В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной «контактной сети», выстраивать отношения с «ключевыми фигурами». Его называли «совестью фирмы». Он гордился этим, поскольку прошел трудную жизненную школу, овладев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел право на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в фирме.
А в фирме постоянно умирал творческий кулуарный дух. Многие профессионалы начали увольняться. Он все более становился главным связывающим звеном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал потребность в творческом обновлении положения дел. Но они-то и сослужили ему плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены. «Почему?» А оказалось все просто. Его увольняли потому, что произошло перерождение «контактной сети»: из творчески-деловой она превратилась в оценочно-оппозиционную по отношению к президенту и топ-менеджерам. Такая «контактная сеть» показалась каким-то заговором против высшей администрации. Поэтому ее надо было поставить на место, ударив по главному «коммуникатору» — носителю негативно-оценочной информации. Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент решил «заменить» его на себя: он сам стал часто бывать в подразделениях. Но в «контактную сеть» не попал: теперь работники уже говорили что-то друг другу шепотом, а потом появились и доносчики.
____________________________________________________________________
В любой организации, особенно коммерческой, можно выделить два основных индикатора творческой активности работников. Одним индикатором является инициативное деловое поведение, в котором интенсифицируются творческие ресурсы личности в установках «хочу» и «могу». По тому, что мешает и что помогает проявлять инициативу работникам, можно судить о том, на каком уровне организационного развития находится фирма. Исследования обнаруживают множество индивидуальных моделей стимуляции и блокировки инициативного поведения, которые можно регулировать.
Другим индикатором организационного развития фирмы оказывается «контактная сеть» поведения работников, в которую они так или иначе вовлечены. Эта «контактная сеть» может помогать работникам решать важные проблемы в творческом общении, но она может превратиться «в разносчика» слухов и в оппозиционное «силовое поле»
Основные понятия
Индикаторы поведения
Инициативное деловое поведение
Позитивные факторы инициативного делового поведения
Негативные факторы инициативного делового поведения
Индивидуальные модели инициативного делового поведения
Модели экспресс-опросов
Кулуарное поведение
Творческая личность
Ролевой потенциал поведения
«Контактная сеть» поведения работников
Контрольные вопросы
1. Почему инициативное поведение оказывается индикатором
маркетинговой ориентации фирмы?
2. Каковы основные факторы, которые помогают быть инициативным?
3. Каковы основные факторы, которые мешают проявлять инициативу?
4. В каких парадоксах может проявляться инициативное поведение?
5. Как можно управлять инициативным поведением так, чтобы оно
постоянно «работало» на развитие фирмы?
6. Какую социально-психологическую функцию выполняет «контактная
сеть» поведения работников?
7. Как проявляется потребность работника в эмоционально-деловых
контактах?
8. Как личностное «Я» может оценивать «контактную сеть» в процессе
адаптации?
9. В чем особенности творческих личностей?
10. Какой может быть ролевая специфика при контактном общении в
творческой группе?