Инновационная деятельность в силу ее принципиальных отличий должна быть, с одной стороны, организована отдельно от обычных производственных процессов, должна иметь собственный бюджет, особое управление и свое место в пространстве фирмы, а с другой, - обеспечивать развитие всей организации.
На практике такое «обособление» бывает чрезвычайно разнообразным в зависимости от возможностей фирм, их целевых установок, масштабов инновационной деятельности и характера самих нововведений.
Варианты пространственного выделения инновационной деятельности в компаниях весьма разнообразны:
· создание так называемых «резерваций», т.е. подразделений НИОКР, территориально удаленных от компании, при этом, такое размещение не должно отрицательно влиять на освоение результатов исследований компанией;
· формирование научных лабораторий, в которых исследовательская деятельность отделена от текущих производственных процессов и проблем. Так, рисковые подразделения компаний создаются в целях разработки (освоения) новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства. Средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями, так называемое рисковое финансирование;
· создание проектной группы - временной команды специалистов - для решения конкретной задачи. Смысл проектной организации состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации (возможно и привлечение специалистов со стороны) для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, в пределах выделенных ресурсов. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем подразделении или уходят из организации;
· использование матричной структуры для реализации инноваций, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи, тогда когдастратегия организации ориентирована на получение качественных результатов по большому количеству проектов в области высоких технологии. Основной задачей руководства становится поддержание баланса между двумя структурами, т.к. она представляет собой комбинацию двух организационных подсистем – функциональной и продуктовой (проектной);
· организация внешних венчуров, т.е. совместного исследовательского центра компаний-партнеров, использующих результаты НИОКР на паритетных началах. Есть риск, что партнер со временем может превратиться в конкурента;
· выделение нового предприятия, образовавшегося как результат успешной коммерциализации проекта (дивизиональная структура). Получение предприятиями финансовой независимости и самостоятельности мотивирует участников других, выполняемых в компании проектов, к активной предпринимательской деятельности;
· кооперирование с поставщиками или сбытовыми организациями, в которых лежат «корни» нововведения, при этом проектная команда уходит из компании для решения поставленной задачи.
Необходимо стремиться к обеспечению организационной гибкости инновационного предприятия.