Развитие промышленного предприятия следует определить как перемену состояния, т.е. переход из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Под переменой подразумевается достигнутое улучшение, когда руководители оценивают организацию как более успешную, чем ранее, что в свою очередь дает всем служащим организации важное ощущение успеха.
Основная трудность в осуществлении изменений на предприятии – совмещение и определение оптимального соотношения между поддержанием стабильности производственной системы и осуществлением необходимых преобразований. Инновационный и обычный производственный процесс имеют принципиальные отличия, которые значительно усложняют задачу их совместимости (табл.2).
Таблица 2
Принципиальные различия инновационного и стабильного бизнес-процессов
| Характеристики | П р о ц е с с ы | |
| Стабильный бизнес-процесс | Инновационный | |
| Тип процесса | Близкий к непрерывному | Дискретный, цикличный, склонен к внезапным резким ускорениям, задержкам, сопротивлению и возникновению препятствий. Начинается фанатиками идеи или ее активными сторонниками |
| Целевая ориентация | Поддержание заданного уровня, определяемого на основе маркетинговых исследований | Перевод системы на качественно новый уровень посредством эффективного сочетания маркетинговой концепции и концепции технологического проталкивания |
| Достижение цели | В соответствии с оперативным планом | В соответствии с миссией и выбранной стратегией, с временным лагом |
| Форма организации | Бюрократия | Сети |
| Критический фактор конкурентного преимущества | Использование ключевых компетенций | Интеллектуальные ресурсы |
| Риск | Минимален, определяемый статистическими данными | Неизбежен и пропорционален новизне и масштабу инновации, |
| Нормы, стандарты и положения | Базируется на них | Вступает в противоречия с ними и требует разработки новых |
| Источник власти | Должностные полномочия | Знание |
| Качество | Достижение заданного уровня | Создание нового качества |
| Распределение полномочий и ролей персонала | Стабильное | Стирание привычных административных границ |
| Критерий принятия решений | Доход, прибыль | Время |
| Отношение к персоналу | Преимущественно как к взаимозаменяемому ресурсу | Как к уникальному, приоритетному ресурсу организации |
| Стиль управления | Авторитарный, жесткий контроль за исполнением | Координационный, делегирование полномочий, формирование группы единомышленников, помощь в раскрытии способностей |
| Принципы управления | · Стабильность · Оперативность · Количественные цели · Внутренняя эффективность · Порядок и четкость · Управление целью | · Гибкость · Видение · Стратегия · Внешняя эффективность · Творчество, возможно хаотичное · Управление процессом |
Внутренняя эффективность означает «правильное изготовление вещей», т.е. эффективную организацию производства в соответствии с современными принципами и подходами управления. Внешняя эффективность подразумевает изготовление «правильных вещей», т.е. необходимо найти такие виды продукции и услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли потребности общества.
Здесь следует выделить две концепции развития:
· маркетинговую, т.е. производство продукции, «втягиваемой рынком», вызванной потребностями рынка;
· концепцию «технологического проталкивания», т.е. основанную на НИОКР и разработках и возможностях технологии.
Примерно 60-80% удачных инноваций имеет рыночное происхождение, и именно эти новшества являются более успешными. Но следует учесть, что такое внедрение неминуемо приведет к предпочтению малых нововведений, в ущерб тому, что предлагают подразделения НИОКР. Кроме того, маркетинговые исследования осуществляются не только предприятием, но и его конкурентами, что может привести в и итоге к появлению очень похожей продукции. С другой стороны, стратегия, основанная на технологическом продвижении, скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долговременного конкурентного преимущества. Большинство инновационных прорывов зарождается в научно-исследовательских организациях и подразделениях, а не на рынке. Это свидетельствует об ограниченности маркетинговой концепции, и поэтому необходимо сохранять баланс между этими двумя концепциями, т.к. акцент на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудно устранимому технологическому запаздыванию.
Перемены на предприятии не являются самоцелью. Это только средство, позволяющее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность организации в постоянно меняющейся внешней среде