Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений

Формы предприятий	Характеристика
«Самодовольные»	Предприятия, хотя и испытывают давление изменений, все же склонны переложить ответственность за проблемы на внешние «злые» силы. Если изменения становятся неизбежными, они оцениваются как необходимость адаптации, их прорабатывают и, соответственно, реализуют авторитарно внутри предприятия
«Волынщики»	Предприятия реагируют на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Предпочитают «жить помаленьку» («Management by muddling through»)
«Управляющие проблемами»	Руководство и персонал данного типа организаций, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечивать претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования способствует решению выявленных проблем
«Мнимо-инновационные предприятия»	Часто встречающийся тип организаций. Предприятия не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стратегическом управлении – уже дается распоряжение вводить стратегическое управление. Появляются команды и развивается командный стиль – дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками, это вообще не считается проблемой и отбрасывается. Если эти предприятия нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуальные применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения – чего бы это ни стоило.
Предприятия, увлеченно и с полной ответст-венностью смот-рящие в будущее, («лидеры перемен»)	Предприятия неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения деятельности на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, вынесения отдельных заданий за пределы организации и многих других вариантов

 

Для обозначения предприятий и организаций, которые чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя открывающиеся при этом возможности, П.Друкер ввел понятие «лидеры перемен».

Для «лидеров перемен» характерно наличие:

· политики, направленной на создание будущего;

· методики поиска и прогнозирования изменений;

· стратегия внедрения изменений в деятельность организации, позволяющая уравновешивать изменения и стабильность.

П.Друкер сформулировал 6 основных принципов политики перемен.

1. Организация должна перестать «жить вчерашним днем», и для этого требуется высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание направлений деятельности, которые не обеспечивают повышение производительности и эффективности.

2. Другим важным принципом становится плановая организованная ликвидация устаревшего.

Полная ликвидация видов деятельности оправдана в следующих случаях:

· когда продукт или услуга (рынок, процесс) находятся на последней стадии своего жизненного цикла;

· когда затраты, связанные с налаживанием производства продукта или услуг, организация уже окупила;

· когда старый и умирающий продукт или услуга тормозит развитие нового и перспективного продукта.

Организации следует регулярно проверять на жизнеспособность каждый продукт, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого клиента и форму конечного использования. Главное положение ликвидации заключается в том, что поддержание технологий вчерашнего дня требует от организации самые редкие и ценные ресурсы и, в первую очередь, силы и время опытных и высококвалифицированных специалистов.

3. Систематическое и непрерывное совершенствование всех факторов деятельности требует определение понятия «эффективность» для каждого вида и сферы деятельности (продукт, процесс, информация, обслуживание и т.д.).

4. Важным принципом политики перемен является обязательность использования успеха. Главной темой ежемесячных отчетов деятельности и ежемесячных совещаний являются проблемы, но «лидеры перемен» сосредотачивают внимание на своих возможностях. Поэтому в отчетах следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных. Возможность проведения успешных изменений заключается в использовании собственных достижений и превращение их в фундамент последующей деятельности.

5. Организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности, что требует систематического изучения изменений, которые могут стать новыми возможностями («окна возможностей»). Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения» и инновационная деятельность должна быть организована как одна из функций каждого подразделения на каждом уровне управления.

Снижение риска, связанного с переменами в организации, возможно при проверке инновации в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта), т.к. заменить проверку в реальных условиях не могут никакие исследования.

6. Лидерство в политике перемен требует двух самостоятельных бюджетов: смету текущих расходов на поддержание деятельности организации и специальный бюджет расходов будущего развития, который необходим для достижения целей. Бюджет будущего должен предусматривать расходы на использование успеха. Если этот бюджет не поддерживается на неизменном уровне на протяжении длительного периода, то положительный результат достигается редко. Исключение составляет ситуация, когда дела организации идут так плохо, что поддержание расходов на прежнем уровне угрожает самому существованию предприятия.

Чем лучше организация осуществляет политику перемен, тем больше она нуждается в создании стабильности внутри себя и во внешней среде. Обеспечение стабильности требует, чтобы:

· неизменными были фундаментальные основы деятельности: миссия организации, система ценностей, определение производительности и результатов;

· отношения во внешней и внутренней среде (между организацией и поставщиками, потребителями, конкурентами, между организацией и сотрудниками) преобразовались в длительные партнерства;

· совершенствовалась информационное обеспечение и коммуникационные связи;

· органично развивалась система компенсаций, благодарностей и поощрений.

10.2. Модель «Десять шагов успешных изменений»

Целесообразные и эффективные перемены – это многоступенчатый интерактивный процесс, который принесет наилучшие результаты, если осуществляется последовательно. Он состоит из 10 шагов, и каждый отдельный шаг связан со всеми остальными в единой сети (рис.17). Процессы изменений могут требовать в зависимости от обстоятельств неоднократного повторения шагов.

Первый шаг. Появление неуверенности. Запускающим механизмом для начала изменений почти всегда являются авторитетные сотрудники, руководители разных рангов, высшее руководство. Природой таких механизмов может быть:

 

 

 

 

· плохие результаты работы по сравнению с конкурентами;

· серьезные рекламации со стороны важных клиентов;

· увольнение одного или нескольких важных сотрудников;

· информация извне о новшествах, важных законах и т.п.;

· информация, доказывающая, что нарушено равновесие между предприятием и окружающей средой и т.д.

Второй шаг. Укрепление коллективного осознания проблемы. Для того, чтобы люди, которых затрагивают изменения, взяли на себя ответственность за готовность, действия и риски, связанные с изменениями, необходимо укрепить коллективное осознание проблемы. Желание перемен должно стать неизбежным.

Лидерами считаются те руководители, которые не боятся признать ответственность за существующие проблемы и, отодвигая на задний план свои личные интересы, предлагают пути их решения.

При подходе, ориентированном на решение проблемы, последние преобразуются в цели. При этом необходим сбор данных о существующих проблемах (табл. 46), и здесь существенную помощь могут принести внешние консультанты.

Таблица 46