Возможная траектория развития организации

Вид траектории	Содержание выбранного направления	Возможное конечное качество организации
«Конструкторы»	Основные конкурентные преимущества строятся на исключительных инженерно-конструкторских достижениях, реализуется стратегия улучшения качества и экономии на издержках	«Лудильщики»: организации незаметно для себя начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции
«Строители»	Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, реализуют стратегию экспансии	«Застройщики»: организации оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых организация имеет очень слабое представление, что приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов
«Пионеры»	Организации, имеющие в своем составе превосходные научно-исследовательские организации, которые создают выдающиеся продукты, развивают только эту сильную сторону	«Отшельники»: организации могут оказаться заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей
«Коммивояжеры»	Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками сосредотачиваются исключительно на развитии этих качеств	«Дрейфовщики»: возможна потеря цели, из-за чего страдает дизайн и качество продукции, а вся деятельность сосредотачивается вокруг обслуживания заказов

 

Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. «Главное – всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента».

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста». Предлагается проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов», отвечать на которые должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

· Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?

· Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

· Осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

· Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?

· Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?

· Адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от данной стратегии?

· Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоды получит фирма. Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:

· стратегической значимостью риска, который является комбинацией влияния предельных, но допустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;

· степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы.

Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на рис. 12.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей соответствующих действий:

· в стратегическом квадранте, т.е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, являются центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу.

· в квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы.

· в квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом.

В нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии. Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, т.к. входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.