Виды инновационных стратегий

7.6. Стратегии наступательного характера

7.7. Стабилизационные инновационные стратегии

7.8.Организационное обеспечение реализации инновационных стратегий

7.9. Проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями

7.1. Стратегический подход – основа инновационного менеджмента

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в достижении целей в течение продолжительного периода времени.Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Модель стратегического инновационного менеджмента представлена на рис.10.

Принципы общей экономической стратегии организаций представлены следующими положениями:

· стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не отдельного индивида или подразделения;

· стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;

· стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию;

· стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.

На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая, организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-подразделений. Именно поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном качестве.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер деятельности. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.

Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации как инновации, финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т.п. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Функциональные стратегии должны быть взаимоувязаны между собой, скоординированы и должны взаимно дополнять друг друга для успешной реализации деловой стратегии.

7.2.Подходы к формированию стратегии организации

Разработка стратегии предполагает выявление проблем развития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала.

Анализ состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях:

· эффективность действующей стратегии;

· определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;

· конкурентоспособность организации;

· прочность конкурентной позиции организации;

· стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.

При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии:

1) выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды;

2) выявление проблем и формирование стратегии по принципу разрешения проблем;

3) оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов и формирование конкурентной стратегии.

Следует постоянно задавать себе такие вопросы:

· Что это за работа, которой мы занимаемся? Какова ее цель? Каково назначение?

· Кто пользуется нашим продуктом? Кто составляет нашу публику (общественные категории, возрастные группы)?

· Какие потребности мы стремимся удовлетворить своей программой?

Стратегическая программа организации включает следующие разделы:

1. Миссия предприятия.

2. Предположения о развитии внешней среды и конкуренции.

3. Внутренние и внешние ограничения развития.

4. Желаемое будущее состояние предприятия.

5. Курс действий и программы развития организации и ее подразделений.

6. Требуемые ресурсы и их источники.

7. Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды.

8. Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки).

7.3.Инновационный потенциал организации

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию и состояния внешней среды (инновационного климата).

Потенциал организации – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа (выявление сильных, нейтральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности). Оценка внутреннего потенциала осуществляется в соответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие в какой-либо сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими – то слабой.

Любые изменения, связанные с совершенствованием технико-технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизнеса основаны, прежде всего, на определении инновационной составляющей имеющегося потенциала. При этом следует различать:

· научно-технический потенциал;

· инновационный потенциал.

Если научно-технический потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изобретений, промышленных образцов, ноу-хау), то инновационныйпотенциал – степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), как «своего» (созданного своими силами в подразделениях НИОКР), так и «чужого» (приобретенного в виде патентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т.д.).

Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях.

1. Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой. Она основана на показателях, отражающих специфику конкретной организации, ее сферы деятельности, масштаба производства и т.д. Например, такие показатели деятельности, как количество патентов, затраты на НИОКР, затраты на покупку лицензий на изобретения и ноу-хау, времяемкость внедрения новшеств и т.д. будут важны для оценки инновационного потенциала крупной компании-лидера, но не будут отражать возможности небольшой фирмы. Поэтому для каждой организации должен быть разработан свой состав показателей, характеризующих инновационный потенциал.

2. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т.д.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т.е. оценка проводится как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т.д.

Выделяются следующие блоки оценочных показателей: продуктовый; функциональный; ресурсный; управленческий; организационный.

В качестве базовой оценки для промышленного предприятия выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики следующих показателей:

· удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и стадии роста;

· удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам качества;

· удельный вес конкурентоспособной продукции;

· уровень обновления ассортимента продукции

· удельный вес продукции, имеющей патентную защиту и т.д.

В целом данный блок должен показать, насколько организация «привыкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер.

Анализ других блоков необходим, если появились какие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится конкурс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов, например, на протяжении ряда лет практически не происходит выпуска новой продукции или ее удельный вес крайне незначительный и т.д.

Функциональный блок определяет инновационные возможности маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаимодействия. Группа показателей по данному блоку представлена в табл.27.

Таблица 27