, а другие – неверно.
Таким образом, крайне важно, чтобы отдача от НИОКР была положительной. Это возможно лишь в том случае, если и техническая, и денежная отдачи НИОКР положительные. Однако, в практической деятельности, эти составляющие могут равняться нулю (или даже быть отрицательными).
Нулевая техническая отдача свидетельствует о том, что фирма не добилась никакого технического прогресса за счет своих вложений в исследования. Отрицательная техническая отдача происходит в тех случаях, когда фирма пытается улучшить одно из качеств продукции за счет ухудшения других. В результате новый товар по сравнению с прежним не становится более привлекательным для покупателя.
Нулевая и отрицательная денежные отдачи НИОКР бывают тогда, когда технический прогресс не обеспечивает прибыли. Более качественный товар приносит меньше дохода, чем его предшественник. Это происходит в тех случаях, когда на рынке оказывается избыток новых совершенных товаров: цены снижаются, а покупатели имеют возможность широкого выбора. Известен вариант получения нулевой отдачи НИОКР при высокой технической отдаче, но отрицательной денежной.
Опасна и другая ситуация, когда денежная отдача высока, а техническая равна нулю. Это происходит при исчерпании возможностей технологии. Высокая денежная отдача может прекратиться в любой момент при появлении на рынке конкурента с продуктом, произведенным с использованием новой технологии.
Как видно, вложения в развитие технологий, пределы которых практически исчерпаны, являются ошибочным решением. Точно так же нецелесообразны вложения на уровне предприятия в технологии, имеющие огромный технический потенциал, но которые неспособны заинтересовать потребителей. Необходимы варианты, когда и техническая, и денежная отдачи НИР положительны.
Проблема управления технологическими разрывами (перехода на новую технологию) усложняется вследствие следующих факторов:
· новые технологии могут появиться в других (не смежных) отраслях и оценка возможности их применения требует специальных знаний, привлечения технических специалистов широкого профиля;
· на качественно новом уровне должен проводиться маркетинг новых технологий и продуктов;
· трансферт технологий становится для современных организаций одной из равноправных сфер бизнеса и требует специальных знаний и выработки функциональных стратегий по развитию и использованию интеллектуальных ресурсов фирмы.
В настоящее время, когда период смены технологии в машиностроении составляет в среднем 5 лет, в автомобилестроении – 3 года, в электронной промышленности – 0,5 года, проблемы совершенствования существующей технологии (использование ее потенциала) и разработка новой не разделены во времени, а существуют параллельно. Проблема состоит и в том, что в реальной действительности «быстрый переход» обеспечить невозможно: новая технология требует высвобождения производственных площадей, переподготовки персонала, создания запасов сырья и т.д.
Когда новая технология начинает оказывать ощутимое влияние на рынок, темп изменений выдерживают только предприятия, своевременно осознавшие неизбежность технологического разрыва и подготовленные к нему. Эти предприятия (их называют «наступающими») используют технологический разрыв, реально оценив перспективность технологический изменений и существующего бизнеса, для подавления действующих лидеров рынка, обладающих большим капиталом, высокой технической квалификацией персонала и лучшим знанием покупателя.
Примером служат такие отрасли, как производство расфасованных продуктов питания, компьютеров, когда лидер в технологии одного поколения проигрывал молодой и меньшей по размеру компании, которая использовала технологию следующего поколения для «наступления» на рынок. Это положение характерно и для отраслей, где барьеры входа в отрасль невысоки и новая фирма с новой технологией быстро выходит в лидеры.
Управление технологическими разрывами предполагает знание:
· ключевых факторов заинтересованности покупателей по каждой группе товаров;
· взаимосвязи покупательских факторов с главными параметрами новой продукции и процесса;
· уровня использования технического потенциала в главных технологиях;
· прямых и косвенных конкурентов;
· пределов возможностей конкурентов, наличия путей их обхода и своих пределов технологии;
· технической отдачи НИОКР;
· экономических последствий внедрения новых технологий, как собственной фирмой, так и конкурентами;
· технологии, наиболее уязвимой к атаке конкурентов.
Кроме этого, на каждом предприятии должны быть разработаны программы или планы реакции фирмы на предполагаемую атаку конкурента, налажен эффективный обмен информацией и идеями между различными службами предприятия и повышена роль главного технолога.
Среди конкретных действий предприятия в период возможного приближения технологического разрыва могут быть следующие меры:
· анализ возможностей повышения отдачи НИОКР без перехода на новую технологию;
· перераспределение расходов на НИОКР между старой и новой технологиями;
· создание гибридных товаров, использующих старые и новые подходы;
· продажа фирм со старой (обороняющейся) технологией;
· покупка фирм, создавших новую технологию и продукты;
· капиталовложения в мелкие фирмы, прежде всего, венчуры;
· заключение договоров с фирмами, создавшими новую технологию и продукты, на поставку ими продукции и превратив их тем самым, из конкурентов в поставщиков;
· приобретение технологий по лицензионным договорам;
· энергичная защита собственного бизнеса с помощью активного маркетинга и снижения издержек;
· кооперация компаний при разработке новых технологий.
Таким образом, анализ динамики конкурентной борьбы и опыта управления технологическим разрывами позволяет сделать важный вывод: в период перехода к новым технологиям у «наступающих» есть свои преимущества:
· более высокая продуктивность научно-исследовательских работ, поскольку «наступающие» работают на крутой части кривой жизненного цикла технологии, а «защитники» застревают на уровне результатов, которые невозможно улучшить даже крупными вливаниями ресурсов;
· лучшие результаты НИОКР, которые обеспечены относительно небольшим вложением ресурсов. Лидеров отрасли связывают их капиталовложения в действующую технологию. «Наступающие» получают преимущество от высокомерия лидеров, которые «защищают» технологии сегодняшнего дня.