ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

J. D. KRASOVSKIY

 

ORGANIZATIONAL

BEHAVIOUR

 

 

Textbook

 

 

 

Moscow

Book-Publishing Association UNITY

 

 

Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

ПОВЕДЕНИЕ

  Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации

ББК 88.5я73

К78

Р е ц е н з е н т ы :

д-р экон. наук, проф. Р. Б. Ноздрева, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга МГИМО МИД РФ; д-р социол. наук, проф. В.В. Щербина, зав. кафедрой социологии организации Московского государственного социального университета

 

Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили

 

Красовский Ю.Д.

М.: ЮНИТИ, 1999. - 472 с. ISBN 5-238-00052-9.  

ББК 88.5я73+65.290-2я73

 

 

Учебное пособие

 

Красовский Юрий Дмитриевич

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Редактор И.В. Галкина. Корректор М.В. Иванова Оформление художника А. В. Лебедева Оригинал-макет изготовлен в издательском объединении «ЮНИТИ» Лицензия № 07 1252 от 04.01.96. Подписано в печать…

РАЗДЕЛ I

 

Внутрифирменная среда

Организационного

Поведения

1 Человек в организационной системе   Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения.…

Рис. 2.1. Альтернативные модели организационного поведения

 

Организационное поведение — это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой — реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разных управленческих уровней.

Управленческие процессы могут складываться стихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности является показателем организационной среды поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные — в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны», и восприятие ее «снизу» — «Я обязан». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов. Например, нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход непосредственного начальника, давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, подчиняться сразу нескольким начальникам, выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординационный принцип организационного поведения так строго не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, под «команды» главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому, даже не поставив в известность его непосредственного начальника. Таким образом, сам того не ведая, шеф вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера, что становится нормой поведения, хотя на самом деле это издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.

Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы (маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но их работники не могут договориться, а также тогда, когда какое-то подразделение очень зависит от других, но на них повлиять не может.

Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое противоречие является основным в организационной системе управления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают.

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от сих и до сих», что создает поля с отгороженными коммуникациями. Их результатом оказывается нарастание «несостыковок».

Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом» (рис. 2.2).

 

 

Рис. 2.2. Модели организационной ориентации поведения:

а) разобщенное; б) сплачивающее

 

На графике условно изображено основное противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приобщенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных отношениях.

Работники переживают состояние приобщенностик организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений базируется на принципе, что главная ценность — это люди, особенно профессионалы. Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать» интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.

Однако основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчужденностиот той фирмы, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди работают через силу. Оказывается, что многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду: так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется своеобразная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!» (особенно, если платят большие деньги). Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Накоплю денег и уйду», «Вынужден отдавать кредит за покупку дачи», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел».

Состояние приобщенности либо отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче. Ведь человек может работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, но у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации, что проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок, и низок.

Если состояние приобщенности выражает глубинную потребность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченности сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоограничение зависит прежде всего от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блокируется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваивается на «Я-здесь» и «Я-не здесь». И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма привлекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми.

 

2.2. Основное управленческое отношение

 

Организационное поведение работников психологически проявляется прежде всего как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации всегда сталкиваются так или иначе два типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек» — «технологический человек») и ценностное («психологический человек» — «этический человек»). Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюса, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопостановлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотрудник американской фирмы «Пиар-агенство»: «На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я понял, что в фирме колоссальная текучка кадров, и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.

Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь получать зарплату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачество» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве, из рядовых, конечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в завтрашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц»[2].

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в конструкторском подразделении производственного объединения «Ротор» в начале 90-х гг. Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работник? И что теряет второй, заставляя их работать?»

Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации (рис. 2.3).

С помощью таких полярных моделей можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться.

На вопросы о том, что приобретается и что теряется при противоположных типах руководства, были даны ответы, приведенные в табл. 2.1.

 

 

 

 

Таблица 2.1. Результаты опроса о типах руководителей
Что приобретает руководитель первого типа	Что теряет руководитель второго типа
Авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией	Коллектив не знает, на что в действительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудника
Авторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность, так как каждый чувствует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному взаимному сотрудничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порах	Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничеству
Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками	Многое, но власть прочная, ведь коллектива как такового нет
Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это происходит в результате природных способностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управления в коллективе, где он трудится	Деловое доверие в коллективе. Он ограничивает естественный цикл использования предоставленной возможности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально одиозным и постоянно переживает свою неполноценность как несостоявшегося руководителя. Это происходит потому, что он выбирает ложные стратегии и тактические средства достижения целей управления
Стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте	Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ответственности за работу. Снижается его авторитет как руководителя
Друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задач	Авторитет — со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заинтересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает отдачу делу. В то же время это подрывает веру в авторитет руководителя
Работоспособный коллектив, сплачивая его для решения поставленных задач	Авторитет, единомышленников, возможность руководить
Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о них	Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем
Своих сторонников, которые могут многое сделать	Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство

 

Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллектив	Инициативу, свежие мысли, возможность учиться на чужих ошибках. У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются несправедливые обвинения инициативными работниками
Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок	Людей, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность «руководитель — коллективу, коллектив — руководителю»
Авторитет среди работников, способность воспитывать квалифицированные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверенность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело	Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседах
Оптимальный путь развития подразделения, потому что стимулирует работников на решение максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работников и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплачиванию коллектива	Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив

 

В этих моделях продемонстрирована «обратная связь» основного управленческого отношения, т.е. показано, как руководители могут раскрыватьповеденческий ресурс организации и как могут его загубить. С таких позиций работники и оценивали своих непосредственных руководителей, выявив тех, кто руководить не способен (15%), кто способен (58%) и кто руководит удовлетворительно (27%).

 

 

Основные понятия

 

Организационное поведение

Сотрудничество работников

Конфронтация работников

Приобщенный работник

Отчужденный работник

Организационный порядок

Субординационное поведение

Координационное поведение

Основное управленческое отношение

Полярные типы руководства

Поведенческие ресурсы управления

«Обратная связь» управленческих отношений

Контрольные вопросы

 

1. В чем сложность определения предмета организационного поведения?

2. Как можно интерпретировать понятие «организационное поведение»?

3. Какой может быть организационная среда поведения персонала?

4. Почему возникает феномен отчужденного поведения и как он

проявляется психологически?

5. В каких случаях возникает феномен приобщенного поведения и как он

проявляется психологически?

6. Как может проявляться основное управленческое отношение?

7. Как могут блокироваться человеческие ресурсы управления?

8. Как могут раскрываться «человеческие ресурсы» управления?

9. Какими ситуациями можно подтвердить негативное проявление

основного управленческого отношения в организации?

10. Какими ситуациями можно подтвердить позитивное проявление

основного управленческого отношения?

 

3 Должностная модель поведения

 

Двойственность поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации — личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача — ответственность», а другой — как «справедливость — стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих должностных состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминант должностного поведения по типу «задача — ответственность».

 

3.1. Доминанта «задача — ответственность»

 

В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются служебные рамки поведения руководителей и специалистов.

Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанности, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и специалистами других подразделений, внерыночные обязательства перед партнерами (поставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).

Это можно изобразить графически на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед коллегами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это поведение руководителя, то оно должно быть ответственным по отношению к его подчиненным.

Предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 3.1).

 

Однако в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказывается богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в промежуточной области правомочного и неправомочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначительной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые инспектора, охранные работники, инженеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.

Но бывают случаи, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например, при делегировании ему «сверху» правомочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводятся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное(по принуждению); должное(по договору), желательное(по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в определении ответственности за расширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подразделении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в растущих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожидают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.

Осуждаемое поведение бывает и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком раскладе он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может отказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководитель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому поводу, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возникает отстраненныйтип поведения руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.

Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в критических ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произвольно, ведь они не сбалансированы его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вмешиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правильным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руководителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей вине!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он переносит на них. Такое произвольное поведение характерно для владельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая по своим личным делам.

Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нельзя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетентны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем бизнес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого компетентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпаны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения руководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.

Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая становится главным регулятором их организационного поведения. Эта регуляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределенным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность выходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях постоянно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы ответственности своим участком работ, а если организация (фирма) развивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливаться под влиянием группового давления всех на каждого.

В практике управления встречаются искаженные способы ответственности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководитель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу нескольким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подотчетен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего звена, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должностными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организациях возникают и прецедентные варианты ответственности поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности. В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 3.2): в рамках должностных инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их

 

 

значимость (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку организационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.

 

3.2. Доминанта «стимулы — справедливость»

 

Должностные модели организационного поведения предполагают не только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктивными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимости в специальных документах. Схематически эту процедурную модель можно изобразить как обратную оценочную корректировку, в которой доминирующим является удовлетворенное или неудовлетворенное чувство справедливости (рис. 3.3).

Ответственное поведение должностного лица, особенно нижестоящего руководителя, во многом оказывается зависимым от того, как отработана эта процедурная модель. Если есть показатели работы на год, полугодие, квартал и месяц, зафиксированные в бизнес-планах или в организационных планах, то они мобилизуют его поведение на их достижение — при условии, что покажутся ему справедливыми.

 

 

Доминанта «стимулы — справедливость» есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдвинуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала.

Справедливость как ценностная ориентация сознания предполагает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетворенность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отношений.

На этой основе в организациях создаются системы компенсационных альтернатив, которые поддерживают в работниках представления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреблений. Центральным «блоком» этих систем является установление критериев оценки.

Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто «без вины виноватым» и почему. Для того чтобы снизить субъективизм системы распределительных отношений, критерий оценок работников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персонально, а не навязывать их «сверху».

Однако бывает, что плановые показатели работы подразделений уже в первом квартале специально завышаются высшей администрацией, которая определяет исходные контрольные цифры. Они становятся малодостижимы, а значит, руководители и работники подразделений не могут рассчитывать на те оценки, которые они хотели бы получить. Но тогда они не получат и премиальных вознаграждений. Более того, если они работают в такой частной фирме, где наряду с премиальными существуют и штрафные вычеты за ошибки, подделки, упущения, то такая система не будет стимулировать их поведение. Наоборот, их поведение окажется зависимым от чувства озлобленности, раздражения, подавленности. Они будут считать, что их обидели, а поэтому могут повести себя вызывающе («Ах так, пусть теперь делают сами, как хотят!») или конформистски («Перетруждаться теперь не будем!»). В таком поведении проявляется самоотторгнутость работников от организации.

Высшая администрация фирмы может завышать плановые показатели сознательно, психологически усиливая нажим на работников, чтобы в первом квартале сэкономить на премиях и заработать на штрафах, а потом скорректировать общие плановые показатели на понижение. Но такое поведение может иметь и другое объяснение. Нередко в самих подразделениях, особенно в сбытовых отделах, подаются заниженные плановые показатели по продажам. Менеджеры по продажам работают в рисковых зонах, а поэтому страхуют себя от возможных рисков (срыв поставок, нарушение договора, уход клиентов к конкурентам, разорение оптовиков и т.д.).

Бывает и так, что в подразделениях планируются одни показатели, а отчитываться приходится другими. Это происходит, если возникают неожиданные ситуации, которые требуют их разрешения на основе других показателей, более значимых, чем запланированные. При оценке внеплановых показателей выявляется, что работа по разрешению неожиданных ситуаций выполнена отлично. Такое является типичным для коммерческих организаций. Здесь могут быть два подхода к оценке должностного лица. В первом случае акцент делается на плановых показателях («Такая ваша работа!»), они и оцениваются как приоритетные, а внеплановые — как должное. Во втором случае выполненные внеплановые показатели могут свестись к негативной оценке («Вы отлично вышли из положения, а с планом не справились. Не умеете организовать свою работу. Надо везде успевать»). И в первом, и во втором случае руководство строго спрашивает за невыполнение плановых заданий, и тогда работник лишний раз убеждается в том, что делает неблагодарную работу. И охладеет к ней вообще.

Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок во многом зависят от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Можно выделить четыре основных типа такой мотивации.

1. Стремление к творческой самореализации. Работник ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получить удовлетворение от профессионального роста. Для него важно прежде всего социальное признание его профессиональных успехов. И если этого не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.

2. Чувство долга по отношению к работе. Такой работник может особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя организации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У него может быть особенно горькое разочарование.

3. Обеспечение достатка самому себе. Работник работает откровенно ради денег. Такая прагматическая ориентация подогревает в нем чувство несправедливости, если его недооценили и недоплатили, и может даже выступить на защиту своих законных прав. Однако он может и терпеть унижения «за хорошие деньги».

4. Карьерный интерес. Он работает либо в этой организации, чтобы выстроить себе деловую карьеру, а если это не получается, то может использовать работу в своих личных интересах: будет работать в ней пока все не выжмет для себя. Поэтому до поры до времени он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта. В зависимости от этих мотивационных предпочтений и проявляется поведение работника в организации.

В организации можно провести диагностику мотивации, чтобы выявить соотношение этих четырех типов в общем поведении и в поведении каждого. Только тогда и будет выстраиваться стимулятивная система, которая необходима именно этой организации (рис. 3.4). На графике продемонстрированы две мотивационные модели организационного поведения: А — рискованная для организации, Б — желательная.

 

Если вес стимулятивных факторов в организации труда работников очень мал, то тогда возможны варианты поведения, когда должностное лицо стремится восполнить «пробел», удовлетворяя свои личные потребности противоправным, образом. Такое поведение может квалифицироваться как использование служебного положения в личных целях (взятки, наделение себя льготами за счет организации, приписывание себе заслуг сотрудников, присваивание совместных с сотрудниками наработок, заключение сделок в ущерб организации, но с выгодой для себя, определение себе таких показателей, которые зависят прежде всего от труда других и т.д.).

Переживание справедливости или несправедливости оплаты труда и компенсационных вознаграждений зависит во многом и от того, какова информационная политика в решении этой проблемы. В одних фирмах она закрыта для обсуждения: никто не должен знать, кроме очень узкого круга лиц, кто сколько получает и за что, в других это может свободно обсуждаться, но только в том случае, если там хорошо поставлена система оценки месячного и поквартального вклада каждого работника с перспективой роста в случае успешной работы. Это принято в мировой практике, но в российских условиях размеры оплаты труда и компенсационных вознаграждения, как правило, не разглашаются по многим причинам. Такой подход мешает свободному формированию представлений работников об экономической справедливости, но помогает оградить их от излишне негативных оценок со стороны своих же сотрудников.

Оценка справедливости оплаты труда и «компенсационных пакетов» психологически всегда таит в себе потенциальный конфликт, имеющий различные причины: работник может быть сам виноват, но не хочет это признать; он оказался в ситуации «без вины виноватый»; ему приходится расплачиваться за ошибки других; он сам стал жертвой недобросовестных оценок со стороны тех, с кем сотрудничал; его неверно оценило руководство, имея на это какие-то свои, не известные ему мотивы; руководство могло оказаться просто неинформированным о его заслугах, которые кому-то важно было скрыть, принизить или исказить. Такие переживания могут возникать у многих работников, если они считают, что босс выбрасывает заработанную ими прибыль на свои причуды, на благотворительность, на сомнительные проекты, а также при сравнении оплаты таких же должностей в других фирмах. Особенно бьет по самолюбию работников то, что иностранные специалисты получают гораздо большую оплату и гораздо больший «компенсационный пакет» за моральные издержки работы в российских условиях. Если же все эти причины проявляются одновременно, постоянно воспроизводятся и усиливаются, то обстановка в фирме оказывается размотивированной. Опасность такого размотивирования рано или поздно отразится на имидже фирмы: обиженные люди не смогут его поддерживать на высоком уровне. Более того, они становятся критиками положения дел в фирме или уходят из нее, разнося о ней негативные слухи.

В мировой практике существуют концепции, формирующие экономическую справедливость как базовый показатель внутренней организационной культуры фирмы.

Во-первых, концепция социального партнерства, в основе которой лежит практика заключения коллективных договоров работников с администрацией через посредство профсоюзов, что развито на некоторых предприятиях ФРГ. Профком контролирует деятельность администрации благодаря проведению ежеквартальных общих собраний, на которых топ-менеджеры должны отчитываться перед работниками. Такой тип управления характерен и для государственных российских предприятий.

Во-вторых, концепция соучастия в прибылях, сущность которой заключается в том, чтобы дать возможность работникам инвестировать в ту фирму, где они работают, предложив им акции или долевое участие на паях.

В-третьих, концепция коллективно-долевого владения, практикуемая в Испании (с 30-х гг.) и США (с 70-х гг.), где накоплен большой опыт самоуправляющихся предприятий на основе выкупа самими работниками обанкротившихся фирм. В этих случаях значительно улучшаются управленческие процессы, поскольку возникает эффект «перевернутой пирамиды»: поведение нанятой администрации подотчетно коллективу совладельцев-работников. Это уже есть «народный» капитализм в действии, который, по оценкам американских специалистов, оказывается на 20—25% эффективнее традиционных фирм с частным капиталом.

На основе этого краткого перечня можно констатировать, что экономическая заинтересованность в конечных результатах труда, справедливость распределения благ по труду и экономическая демократия в управлении являются контурами организационной культуры будущего. Они-то и задают масштабы более эффективного организационного поведения.

 

 

Основные понятия

 

Доминанты сознания

Обязательное поведение

Должностное поведение

Желательное поведение

Осуждаемое поведение

Конфликтное поведение

Произвольное поведение

Маневренное поведение

Ответственное поведение

Предписанное поведение

Конформистское поведение

Демонстративное (вызывающее) поведение

Мотивационные предпочтения организационного поведения

Экономическая справедливость

 

 

Контрольные вопросы

 

 

1. В чем специфика должностного поведения в ракурсе «задача —

ответственность»?

2. Какова специфика этого поведения?

3. В чем проявляются психологические и социально-психологические

особенности должностных моделей поведения?

4. В чем специфика должностного поведения в ракурсе доминанты

«стимулы — справедливость»?

5. Какие факторы несут угрозу организационному поведению в этой

сфере управления?

6. Каковы могут быть разновидности этого поведения?

7. В чем проявляются психологические и социально-психологические

особенности поведения в этой сфере управления?

8. Какие модели оплаты труда и их компенсации могут применяться в

коммерческих фирмах?

9. В чем смысл концепций комплексного управления персоналом?

10. Какими ситуациями можно подтвердить те или иные должностные

модели поведения работников в организации?

 

4 Сотрудничество в управлении организацией

 

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть биофизические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику. Поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

 

4.1. Балансировка сотрудничества в организации

 

Любая организация представляет собой двуединство формализованных и персонализованных отношений. Первые складываются как трансформация личных отношений в служебные, отражая основное требование — обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые развиваются как трансформация служебных отношений в личные, которые зачастую доминируют над служебными. Балансировка этих отношений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главныморганизационным эффектом управления. Поэтому сотрудничество есть интегральная характеристика организационного поведения. Показателями сотрудничества являются результативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для достижения цели).

Сотрудничество развивается в многочисленных «деловых связках» руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, где служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» — на уровне высшей администрации, и «снизу» — как спонтанная необходимость согласовывать различные интересы в пересекающихся направлениях работ. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может погибнуть (рис. 4.1). Если точки пересечения отсутствуют, возникает разрыв двух поведенческих моделей сотрудничества, что и происходит, когда высшая администрация налаживает сотрудничество вовне, но не может этого сделать изнутри, т.е. она забегает вперед, создавая такую рыночную среду, которая непосильна для работников организации: они не готовы освоить то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Управленческая разбалансированность двух моделей сотрудничества представляет постоянно воспроизводящееся противоречие, которое несет реальную угрозу организации.

 

 

Сотрудничество есть продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной задачей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник — полномочный вышестоящий руководитель.

 

Управленческая ситуация

В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые работали самостоятельно — каждый… ____________________________________________________________________  

Управленческая ситуация

На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались… Вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития «вглубь»: сначала… ____________________________________________________________________

Рис. 4.2. Противоречия между существующим (оппозиционным) управленческим кланом (сплошная линия) и желаемой

управленческой командой (пунктирная линия)

Управленческая ситуация

  В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в… В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета…

Рис. 5.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками

и руководителем в профессиональных группах:

а) «пирамидальное» взаимодействие; б) последовательное

взаимодействие; в) совместно-одностороннее взаимодействие;

г) совместно-двухстороннее взаимодействие; д) многостороннее

взаимодействие; е) всестороннее взаимодействие

 

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связывающим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех. Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство — социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе — можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором).

Эффективность руководства зависит от того, как совмещены эти модели в поведении руководителя профессиональной группы. Если они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительным лидером в профессиональной группе.

При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. Так случилось, например в отделе региональных продаж, где опытный специалист, проработавший на своем рынке пять лет и принятый на работу в другую фирму в качестве руководителя этого подразделения, не смог найти контакт с пятью работниками, подчиненными ему по статусу, которые ценили его как специалиста, но отторгали как руководителя. Он навязывал им те нормы поведения, которые были необходимы для перестройки работы во имя общей цели всей организации, а они привыкли работать по своим, удобным им нормам, и так продолжалось шесть месяцев.

В этой тупиковой ситуации могло быть только одно решение: создать параллельный отдел, назначить его руководителем и предоставить возможность подыскать себе сотрудников по продажам. А в существующем аналогичном отделе назначить руководителем работника, который оказался лидером оппозиции. Через несколько месяцев можно было бы сравнивать результаты труда двух параллельных отделов, поскольку между ними наверняка возникло бы соперничество. Показатели работы с клиентами улучшились бы, новый отдел расширил клиентурную базу, в фирме остался квалифицированный специалист, которому давался шанс еще раз стать руководителем и создать свою команду, а в старом отделе улучшился бы морально-психологический климат. Но это предложение не было принято президентом фирмы. А в итоге сначала уволился лидер-оппозиционер и «увел» с собой всю свою клиентуру к конкуренту, а потом уволился и руководитель-специалист, т.е. была потеряна и клиентура, и два специалиста.

В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А. Петровский, 1984 г.). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитетность и др.), а чем выше, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, и наоборот. Таким образом, эти качества развиваются из содержания трудовой деятельности: работа «совместно» и работа «вместе».

Руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения при оптимизации «деловых связок» работников. Управленческое поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества оказывается главным показателем лидерского поведения руководителя. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

 

Управленческая ситуация

  В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен… осуществляет эффективное руководство?» и «Какими качествами он должен обладать в идеале?».

Управленческая ситуация

  Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и… Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что…

РАЗДЕЛ II

Социальная природа

Организационного

Поведения

7 Управляемость поведением в организации   Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То или…

Рис. 7.3. Микромодель кризисных управленческих отношений

«Руководитель госучреждения — мужчина. Он из окружения, привыкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демократический стиль руководства проявляется изредка, уважительное отношение к нам — тоже редкость, да и воспринимаем мы это настороженно: «Значит, ему что-то от нас нужно!» Авторитарный стиль выражен крайне слабо: у начальника нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работников. Вообще он ни то ни се» (из экспресс-опроса П.).

В третьей микромодели (рис. 7.4) тоже оценивается тип руководства в госорганизации, но в динамике. Пунктирной линией изображено, какими управленческие отношения были год назад, непрерывной линией — какими они стали через год.

 

«Руководитель госорганизации — женщина. Квалифицированный специалист, хороший работник. Сначала постоянно сверяла нашу работу с инструкциями: что положено, а что нет. Постоянно подавляла запретами: не разговаривать в рабочем помещении, не смеяться. В общем, никаких эмоций. Когда хотели попить чаю в рабочей комнате, говорила: «Вы еще на это чаепитие не заработали!» Сама работала не поднимая головы и нас заставляла так же работать.

Когда она освоилась с работой, то стала постепенно отпускать «вожжи». Как-то незаметно превратилась в «прекрасного лебедя». Стала приятной в общении. Всегда спросит о здоровье, о трудностях, о личных проблемах. Постоянно совещается в сложных ситуациях, говорит нам, что все мы очень хорошо работаем. Организовала полную взаимозаменяемость в работе. Поручения дает в очень корректном виде: «Пожалуйста, сделайте...»; «Если вам не трудно...» Но нововведений побаивается, предпочитая не перечить высшему начальству: «С ними лучше лишний раз не сталкиваться!» (из экспресс-опроса Б.).

Четвертая микромодель (рис. 7.5) отражает ситуацию управления в одном из отделов коммерческого банка, которым руководит отставной военный, кандидат технических наук, имеющий два высших технических образования (он закончил эти вузы с отличием). Сейчас отдел разваливается.

 

 

«Атмосфера в отделе очень тяжелая, напоминающая взаимоотношения солдат и офицеров в армии, особенно в строю: шаг вправо, шаг влево — строй нарушен. То есть малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руководитель убежден, что наши идеи — это его достояние. Поэтому наши идеи часто выдаются им за его собственные» (из экспресс-опроса Р.).

Пятая микромодель (рис. 7.6) по конфигурации точно повторяет четвертую, представленную на предыдущем рисунке. Она также отображает ситуацию, когда коммерческая фирма близка к развалу.

«С этим руководителем (он врач по образованию) трудно работать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, требуя их выполнения, а с другой — не хочет принимать наши предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личными потребностями сотрудников. Например, требует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А если они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!» Заставляет работницу с больными глазами работать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает элементарные ошибки. Все время хватается за новые дела, но не может анализировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчиненных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один человек — женщина предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма в данный момент близка к развалу» (из экспресс-опроса Ж.).

 

 

Эти модели управленческих отношений оказываются типичными, поскольку подразделениями руководят не профессионалы-управленцы, а специалисты, которые привносят в управление навыки из своей прежней специальности.

А вот следующая микромодель управленческих отношений (рис. 7.7).

«Это — авторитарный бюропорядок типа «пасть». Проглотит и загрызет любого, кто не выполняет требований системы. Важно вовремя приехать и быть всегда на рабочем месте «от» и «до». Главное — работу сделать в срок, особенно ту, которую дали только вчера, а просят выполнить сегодня. И сделать именно так, как ведено. Все то, что ведет к изменениям, пресекается как крамола. Любая инициатива не поощряется: «Значит, мало загружен!» В бюропорядке действует трамвайный закон: «Не высовываться и не быть ярче начальника». Подпись на бумагах — в уголке и только для того, чтобы начальник знал, с кого спросить. У бюрократа — разные уши: самое большое то, которое обращено к начальнику, ибо начальник — Бог, Царь и Закон, а подчиненный — шестерка» (из экспресс-опроса К.).

 

Интересно, что в настоящее время командно-бюрократическая система типа «пасть» оказывается характерной для многих государственных учреждений и организаций, причем в еще большей степени, чем это проявлялось в условиях господства партократии. Она оказывает негативное влияние и на коммерческие частные фирмы, и на акционерные предприятия.

Микромодели управленческих отношений могут ярко отражать личностные особенности руководителей. В седьмой микромодели эти отношения выражены парадоксально (рис. 7.8).

«Я работаю в рекламном агентстве. Мой руководитель (отдел НИОКР) — требовательный человек. Он оказывает очень большое влияние на всех: у нас в работе постоянно появляется что-то новое. Он требует от нас полностью отдаваться работе. Наши мнения учитываются, но редко: всегда все делается так, как скажет руководитель. Хотелось бы, конечно, больше самостоятельности, тем более что работа интересная, увлекательная. Но работать с ним очень трудно: может обозвать, оскорбить. И часто давит» (из экспресс-опроса Н.).

 

Восьмая и девятая микромодели дают представление о персонализованных управленческих отношениях. На графике, представленном на рис. 7.9, эти отношения рассматриваются применительно к госучреждению.

«Я работаю в государственном учреждении секретарем. По отношению к своим подчиненным мой начальник очень уважителен, терпим к недостаткам и даже к их ошибкам. Хотя он имеет техническое образование, но совсем не технократ. Стиль руководства — демократический. Может отдавать приказы, но в очень мягкой форме. Поэтому с ним работать очень легко: он понимающий руководитель, всегда идет навстречу, если, конечно, этим не злоупотреблять. Излишняя его доверчивость может расхолаживать» (из экспресс-опроса X).

 

 

На графике, представленном на рис. 7.10, эти отношения рассматриваются применительно к частной фирме.

«Я работаю в частной фирме. Мой начальник — менеджер отдела продаж, 23 года, высшее физико-математическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением относится к работникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мнению подчиненных. Хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Может хорошо организовывать наших сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократичны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности» (из экспресс-опроса У.).

Демонстрация различных моделей управленческих отношений позволяет наглядно показать и оценить преимущества одних и недостатки других. Эти преимущества заключаются прежде всего в способности руководителя раскрыть свой организационный потенциал так, чтобы подчиненные могли, с одной стороны, исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поведение), а с другой — творчески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение). Оптимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в поиске и реализации поведенческих ресурсов руководителя. Поэтому основная фигура в управленческих отношениях — это руководитель, умеющий создавать рабочую творческую атмосферу для всех тех, с кем он работает.

 

 

Основные понятия

 

Управленческие отношения руководителя

Формализованные «поля» управления

Персонализованные «поля» управления

Бюрократическая ориентация руководителя

Технократическая ориентация руководителя

Автократическая ориентация руководителя

Демократизаторская ориентация руководителя

Гуманизаторская ориентация руководителя

Инноваторская ориентация руководителя

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Как определить предмет теории управления в отечественной традиции?

2. В каких поведенческих актах проявляется бюрократизм руководителя?

3. В каких поведенческих актах проявляется технократизм руководителя?

4. В каких поведенческих актах проявляется автократизм руководителя?

5. Чем характеризуется демократизаторское поведение руководителя?

6. Чем характеризуется гуманизаторское поведение руководителя?

7. Чем характеризуется инноваторское поведение руководителя?

8. Какие крайности поведения руководителя могут проявляться в его

управленческих отношениях?

9. Каковы причины того или иного поведения руководителя в его

управленческих отношениях с работниками?

 

 

8 Рыночные ориентации персонала

 

В консалтинговой практике постоянно приходится сталкиваться с оценкой тех рыночных ориентации персонала, которые сложились в коммерческой фирме. В зависимости от того, какие они, конструируется и поведение ее работников, особенно работающих непосредственно с клиентурой. Именно та или иная ориентация и «задает» определенный тип их поведения.

 

 

8.1. Имиджевые регуляторы поведения

 

В зарубежной теории и практике управления понятие «имидж фирмы» отражает прежде всего тот позитивный образ, который сложился у ее клиентов — покупателей товаров и услуг, а также у поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров. Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает для себя руководство фирмы, разрабатывая стратегию ее развития. Забота об имидже, который может изменяться, определяет и поведение персонала: главным критерием оценки работников становится их позитивное отношение прежде всего к клиентам — конечным потребителям фирменной продукции. В этой связи интересно проанализировать, как формируется поведенческая культура управления имиджем «изнутри», каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование.

В отечественной практике возникла ситуация, когда поведенческая культура управления, которая основывается прежде всего на имиджевых регуляторах, формируется болезненно. Есть фирмы, работающие по западному образцу, но есть и такие, которые находятся на разных фазах перехода к новой поведенческой культуре. Но все фазы взаимосвязаны, ибо «вырастают» одна из другой (рис. 8.1).

Фаза производственной ориентации характеризуется неразвитой поведенческой культурой, где ее имиджевые регуляторы подавлены. Более того, они могут работать ностальгически, даже во вред предприятию: «Раньше мы были известны всей стране и наша продукция покупалась. Теперь мы никому не нужны». Ярко выраженная ностальгическая установка не позволяет персоналу предприятия адаптироваться к новым условиям хозяйствования на рынке. Мешает персоналу предприятия и другая установка: «Мы производим, а у нас не покупают. Но мы-то производим! И качество хорошее». Это претенциозная имиджевая настройка персонала характерна для бывших работников государственных предприятий — теперешних акционерных обществ открытого типа, но встречается и в некоторых производственно-торговых фирмах среди цеховых рабочих. Ее признаками являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

 

 

Рис. 8.1. Фазы формирования поведенческой культуры

управления на основе имиджевых регуляторов (заштрихованное пространство обозначает меру воздействия имиджевых регуляторов)

 

Фаза сбытовой ориентации характеризуется зарождением поведенческой культуры на основе примитивных представлений, что имидж обеспечивается рекламой. Главная поведенческая установка: «Производим то, что должны сбыть. Любыми средствами!» Персонал фирмы (предприятия) производит продукцию, не очень-то заботясь об имидже, который понимается только как стимулирующее условие удачного сбыта, поэтому может создаваться искусственно, падать и снова пропагандироваться. В этих случаях он не является достаточным регулятором поведения сотрудников фирмы, так как возникает противоречие: руководство призывает их заботиться об имидже фирмы, но само допускает такие ошибки, которые его подрывают. Здесь налицо декларативная имиджевая настройка персонала. Типичными признаками сбытовой ориентации являются зачаточное предпринимательство и попытки адаптации к рыночным отношениям.

Фаза конъюнктурной ориентации характеризуется ростом такой поведенческой культуры, где имиджевые регуляторы начинают так воздействовать на сознание персонала, что постепенно становятся важными нормами поведения. Имидж фирмы осознается через такие установки: «Производим только то, что хорошо покупают, и продаем только то, что пользуется высоким спросом». Персонал ясно осознает, что имидж фирмы зависит от скорости и точности реагирования на спрос. В этом случае он формируется в «точках» продаж, но может формироваться и в слаженных действиях «группы быстрого реагирования» на те или иные рыночные ситуации. На этой основе возникает инструментальная имиджевая настройка персонала. Типичными признаками конъюнктурной ориентации являются развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей.

Фаза маркетинговой ориентации характеризуется развитием такой поведенческой культуры, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость: «Производим для того, чтобы удовлетворять запросы покупателей и продаем то, что им нравится». Эти регуляторы оказываются для работников нормами-стимулами, побуждая постоянно изучать покупательское поведение «своих» целевых групп. В этом случае имидж фирмы зависит от того, насколько он входит в сознание определенной категории покупателей. Такую зависимость сотрудники фирмы связывают с собственным поведением в ней, и чем сильнее эта связь, тем более интенсивно срабатывают и имиджевые регуляторы всех поступков сотрудников. Персонал уже начинает осознавать миссию фирмы в общественной жизни и переживает ее успехи и неудачи с точки зрения этой миссии. Возникает целевая имиджевая настройка персонала, которая становится точкой отсчета работников в саморегуляции своего поведения. Типичные признаки маркетинговой ориентации — цивилизованное предпринимательство и освоение рыночных отношений.

Однако тем предприятиям и фирмам, в которых управленческие позиции захватили работники сбытовой ориентации, придется пройти долгий путь перехода из одной фазы в другую: поведенческую культуру персонала, основанную на маркетинговых имиджевых регуляторах, сформировать не так-то просто.

Сбытовая ориентация персонала фирмы может проявляться двояко: экстремально и завуалировано. В экстремальном проявлении имиджевые регуляторы поведения работников могут блокироваться самой организацией дела, где срабатывают другие регулятивные механизмы.

Они, как правило, таковы:

• краткосрочные цели: «Раскрутиться!»; «Выжить!»; «Заработать!»;

• кратковременные интересы: «Продать! Неважно, как и кому, но

выгодно!» «Живем, пока есть, что продать!»;

• собственные потребности: «Не обидеть себя!»

• ценовая политика: «Все издержки заложим в цену!»

• ценовой выбор: «По какой цене дороже продать?»;

• рекламная кампания: «Главное — зазвать!»;

• отношение к клиентам: «Всем не угодишь!»;

• тактика поведения: «Пообещать — приманить — навязать — бросить»;

• стратегия поведения: «Пробуем везде! Где-нибудь да получится!»;

• сервис: «Как-нибудь обойдемся».

В экстремальной сбытовой ориентации формируется прежде всего антиимидж фирмы, но если сбыт успешен, то возникает следующий парадокс поведения ее работников. Любой потенциальный клиент оценивается, с одной стороны, как средство извлечения выгоды (получить с него деньги), а с другой — как раздражитель, если высказывает какое-либо недовольство («Ну, так идите в другую фирму!»). Когда фирма нуждается в деньгах, работники могут заискивать перед клиентами, а когда ее финансовое положение улучшается, то могут позволить себе пренебрежительное отношение к ним.

Такая фирма начинает вращаться в замкнутом круге: ей необходимо сбывать продукцию (товары, услуги), расширяя возможности сбыта, однако она сама же эти возможности сужает в результате наплевательского отношения к клиентам. Этому может способствовать руководство фирмы, блокируя имиджевые регуляторы поведения работников.

Имидж может формироваться рывками, стихийно, когда у фирмы начинает что-то получаться. Если высшее руководство определит нужный момент, то тогда возможна перестройка поведения работников на имиджевые регуляторы. Однако с «испорченным» персоналом это сделать трудно, так как работники привыкли к антиимиджевым нормам поведения: у них нет заинтересованности в делах клиента.

В завуалированном варианте сбытовой ориентации руководство фирмы нацелено на то, чтобы заполучить клиентов любыми средствами. При организации рекламной кампании оно нередко приукрашивает положение дел и обещает больше, чем может выполнить. И хотя в данном случае имидж формируется искусственно, это может привлечь клиентов. Возникает ситуация, когда имидж фирмы поддерживается «извне», потому что руководство не может организовать поведение своих работников так, чтобы поддерживать имидж фирмы «изнутри». Типичный пример раздвоения имиджа отслеживается в опросах слушателей и студентов, обучающихся за плату. Результаты одного из опросов показывают, что «падение» имиджа учебного заведения, как правило, с каждым годом все более отрицательно влияет на желание учиться. Критический год в этом смысле — третий курс.

Могут быть четыре типичных случая: во-первых, имидж учебного заведения падает, но желание учиться еще остается; во-вторых, желание учиться падает вместе с падением имиджа фирмы; в-третьих, падение имиджа стимулирует параллельную учебу в качестве компенсации в другом учебном заведении (английский язык, бухгалтерские курсы, семинары); в-четвертых, размывание имиджа в представлениях слушателей или студентов приводит к формализации знаний и сводится к получению диплома или свидетельства об окончании учебы или к их уходу. Правда, существует волнообразный вариант, когда имидж фирмы то понижается, то повышается в зависимости от личности преподавателя. Но преподавателей-«звезд» очень мало, и, как правило, для них редко создаются необходимые условия, чтобы проводить занятия в соответствии с новыми обучающими технологиями, особенно игровыми.

Можно предположить, что псевдоимиджевые регуляторы поведения действуют и в конъюнктурной ориентации персонала, затрудняя формирование адекватного позитивного имиджа. Регулятивные механизмы в этом случае могут быть следующими:

• среднесрочные цели — «Найти свою рыночную нишу»;

• среднесрочные интересы — «Поймать спрос на нужном товаре» и

«Вовремя»;

• потребности фирмы — «Позаботиться об имидже»;

• ценовая политика — «Колеблется спрос — колеблется цена»;

• ценовой выбор — «Дороже — то, что хорошо идет, дешевле — то, что

залеживается»;

• рекламная кампания — «Главное — заинтересовать!»;

• отношение к клиентам — «Уважь клиента!»;

• тактика поведения — «Разыскать — предложить — поторговаться —

продать!»;

• стратегия поведения — «Товар ищет покупателя, а покупатель ищет

товар»; «Найти друг друга!»;

• сервис — «В выигрыше тот, кто лучше обслужит!».

Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные постулаты этой рыночной философии. Но соблазн создать псевдоимидж корректируется возможной отрицательной реакцией клиентов. Поэтому работники вынуждены корректировать и свое собственное поведение в соответствии со своими представлениями. Возникают такие нормы поведения, которые носят сначала запретительный характер («Не обидеть клиента!»), а потом созидательный («Привлечь клиента!»), а затем уже и закрепительный («Понять клиента!»). Если это происходит, то можно полагать, что тем самым формируется и тот поведенческий профессионализм, которым фирма впоследствии может гордиться.

Большой набор и высокое качество услуг — базовые условия успешной работы, поэтому важно организовать дело так, чтобы клиент мог легко найти важно об услугах фирмы по поводу продажи товара. Персонал должен понимать, что продается и какую пользу это может принести потребителю. В этом смысле очень важна профессиональная подготовленность персонала. Иными словами, работники фирмы должны уметь рассказать клиенту о том, что именно здесь он получит услуги высокого качества.

Формирование имиджевых регуляторов поведения особенно интенсивно происходит тогда, когда фирма перешла к маркетинговой ориентации персонала, накопив опыт и финансовые средства для реализации будущих программ. Ее регулятивные механизмы поддерживают и обеспечивают эту ориентацию в определенном поведенческом режиме. Они могут быть следующими:

• долгосрочные цели — «Изучать своего покупателя»;

• долгосрочные интересы — «Наращивать услуги для клиентов»;

• потребности фирмы — «Наш имидж — наш клиент!»;

• ценовая политика — «По какой цене покупают у конкурентов?»;

• ценовой выбор — «По какой цене могут покупать у нас?»;

• рекламная кампания — «Помочь клиенту выбрать то, что он хочет»;

• отношение к клиентам — «Удовлетворять все запросы»;

• тактика поведения — «Найти — изучить — понять — удовлетворить!»;

• стратегия поведения — «Работать так, чтобы покупатель пришел к нам

сам!»;

• сервис — «Максимум услуг до, во время и после продаж».

Если проанализировать эти регулятивные механизмы, то оказывается, что поведение работников адекватно формирует имидж фирмы. В этом случае отпадает необходимость в искусственном раздувании, но потребность в изучении и корректировке обостряется.

 

 

Рис. 8.2. Совмещенность разных типов поведенческой

культуры фирмы (прямой линией обозначено существующее

положение дел, пунктирной — возможное направление развития)

 

Но было бы упрощенчеством представлять, что переход от одной фазы поведенческой культуры управления к другой, например маркетинговой, происходит плавно. Если проанализировать деятельность многих фирм, то окажется, что в поведении персонала в той или иной мере совмещаются признаки всех фазовых ориентации. Это видно из экспресс-замеров, которые можно проводить на четырех шкалах (10 баллов — высшее значение признака).

График, представленный на рис. 8.2, свидетельствует об очень сложном процессе формирования маркетинговой поведенческой культуры. Многим фирмам понадобилось пять-шесть лет, чтобы начать успешно контролировать этот процесс. Поэтому привнесение зарубежных разработок организационной культуры в деятельность отечественных фирм во многих случаях может быть некорректным: важно учитывать и наш менталитет, и степень готовности фирмы к восприятию иностранных методик.

 

8.2. Поведенческое формирование имиджа

 

Для того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показатели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению ее имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы — очень эфемерное понятие, а поэтому требуется максимальная «адресность» в точках приложения усилий ее руководства. Это возможно только в том случае, когда проводится аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются в ранговых или балльных шкалах. Но так как работа фирмы весьма динамична, необходимы пролонгированные (повторяющиеся во времени) исследования, чтобы в результате получить реальную картину взаимодействия выделенных факторов по трем основным позициям: рост объема продаж; максимальный объем; спад объема продаж. Это и есть те основные стадии, по которым можно судить о положении дел в фирме.

Это можно продемонстрировать на примере анализа фирмы, которая продает специфическую продукцию на экспорт (табл. 8.1). Поскольку фирма торгует товарами промышленного назначения и имеет довольно узкую специализацию, то количество факторов, влияющих на ее имидж, ограничено, а сами они достаточно стабильны. Оценка проводилась по 20-балльной шкале (1 — низкий балл).

 

Таблица 8.1. Сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж

Фирмы-поставщика

    Проанализировав данные, представленные в таблице, можно сделать несколько выводов.

Влияющих на имидж фирмы

  Можно сразу сказать, что фирма работает в режиме обеспечения обратной связи с… Однако имиджевые регуляторы поведения сотрудников фирмы важно изучать не столько «изнутри» (что думают они сами),…

Рис. 9.1. Типы поведения работников фирмы по отношению

к клиенту (заштрихованный квадрат — цена)

 

Управление сервисным обслуживанием клиентов отрабатывается фирмой в процессе изучения их запросов. Именно содержательная обратная связь с клиентами помогает сформировать эффективное «клиентурное» поведение работников фирмы в «точках» покупки. Вот, например, как работает маркетинговая служба сервисного обслуживания клиентов в одной из солидных фирм.

Вся продукция, предназначенная к продаже, проверяется на специальных стендах, где контролируются свойства изделий. У технически сложных перед продажей проверяются на работоспособность имеющиеся в их составе электронные блоки управления и движущиеся части. Для каждого типа изделий разработаны подробные и понятные инструкции. В течение 24-месячного гарантийного срока (со дня продажи товара) сервисная служба осуществляет бесплатную замену товаров, потерявших свои потребительские свойства, за исключением случаев неправильной эксплуатации. По желанию потребителя замена изделий производится на месте их установки специально обученным персоналом. Каждому покупателю сложных изделий предлагается ежемесячное профилактическое обслуживание силами персонала фирмы. В течение всего послегарантийного срока эксплуатации изделий обеспечивается продажа материалов для их обслуживания с 20-процентной скидкой. Осуществляется информационная поддержка потребителей. По специально выделенному телефону потребители получают консультации по всем вопросам эксплуатации и могут высказать любые претензии.

Для того чтобы формировать «клиентурное» поведение сотрудников коммерческой фирмы, важно создать команду единомышленников, которая могла бы стать прообразом новой организационной среды. Например, на заводе АО «Чувашкабель» общим собранием акционеров был избран новый директор, который включился в программу выхода завода из кризиса, разработанную московскими консультантами фирмы «Конверс консалтинг». В коммерческий центр службы маркетинга были приняты 30 молодых специалистов, которым директор поставил задачу: «Продавать все, что завод произвел!» Уже через месяц объемы продаж были перевыполнены, а через полгода увеличены в три раза. Это было достигнуто следующим образом: молодые люди, пришедшие на завод после университета, сначала работали... секретарями и приобретали опыт «клиентурного» поведения. Зато анкетируемые в конце года клиенты были удивлены переменами в бывшем отделе сбыта: его работа полностью перестроилась. Сами работники коммерческого центра считают, что совершенству в сфере маркетинга нет предела. Ежедневно после работы они отрабатывают тактические варианты «клиентурного» поведения, корректируя стратегию продаж в проблемных группах.

Так «выращиваются» культурные образцы поведения, которые задают маркетинговое видение всем работникам коммерческих организации.

 

 

9.2. Маркетинговая поведенческая среда

 

Главная проблема управления поведением работников в коммерческой фирме заключается в том, чтобы продвинуть их из сбытовой ориентации в конъюнктурную, откуда легче перейти к формированию маркетинговой поведенческой среды. Этот переход можно отслеживать через систему оценочных показателей, фиксирующих определенный уровень поведенческой культуры, которая может быть различной в каждом подразделении.

В холдинге, где разрабатывалось восемь проектов, оказалось, что только один из них работает в режиме маркетинговой ориентации. Остальные работают в смешанных режимах. Диагностика показала, что руководитель этого проектного подразделения полностью ориентировала сотрудников на маркетинговую поведенческую культуру. Это видно из данных табл. 9.1. Ей были предъявлены три блока суждений в горизонтальном сопоставлении, которые она должна была либо отбросить как незначимые (—), либо выбрать как значимые (+).

 

Таблица 9.1. Ориентация руководителя проектного подразделения

 

Сбытовая	Конъюнктурная	Маркетинговая
Краткосрочные цели	- Среднесрочные цели	- Долгосрочные цели	+
Прибыль: в результате	- Прибыль: в результате того как покупают понравившиеся товары	- Прибыль: в результате того	+
того, как организован сбыт	как удовлетворяются запросы клиентов
Работа: на продажу	- Работа: на покупателей	- Работа: со «своей»	+
		клиентурой
Клиент:	Клиент:	Клиент:
безличный	- типичный	- персонифици- рованный - дифферен- цированный	+
любой	- желаемый	+
как «средство»	- как - «находка»	- как «партнер»	+
Воздействие на	- Взаимодействие с	- Сотрудничество с парт	+
покупателей	покупателями	партнером
Случайные заказы	- Привлекаемые заказы	- Планируемые заказы	+
Главное: прибыль	- Главное: товар	- Главное: сервис	+
	(услуга)
Управление сбытом:	- Управление спросом: кто покупает?	+ Управление покупательским интересом: почему покупает?	+
где продавать?

Это подразделение было единственным производством в холдинге и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, индивидуальные сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов, чтобы в течение года окупить затраты. И их проект «заработал». Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к подразделению было осуждающим, потому что на его работу требовалось привлечение значительных финансовых ресурсов.

Ориентация подразделения на маркетинг была подкреплена программой привлечения клиентов, которая разрабатывалась всеми сотрудниками и была для них руководством к действию.

Точкой отсчета в маркетинговом «запуске» проекта стали встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там им объясняли задачи подразделения, преимущества на московском рынке, способы использования международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. В случае получения позитивного ответа происходит обмен визитными карточками с основной контактной персоной. При негативном ответе сотрудники пытаются найти его причину.

Основным направлением работы с клиентом является директ мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где состоялась предыдущая встреча, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. При этом делается попытка назначить скорейшую встречу, на которой клиенту будут объяснены преимущества сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступ к получению информации от международных партнеров и др.).

Перед телефонным звонком проводится классификация клиентов. Сегментация происходит на основе вида их деятельности. Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.

После первого телефонного разговора сотрудники сосредоточиваются на центральной группе клиентов и назначают контрольное время, до которого можно откладывать переговоры.

В процессе работы осуществляется постоянная связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями, которые рассматриваются как потенциальные клиенты (организаторы выставок, презентаций, торжеств и шоу, а также декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, можно расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнавать из первых рук о новых приемах работы. Размещение рекламы в профессиональных журналах и престижных справочниках является такой же важной работой, как и организация презентаций фирмы. За каждым клиентом закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю.

Стратегию формирования клиентской базы, в подразделении определили следующим образом:

• потенциальный клиент;

• сделавший заказ первый раз;

• сделавший заказ второй раз;

• сделавший заказ третий раз;

• постоянный клиент-заказчик;

• клиент—приверженец фирмы.

На каждой «ступеньке» важно выяснять, какой процент клиентов. имеется на каждую неделю и на каждый месяц, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль каждый из клиентов приносит, почему может изменяться прибыль, какие методы стимулирования применять к любой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.

Именно в ответах на эти вопросы и стала формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления подразделением. Но централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя подразделения, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов его сотрудников.

И тогда консультант с руководителем подразделения составили программу анализа рисков, с которыми уже столкнулись и с которыми могут столкнуться в будущем. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги по укреплению статуса подразделения в холдинге и усилению позиций на рынке.

Анализ рисков был проведен на этапе «Запуск», когда объем продаж постепенно должен был нарастать, после чего ожидался их сезонный спад (табл. 9.2). Потом начинался второй этап, который был назван «Задействованность опыта» (август—декабрь 1998 г.), когда должен был начаться нарастающий подъем (табл. 9.3).

 

Таблица 9.2. Этап «Запуск» (декабрь 1997 г. — июнь 1998 г.)

 

	Оценка угроз	Вероят-ность	Значи-мость	Негативные последствия	Способы поведения	Результа- ты
Факторы риска	риска (0-10 баллов)	возникно-вения рискован-ного	возмож-ных рисков (0-10 баллов)	рисков	руководителя в ситуациях риска
		случая (0—1 балл)
Брак расходных		х 0,3	2,4	Вынужден- ный	Приобретение расходных	Выполне- ние
материалов				отказ от заказа.	материалов у	заказа в срок
иностранного производства				Убытки	московских поставщиков
Задержка поставки		х 0,5	2,5	Вынужден-ный	Приобретеие расходных	Выполне-ние
расходных материалов				отказ от заказа.	материалов у московских	заказа в срок
от иностран- ного партнера				Убытки	поставщиков
Отсутствие расходных		х 0,2	0,8	Вынужден-ный	Приобретение материалов, не	Выигрыш в
материалов у московских				отказ от заказа	совсем подходящих	ценах, в сроках,
поставщиков				Убытки	для нашей	снижение
щиков					нашей технологии.	себестои-мости
					Организация поставок от	печати.
					иностранного партнера	Удлинение сроков
						поставок
Сбои в работе оборудования		х 0,6	3,6	Вынужден-ный	Обращение к конкурентам	Заказ выполнен
рудования				отказ от заказа.	рентам за выполнением	по дорогой цене.
				Потери в деньгах	срочного заказа	Налажи-вание
						партнер-ских отношений
						с конкурен-тами
Отключение электроэнергии		х 0,1	0,5	Потери базы данных,	Организация установки	Миними-зация
				порча материалов, оборудо-вания	ИБП	расхода материалов

 

 

Отсутствие требующейся клиенту услуги		X	х 0,5	2,5	Отказ от заказа	Обращение к конкурентам-партнерам	Заказ выполнен по дорогой цене. Вынуж-
							денная передача
							клиента конку-ренту
Сосредоточение усилий на ошибочном клиентском сегменте	6,5	X	х 0,2	1,3	Из поля зрения легко выпадают другие клиенты	Поиск вариантов расширения клиентуры	Опыт работы с разнооб-разным контин-гентом клиентов
Неотработанная ценовая политика		X	х 0,3	1,8	Большая путаница в учете продаж и прибыли	Строгая организация бухгалтерского учета	Контроль работы бухгалтера
Реклама опережает возможности производства		X	х 0,1	0,4	Клиенты не подтверждают своих ожиданий. Студия их теряет	Обзванивание клиентов с просьбой немного подождать	Согласие клиентов на минималь-ную
							отсрочку. Со
							Сохране-ние клиентов
Конкуренты приобретают новое, новейшее и уникальное оборудование		X	х 0,6		Теряет наша эксклюзивность	Выработка идей по совершенство-ванию аналогичных услуг	Приобре-тение новых клиентов
Работники недополучают заработанную плату		X	х 0,7	4,9	Растет недовольство, возникает опасность ухода к конкурентам	Превентивный поиск новых сотрудников на возможную замену. Разработка	Работники прини-мают участие в разработке системы
						новой системы стимулирования	стимули-рования
							Верят в возмож-ность
							ее
							внедрения

 

Небольшая скорость работы сотрудников		X	х 0,7	4,2	Нарастание перегружен-ности	Организация работ в две смены. Поиск новых до- полнительных работников	Сохране-ние клиентов. Отлажен-ность рабочего ритма
Недовольство клиентов качеством		X	х 0,2	0,8	Потери клиентов	Повышение квалификации персонала	Сохранено высокое качество. Клиент удовлет-ворен
Неточность в документации		X	х 0,1	0,2	Нарушение нормальных условий	Консультации с юристами	Преду-преждение возможных
					работы с клиентами		ошибок
Завышение планов продаж		X	х 0,7	2,1	Невыполнение плана, объяснение с финансовым директором, урезание финансовых средств	Планирование показателей по среднему варианту	Продуман-ность и выверен- ность

 

Таблица 9.3. Этап «Задействованность опыта» (июнь—декабрь 1998 г.)

 

Факторы риска

Оценка угроз риска (0—10 баллов)

Вероятность возникнове-ния рискованного случая (0— I балл)

Значимость возможных рисков (0—I0 баллов)

Негативные последствия рисков

Способы поведения руководи-теля в ситуациях риска

Результаты

Ухудшение конъюнктуры рынка

х 0,4

Падение объемов продаж основного производства

Отработка новой вспомога-тельной продукции, которая смогла бы поддержать основное производ-ство

Расширение клиентуры по сегментам. Поддержка объема продаж на прежнем уровне

Ошибка в выборе клиентурного сегмента

х 0,2

Низкая эффектив-ность производства

Поиск новых подходов к работе клиентов

Расширение клиентуры по сегментам, более

сегмента

точная сегмента-

ция клиентов

Недостаточная квалификация персонала

х 0,2

Недоста-точное качество продукции

Обучение персонала работе с новым оборудо-

Повышение эффективности труда работников. Удовлетво-

ванием

ренность

клиентов заказами

Удорожание специалистов

х 0,5

Уход специалистов из студии

Повышение оплаты специали-стам от

Сохранение специали-стов

объема и качества

выполнен-

ных заказов

Низкая эффективность размещения рекламы

х 0,8

Выброшен-ные деньги

Поиск новых возможно-стей рекламы

Осторож-ность в размещении рекламы. Адресность

рекламной кампании

пании

Продукция среднего

X

х 0,3

1,5

Имидж фирмы теряет

Контроль качества

Сохранение клиентуры

качества

привлека- тельность

продукции.

Снижается объем

Обучение персонала

продаж, клиенты

переходят к конкурентам

Конкуренты

4,5

X

х 0,4

1,8

Теряется наша

Выработка идей

Приобре-тение

приобретают

эксклюзив-ность

по совершен-ствованию

новых клиентов,

новое, новейшее

аналогичных

сохранение

и уникальное

услуг

прежних

оборудование

Отключение

X

х 0,1

0,5

Ситуация

электроэнергии

преодолена

Задержка поставки

4,5

X

х 0,3

1,5

Ситуация преодолена,

Приобре-тение

Отработка более

расходных

но сдвигают-

расходных   мате

тесного контакта

материалов от

сроки заказа

материалов у московских

с москов- скими

иностранного

поставщиков

поставщи-ками.

партнера

Выполнение

заказа

Брак расходных

X

х 0,3

2,4

Ситуация

Приобре-тение

Отработка более

материалов

преодолена, но

расходных материалов

тесного контакта

иностранного производства

сдвигаются сроки

у москов-

с москов-скими

заказа

ских поставщиков

поставщи-ками.

Выполнение

заказа

Отсутствие требующейся клиенту услуги

4,5

X

х 0,3

1,35

Отказ от заказа

Обращение к конкурентам-партнерам

Выполнение заказа дорогой ценой. Передача клиента в фирму-

конкурент

Недовольство

X

х 0,2

0,4

Потеря клиентов

Повышение требований к качеству

Сохранение клиента

клиентов качеством

Сбои в работе оборудования

X

х 0,6

Вынужденный отказ от заказа. Стоимость Срочных работ гораздо выше.

Обращение к конкурентам за выпол-нением срочного

Заказ выполнен, но дорогой ценой. Возможна

Потери в деньгах

заказа для нашего

потеря клиентов

клиента

 

 

Из таблиц видно, как отрабатывалась с руководителем подразделения структура поведения в ситуациях риска. Это дало возможность лучше осмыслить процесс маркетингового управления. В дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций:

1. Профилактическое (превентивное) поведение, «работающее» на предупреждение рисков.

2. Компенсаторное поведение, когда неудачи и срывы в каких-то ситуациях «перекрываются» успехами руководителя в других областях.

Эти разработки помогли скорректировать бизнес-план, который в новом виде лег на стол финансовому директору. Такой подход преодолевал узко-экономическую направленность мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии.

Изучение работы подразделения показало, что оно не является «гадким утенком» холдинга, наоборот, на его примере можно продемонстрировать всем менеджерам, что означает выработка единой для всех сотрудников маркетинговой концепции управления. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной деятельности каждого менеджера и всех вместе.

 

Основные понятия

«Клиентурный» тип поведения

«Антиклиентурный» тип поведения

«Псевдоклиентурный» тип поведения

«Избирательно-клиентурный» тип поведения

Культурные образцы поведения

Формирование клиентской базы

Внутрифирменные поведенческие риски

Профилактическое поведение

Компенсаторное поведение

 

Контрольные вопросы

 

1. Какие могут быть варианты поведения работников фирмы по

привлечению клиентов?

2. Какие могут быть варианты поведения работников фирмы по выбору

«своего» клиента?

3.Какие могут быть варианты поведения работников фирмы в ситуации

«Как оттолкнуть клиента»?

4. Какие могут быть варианты поведения работников фирмы в ситуации

«Как завлечь клиента»?

5. Каковы показатели оценки сбытовой ориентации поведения?

6. Каковы показатели оценки конъюнктурной ориентации поведения?

7.Каковы показатели оценки маркетинговой ориентации поведения?

8. Как можно разработать программу привлечения клиентов?

9. Какие риски могут создать трудности в маркетинговой концепции

управления?

10. Что представляет из себя маркетинговая концепция управления?

 

 

Временнáя управленческая ориентация

Организационное поведение так или иначе проявляется и оценивается во времени. Каждый сотрудник, работая в организации, руководствуется «чувством…   10.1. Целевая направленность поведения

Таблица 10.1. Матрица разработки и формулирования целей фирмы

Содержательные цели	Временные цели
краткосрочные среднесрочные долгосрочные (месячные) (квартальные) (годовые)
		3 4
По прибыли	Сократить издержки производства	Увеличить товарооборот на 50%	Добиться объема продаж в 450 млн. руб.
По заказчикам	Удержать посто-	Найти новых	Расширить кон-
	янных клиентов	заказчиков	тингент заказчи-
			ков на 10—20%
По сфере интере	Повысить конку-	Расширить	Найти новую
интересов	рентоспособность	ассортимент	рыночную нишу
	товара
По росту потен	Переобучить ра	Пригласить	Подготовить
потенциала	работников	новых     специалистов	высококвали-
фирмы		специалистов	фицированных
			специалистов
По сотрудникам	Поощрять прояв-	Разработать новую	Оплачивать труд
	ление инициатив	систему сти-	работников из
		мулирования	расчета 10% от
			прибыли
По управлению	Выявить основ-	Отладить коммуникации	Сформировать
	ные проблемы	между	управленческую
		подразделениями	команду
По поставщикам	Перейти на более	Полностью заме-	Создать новую
поставщикам	дешевое отечест-	заменить иностранное	систему поставок
	венное сырье	сырье отече-
		ственным
По торговым	Заинтересовать	Реорганизовать	Разработать
точкам	торговых	торговую сеть	систему торгового
	посредников		маркетинга

____________________________________________________________________

 

Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство фирмы определило стратегию его развития. В российских условиях стабильность финансового положения фирм во многом определяется внешними факторами. Поэтому эффективность управления фирмой зависит от того, насколько ее руководство готово перейти к поэтапному стратегическому планированию. Психологически это необходимо. Если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива, Если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей.

Однако стратегические цели фирмы постоянно корректируются поквартальными результатами ее деятельности и ситуационными отклонениями. Если это происходит интенсивно и часто, то стратегическая цель может обесцениваться или размываться в сознании работников. Но возможен и противоположный вариант, когда корректировки только помогают работникам быть более собранными в стремлении ее достичь. Российские условия диктуют фирмам свои правила игры, и поэтому руководство фирм, выдвигая стратегическую цель не более чем на год, живет и более короткими временными масштабами. Это можно представить как сценарные варианты развития и разорения фирмы в зависимости от тех событий, которые «накладываются» на общую стратегическую линию, деформируя ее.

Рассмотрим реальную ситуацию: торгово-посредническая фирма, основанная в 1992 г., занимается реализацией на российском рынке аудио-, видео- и бытовой техники. Как и большинство небольших фирм подобного типа, имеет конъюнктурную ориентацию, что заложено в формулировке основной миссии фирмы — удовлетворение спроса российского покупателя в качественной и относительно недорогой аудио-, видео- и бытовой технике в результате ее импорта.

Объективные предпосылки, характеризующие состояние окружающей среды на момент создания фирмы:

• ненасыщенный, страдающий всеобщим дефицитом товаров российский

рынок;

• неспособность российских производителей удовлетворять спрос

покупателей в товарах народного потребления ни в количественном, ни

в качественном отношении;

• принятие государством определенных законов, разрешающих

предпринимателям подобную деятельность.

Показателем эффективности деятельности фирмы является объем реализованного товара, выраженный в условных единицах

— баллах (за 10 баллов принята точка максимально реализованного объема товаров). Такой выбор обусловлен следующими причинами: коммерческой тайной и двойной бухгалтерией.

Для того чтобы полно и точно определить внешнее положение фирмы, можно проследить на графике все этапы ее развития с момента возникновения и наметить перспективу (рис. 10.1).

Выделим три условных этапа развития организации:

• 1-й этап (со II квартала 1992 г. по IV квартал 1993 г.) — характеризуется

абсолютным и относительным ростом объема реализованного товара;

• 2-й этап (IV квартал 1993 г.) — характеризуется максимальными

показателями объема и одновременно это — критический этап;

• 3-й этап (с I квартала 1994 г. по IV квартал 1995 г.) — неуклонный, хотя

и плавный (с элементами стабилизации) спад.

 

 

Рис. 10.1. Динамика объема продаж в коммерческой фирме

 

Также необходимо классифицировать проблемы, которые рассматриваются на графике: внутренние (локальные) — их чаще всего можно преодолевать; внешние (глобальные) — их в большинстве случаев преодолеть бывает трудно, но необходимо рассмотреть варианты оптимального приспособления к ним или пути обхода.

Итак, как видно из графика, в 1992 г. возникли проблемы организационного характера, а именно:

I. Кризис стиля руководства — следствие двоевластия в фирме. Был разрешен за счет строгого руководства и концентрации всей власти у одного руководителя.

II. Структурный кризис. Разрешен за счет делегирования полномочий сотрудникам и усиления их ответственности.

III. Кризис контроля. Возник из-за отсутствия четко скоординированных действий и оперативной информации. Частично разрешен за счет координации действий.

IV. Кризис нехватки товара, когда потребитель мог и хотел купить больше, чем могла предложить фирма. Проблема была разрешена путем расширения складских площадей, закупок более крупных партий товара.

V. Проблема оперативности информации как следствие проблемы IV. Была разрешена за счет совершенствования компьютерной системы (ранее компьютеры не были объединены в сеть).

VI. Внешняя проблема, связанная с увеличением налогов. Найден выход: двойная бухгалтерия.

VII. Увеличение спроса вновь привело к проблеме недостаточного предложения.

VIII. В связи с явной привлекательностью этого бизнеса произошло значительное увеличение количества конкурентов.

IX. Последовало насыщение рынка подобным товаром и перераспределение количества потребителей, что привело к затовариванию. Товар оседал на складах. Менеджер фирмы предпринял следующие шаги: сделал ставку на постоянных оптовых клиентов (более, ходовой товар, система скидок, отпуск товара на реализацию), начал практиковать продажу «с колес» в отдаленных районах Подмосковья, организовал отдел сервисного обслуживания.

X. Параллельно с кризисом затоваривания произошло падение цен.

Планируя будущее фирмы, руководство предусматривало поэтапные краткосрочные цели к задачи (увеличение максимальной прибыли за счет значительного превышения цены над издержками), но не предусматривало роста доли рынка и роста организации. Ничего не меняя стратегически, а лишь предпринимая частичные меры, которые можно назвать латанием дыр, руководство не смогло избавить фирму от проблем VIII, IX и X. Они периодически обострялись, определяя падение кривой. Единственное, что смогло руководство, так это оттянуть крах. На графике это падение изображено как плавное, с элементами временной стабилизации.

Из анализа следует, что в фирме возникла основная кризисная ситуация, представляющая собой противоречие между потребностью в разработке стратегии и сроком существования самой организации. Если эта фирма не разработает стратегических целевых ориентиров, то она просуществует до тех пор, пока цена на данный товар и услуги у конкурентов, которые определили долгосрочные цели и задачи, не снизится до отметки общих издержек фирмы. Для руководства фирмы на данном этапе, вероятно, невозможно ничего изменить. Поэтому выход один: плавный уход с рынка и свертывание бизнеса.

Управление по целям предполагает разработку событийных сценариев развития фирмы: оптимистического, реалистического, пессимистического. Такая методика нужна прежде всего для того, чтобы поставить цели — мотиваторы поведения работников в нормальных и экстремальных ситуациях. Поэтому управление по целям предполагает психологическую проникновенность в мотивацию сотрудников фирмы.

Работа в условно-временном графическом поле помогает наглядно изобразить представления руководителей фирм и подразделений, по которым о многом можно судить. Так, например, «расположились» представления четырех руководителей финансовой службы одного крупного акционированного предприятия, попавшего в полосу глубокого спада (рис. 10.2).

 

 

Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что все четыре руководителя финансовой службы определили уровень падения производства, близкий к банкротству. Так, заместитель генерального директора изобразил свое двойственное видение выхода из зоны предбанкротства (линия 3), его заместитель представил «взлет» производства (линия 1) через два года, оговорившись, что это возможно только в том случае, если полностью отказаться от финансирования социальной сферы, которая «висит» на балансе производственного предприятия. Так был зафиксирован парадокс: оптимистическая модель выхода из зоны предбанкротства была составлена полностью разочаровавшимся человеком. Третий руководитель, представляющий эту финансовую службу, изобразил свое видение как очевидное банкротство через два года (линия 4) и обосновал его отсутствием резервов и ресурсов. А четвертый руководитель продемонстрировал медленный рост производства к 2000 г. (линия 2). Он обосновал свою «пологую» стратегию необходимостью найти и использовать все ресурсы и задействовать все резервы, что окажется непросто. Но долгосрочная цель всеми руководителями была сформулирована однозначно: «Выжить!» А для этого необходимо было бросить все силы на финансовую стабилизацию предприятия. Это и стало ближайшей приоритетной целью: «Чтобы выжить, нужна финансовая стабилизация».

Четыре типа целевых стратегических ориентации руководителей отражают и четыре типа их поведения: колеблющееся; импульсивное; удрученное; уверенное. Очевидно, что возглавлять финансовую службу этого предприятия должен не тот, кто колеблется сам, а тот, кто уверен, что сможет управлять процессом выхода из состояния предбанкротства. Очевидно и то, что эта группа руководителей не является командой: ее скорее можно охарактеризовать как «псевдокоманду», у членов которой разные точки зрения.

Можно разработать методику вывода фирмы из кризиса путем отслеживания ситуации на каждом этапе деятельности: какие проблемы возникали, когда фирма входила и выходила из зоны спада и как это влияло на поведение работников, какие цели ставились и какие задачи решались. Применялся ретроспективный анализ причин взлетов и падений объемов продаж. Вот один из типичных примеров.

Руководство коммерческой фирмы постепенно разрабатывало маркетинговую концепцию: «Получение прибыли за счет максимальной удовлетворенности потребителей». В итоге была сформулирована стратегическая цель: «Добиться удовлетворения запросов потребителей более эффективными способами, чем у конкурентов». Персоналу фирмы были поставлены задачи: проанализировать свои рыночные возможности; отобрать свои целевые группы на рынке продаж; разработать комплекс маркетинга (товары, цены, методы распространения, стимулирование сбыта и др.); реализовать маркетинговые разработки.

Сценарий волнообразного развития фирмы изображен на графике, представленном на рис. 10.3, где по оси ординат обозначен в условных единицах объем продаж, а по оси абсцисс — годы с разбивкой по кварталам. Точки на графике означают события, влияющие на развитие фирмы.

 

 

Рис. 10.3. Темпы развития коммерческой фирмы:

 

1 — начало деятельности (капитала почти нет, единичным заказчикам предлагаются разовые услуги); 2, 3 — появилось несколько постоянных заказчиков, увеличивается объем услуг; 4 — появились новые заказчики; 5 — фирма предложила новый вид услуг, нашлись заказчики и на эти услуги; 6, 7, 8 — объемы продаж сократились, поскольку исчерпались возможности персонала, а также возникли юридические сложности; 9 — приняли на работу новых специалистов, стали искать дополнительные финансовые возможности использования накопленного капитала (финансовые операции с ГКО)

 

Итак, какие ошибки допущены? Потеря темпов роста продаж (точки 6, 7, 8) произошла в результате неправильных представлений руководства фирмы о профессиональных возможностях персонала, а также из-за отсутствия необходимой юридической обеспеченности. Для того чтобы поддержать темпы роста объема продаж на новом уровне руководство формулирует такие цели: к 1995 г. освоить новый вид товара для двух новых целевых групп потребителей и подготовить персонал фирмы к реализации маркетинговой системы управления.

В отработке целей развития фирмы применялся сценарно-событийный, а также системно-ситуационный подходы, что давало возможность более корректно отслеживать управление поведением работников по целям деятельности. При этом выяснилось, что возможна постановка такой цели, которая может стать поглощающей все остальные, а особенно в краткосрочном временном диапазоне (например: «Выжить!»). Она может заблокировать все остальные, поэтому очень важно, ориентируясь на маркетинговую систему управления, ставить перед персоналом такие перспективные цели, которые не противоречат краткосрочным и не заслоняют среднесрочные. Но нельзя при этом и забегать слишком далеко вперед, так как в этом случае теряется интерес к перспективе. Главное — находить такие временные диапазоны, которые могли бы быть регуляторами представлений работников: «от прошлого — к настоящему—в будущее». А это можно сделать, формируя цели в обратном порядке: долгосрочные — среднесрочные — краткосрочные. Важно иметь в виду и то, что чем больше работник привязан к своей фирме, тем больше его беспокоит и ее будущее. Поэтому для таких работников временной диапазон расширен, т.е. более «сдвинут» в перспективу.

 

10.2. Временнóй поведенческий диапазон

 

Поведение работников в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, а с другой — возникает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживается руководителями фирм: топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего, отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время).

Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя. Если он ориентирован прежде всего на выполнение текущей работы, то время может переживаться им как некая враждебная сила, а если на перспективу, то время может переживаться им как некая созидательная сила. Чем больше руководитель «тонет» в текучке, тем уже временной диапазон его управленческих решений, а чем больше уделяет внимания перспективе, тем больше его поведение подчиняет настоящее будущему, расширяя временной диапазон принятия и реализации стратегических решений. Должностной рост руководителя и определяется тем, в какой пропорции он сочетает тактические и стратегические решения в своем управленческом поведении (рис. 10.4).

 

 

В стратегических поведенческих ориентациях время воспринимается руководителем оптимистически, т.е. как надежда на реализацию своих замыслов в будущем. В тактических поведенческих ориентациях оно воспринимается пессимистично, т.е. как его хроническая нехватка даже для выполнения текущей работы. Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше проявляется в поведении индивида стратегическая ориентация, тогда как на нижних уровнях острее необходимость решения текущих дел. Однако и в том и в другом случае руководителю важнее найти правильное соотношение в решении текущих и стратегических проблем.

Оба типа руководителей могут уплотнять время в своей управленческой деятельности, но первый использует его для решения оперативно-авральных задач, а второй — задач перспективного значения. Для первого типа руководителя высшей деловой ценностью является исполнительность, тогда как для второго типа такой деловой ценностью становится инициативность и ответственность.

С психологической точки зрения эти типы руководителей можно определить как экстернальный и интернальный (Дж. Роттер, 1960 г.). Руководитель экстернального типа характеризуется прежде всего тем, что оказывается сильно зависимым от обстоятельств, обвиняя во всех своих неудачах возникающие ситуации. Ему кажется, что, разрешая их, он управляет ими. Но на самом деле он пленник таких ситуаций. Это происходит потому, что он гасит последствия, но не устраняет причины, их вызывающие. Его опережающее мышление взлетает за пределы повседневности от случая к случаю, но временной диапазон такого взлета ограничен: прошлое «висит» на нем, лишая его возможности забегать далеко вперед. Он боится перспективы, потому что будущие события кажутся ему неопределенными, а потому малопривлекательными. Его прошлый временной диапазон гораздо шире, ближе ему и роднее. Это его опыт, который он приобрел и от которого он не хочет и не может отказаться (рис. 10.5).

 

 

Руководитель интернального типа умеет управлять возникающими ситуациями, но в неудачах обвиняет прежде всего себя. Свои успехи он объясняет тем, что сам добился победы над теми ситуациями, которые ему пришлось разрешать. Эти успехи являются результатом того, что он глубже проникает в их хитросплетения, анализируя причины их возникновения и воспроизводства. Поэтому он устраняет прежде всего причины. Его опережающее мышление постоянно в работе. Потому-то его временной диапазон широк и наполнен интересными, привлекательными событиями. Он стремится к перспективе, отбрасывая прошлый опыт в критических ситуациях. События прошлого гаснут и растворяются в его памяти перед волнующими образами будущего. Он творит это будущее в своем сознании так, чтобы подчинить себе настоящее во имя заманчивых перспектив (рис. 10.6).

 

 

В практике управленческой деятельности чаще всего встречаются совмещенные варианты поведения. Интернальность есть базовая психологическая характеристика руководителя, тогда как экстернальность является антиподом. В данном случае очень важно понять, какими образами регулируется поведение руководителей, как они формируются и почему. Это — коренной вопрос психологии управления. Исходя из этого можно изучить временной потенциал руководителя по авторской методике, в которой разработано 30 альтернативных показателей (1 — выражен крайне слабо, 10 — выражен очень сильно).

Образец заполнения бланка «Временнóй потенциал руководителя»

 

 

Все предложенные эмпирические показатели времени делятся на четыре категории: а) относящиеся к будущему; б) относящиеся к прошлому; в) относящиеся к настоящему позитивному; г) относящиеся к настоящему негативному. Будущее — прошлое: суждения 3, 4, 7, 10, 11, 20, 21, 22, 24, 26, 27, 30 (обведены кружочками). Настоящее (+) и настоящее (—): суждения I, 2, 5, 6, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 25, 28, 29.

Этот «ключ» и дает возможность графически изобразить полученные результаты на осях координат по формулам:

 

 

Временнóй потенциал руководителя (женщина, 50 лет, отдел качества продукции) изображен ниже на итоговом графике: как ее отношение к событиям будущего и прошлого и как ее отношение к событиям настоящего — позитивным и негативным (рис. 10.7).

 

Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что руководитель имеет большие заделы на будущее и события настоящего оцениваются ею прежде всего как позитивное воплощение своих замыслов. За этим стоит инновационная концепция управления, базирующаяся на прошлом управленческом опыте, который критически оценивается.

Заместитель больше, чем ее руководитель, ориентирована на сохранение преемственности прошлого управленческого опыта. Она ближе к непосредственным исполнителям управленческих решений, так как объективно выполняет функцию «буферного звена» — посредника между руководителем отдела и работниками. Но она не тонет в текучке и так же ориентирована в будущее, хотя более критически оценивает события настоящего. Этот дуэт руководителей хорошо дополняет друг друга.

При помощи этой методики выявились различные типы руководителей фирм и менеджеров подразделений: но все они, как правило, ориентированы в будущее. Однако выявились и противоречивые модели управленческого поведения, характерные для фирм со слабо структурированными задачами и хаотичным управлением (рис. 10.8).

 

 

 

Из графика, представленного на этом рисунке, видно противоречие руководителя между реальными и желаемыми временными ориентациями. Он понимает, что увяз в текучке, что у него что-то получается, а что-то нет. Ему хотелось бы из нее как-то выбраться, и поэтому он строит модель своего собственного будущего. Но его управленческое поведение мешает ему в этом. Осуществив духовный прорыв в будущее, он практически топчется на месте.[4]

Эта методика помогла выявить еще один тип руководителя, который оказывается в такой временной ситуации, как показано на рис. 10.9.

 

На этом графике видна его слабая направленность в будущее именно потому, что он ориентирован на оперативно-текущее руководство, с которым он справляется, а поэтому оно приносит ему удовлетворение. В данном случае он находится под сильным давлением своего прошлого опыта, а поэтому не может ставить для себя дальние цели как руководитель. К тому же он боится будущего.

Если у руководителя явная ориентация на оперативно-текущее планирование, то он находится под давлением своего прошлого выбора, а потому не может ставить дальние цели. Если руководитель фирмы ставит стратегические цели перед работниками и перед собой, значит он создает будущий мир для фирмы, для себя, для работников. Активная устремленность в будущее становится смыслом его жизни. Это и стимулирует его преобразовывать настоящее так, чтобы приближать это будущее. Отработка стратегий развития фирмы лучше всего служит этой преобразовательной задаче. Но руководитель фирмы может ее выполнить только тогда, когда становится лидером-преобразователем, который умеет раскрывать психологические ресурсы организационного поведения.

 

 

Основные понятия

 

Матрица целей фирм

Целенаправленное поведение работников

Событийные сценарии поведения

Стратегические ориентации поведения

Поведенческая организация управления

Временные представления руководителей

Экстернальный тип руководителя

Интернальный тип руководителя

Временной потенциал руководителя

 

Контрольные вопросы

 

1.В чем заключаются психологические трудности организации

управления по целям?

2. Почему цели организации могут быть противоречивыми?

3. Как можно увязать стратегические цели фирмы с мотивацией

поведения работников?

4. Какой может быть событийно-сценарная методика в оценке ошибок

руководства и перспектив развития фирмы?

5. Какие временные установки характерны для руководителя

экстернального типа, каково его поведение в фирме?

6. Какие временные установки характерны для руководителя

интернального типа, каково его поведение в фирме?

7. Чем характеризуется временнóй потенциал руководителя?

8. Что дает методика изучения его временнóго потенциала?

 

 

11 Специфика организационного поведения

 

В понимании специфики организационного поведения важно раскрыть его индивидуально-коллективную природу. Она задается той системой управленческого взаимодействия, в которую погружены все сотрудники организации. Это система проявляется в определенных свойствах делового поведения — группового и личностного. Личностное деловое поведение, наиболее глубоко раскрывающее психологическую природу организационного поведения, описывается через противоречия индивидуальных установок и разнообразие индивидуальных мотивов.

 

11.1. Деловое поведение работников

 

Если исходить из модели развивающейся фирмы, то важно сконцентрировать внимание на отработке системы управленческого взаимодействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.

В опросах руководителей выявились два подхода к пониманию делового поведения работников. Один проявился в интерпретации делового поведения как способности руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от самого работника (личная профессиональная квалификация, умение организовать дело, надеясь прежде всего на себя, и др.), другой — в интерпретации делового поведения как способности руководителя к сопряженной организации работ, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от способов партнерского сотрудничества.

И при том, и при другом подходе деловое поведение понимается как осуществление работниками тех целей, которые ставит перед ними непосредственный руководитель, наделяя ответственностью за своевременную и качественную реализацию. Поведение работников становится деловым именно потому, что их профессиональная деятельность порождает отношения ответственной зависимости и взаимной требовательности. Деловое поведение является, с одной стороны, индивидуальным, когда каждый отвечает за выполнение своей работы, а с другой — сопряженным, когда каждый соотносит задачи своего участка с общим фронтом работ, осознавая свой вклад в общий совокупный результат. В деловом поведении так или иначе проявляется степень осознания личных интересов, соотнесенных с интересами других работников и руководителей фирмы. Экспертный опрос руководителей выявил, что оптимальное проявление делового поведения происходит тогда, когда работник включается в сопряженный производственный процесс как ответственный исполнитель и когда он вовлекается в творческое деловое сотрудничество как субъект инициативных предложений.

Однако деловое поведение может утрачивать такие смыслообразующие компоненты, как ответственная исполнительность и творческая инициативность. В данном случае оно становится неуправляемым. Для того чтобы поддерживать разумную соотнесенность этих основных компонентов, важно раскрыть специфику делового поведения в той системе управленческого взаимодействия, в которую вовлечены сотрудники фирмы. Деловое поведение важно понимать как единство профессиональной деятельности и профессионального общения. Профессиональная деятельность описывается формулой «цель — средство — результат», а профессиональное общение — формулой «стимулы — нормы — оценки». Необходимо обеспечить работнику такие стимулы, которые могли бы формировать определенные нормы взаимоотношений в подразделении, помогающие оценивать то или иное поведение и по вертикали (руководитель — работники), и по горизонтали (работник — сотрудники). Эти формулы, воплощаясь в практику, являются двумя главными организационными регуляторами поступков, обеспечивая различные проявления делового поведения в системе управленческого взаимодействия.

Во-первых, деловое поведение всегда является более или менее функционально определенным: каждый знает, какие работы он обязан выполнять на своей должности (должностные инструкции). Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формируется, как правило, на негативной основе: работник знает, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. В инструкциях определяются также права работника, которые описываются для того, чтобы помочь ему лучше выполнять задания. Однако здесь доминирует, как правило, административно-командный подход: ответственность большая, а права маленькие. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива. Поэтому ответственность работника и его права должны быть сбалансированы: прав — больше, а не меньше. Тогда и возникнет ответственность за то, что он мог бы сделать, но не сделал.

Важно иметь в виду, что функциональная определенность делового поведения работников во многом зависит от организационно-регулятивных усилий руководителя, который задает определенную систему управленческого взаимодействия с ними на официальной и полуофициальной основе. Делегируя полномочия, он может каждый раз менять величину ответственности, но подчиненный всегда должен знать, за что он отвечает и какими правами располагает, чтобы быть уверенным в том, что задание, предлагаемое ему, может быть выполнено инициативно.

Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временнýю заданность: оно протекает в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Данный параметр может и сковывать инициативу работники (в спешке некоторые теряются), и стимулировать ее (некоторые люди актуализируют свои возможности прежде всего в экстремальных условиях). Он является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.

Однако постоянная временная напряженность отрицательно действует на человеческий организм, поэтому рано или поздно включаются внутренние психофизиологические механизмы торможения, предохраняющие нервную систему от запредельного напряжения. Тогда деловое поведение становится инертным. Поэтому система управленческого взаимодействия должна предусматривать психологические разрядки для работников, но вынужденные простои не являются таковыми. Их чередование с временными ускорениями создает «рваный ритм», что отрицательно влияет на человеческий организм и на восприятие значимых целей деятельности фирмы. В условиях запредельного перенапряжения получается их «избыток». Они осмысливаются на негативной психологической основе, перестают быть привлекательными, а поэтому создается парадоксальная ситуация: работник самоотчуждает себя от тех целей, к которым стремится.

В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить ее, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную. Такое требование выступает как моральное, поскольку исходит из необходимости уважения человеческого достоинства: если человек пришел на работу, то необходимо обеспечить ему фронт работ, чтобы он не тратил попусту свое рабочее время, и необходимые условия труда, чтобы он мог спокойно работать.

Может быть и такая ситуация, когда человек не захочет работать в условиях постоянной дезорганизации. Этот отказ в какой-то мере можно понять, так как его причина заключается в том, что работник не может правильно планировать свое рабочее время, а следовательно, и распоряжаться им в соответствии со своей личной программой деятельности. Иногда рассогласованность внешней программы деятельности работники восполняют собственной инициативой в обеспечении нормального хода работ, что свидетельствует о выработке собственной программы деятельности в условиях преодоления организационных трудностей.

В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы или же как возможности заработать деньги лично для себя. В первом случае личные интересы работников совмещаются с интересами фирмы, а во втором — интересы фирмы смещаются на периферию сознания. И в том и в другом случае сотрудники работают хорошо, но осмысливают свой труд в диаметрально противоположных «точках отсчета». Очевидно, что эти «точки отсчета» важно совмещать так, чтобы возникла мотивационная гармония: труд вознаграждается не столько за конечные результаты, сколько за новые подходы к организации развития фирмы.

В-пятых деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности, взаимной требовательности. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач. Профессиональная сработанность особенно необходима при решении инновационных проблем, и тогда организуются «деловые связки» работников по качеству, объемам и срокам работ. Социально-психологическим регулятором профессиональной сработанности в этом случае является успех совместного сотрудничества. Именно переживание успеха выступает мотиватором более сплоченных совместных действий работников в решении последующих задач. На этой основе и возникает актуализация творческих возможностей личности. А в результате оказывается, что наиболее производительным становится труд, который всем интересен.

В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных проблем. Он может «вызывать» как инициативное, так и исполнительное деловое поведение, но может и блокировать инициативу работников, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от того, какие условия «игры» задаются руководителем. В данном случае он выступает как автор сценария, режиссер и дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый, когда работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая правила игры в зависимости от ситуаций.

Руководителю важно «запустить» рабочий процесс так, чтобы он шел в желаемом направлении, однако могут происходить и отклонения, если изначально стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может и отклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определенным «набором» стимулов на всем его временном протяжении. Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управленческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников. В то же время система управленческого взаимодействия не должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение (функциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизационную «разлаженность», непредсказуемость, мотивационные «перекосы», сценарную невоспроизводимость).

 

Управленческая ситуация

  Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников… Как оценить деловое поведение рабочих бригады? Во-первых, дезорганизация управления привела к тому, что и их деловое…

Рис. 11.1. Круговая схема управления деловым поведением работников

 

11.2. Личностное деловое поведение

 

Каждый работающий в фирме является индивидуальностью и так или иначе раскрывается в личных поведенческих контактах. Для того чтобы глубже понять деловое поведение работника, надо раскрыть поведенческие проявления его «Я». Оно формируется с детства, когда ребенок начинает говорить: «Я сам». Базовые характеристики личностного «Я» осознаются работником фирмы прежде всего как установки на определенное проявление делового поведения. Они выражают зависимость от собственных желаний («хочу»), от своих возможностей («могу»), от определенных обязательств («надо»), от усилий по их выполнению в достижении цели («стремлюсь»). Эти установки могут быть более или менее устойчивыми, но могут изменяться в зависимости от ситуаций, а также превращаться в свою противоположность, выступая в форме психологических барьеров («не хочу», «не могу», «не надо»). Они ставят личностное «Я» в ситуацию выбора, в которой принимается то или иное решение: личность взвешивает желаемое и действительное, возможное и осуществимое, должное и обязательное, определяя тем самым для себя реализуемость решений в стремлении к намеченному результату.

В сознании личности отрицательные установки на те или иные виды работ могут совмещаться с положительными, вступая в противоречие: «Хочу, но вряд ли смогу, хотя надо»; «Могу, но не очень хочу, хотя надо»; «Могу и хочу, но никому этого не надо»;

«Не очень хочу, не очень могу, но заставляют» (рис. 11.2—11.5; 10 — высшая степень проявления установки).

 

 

Рис. 11.2. Модель противоречия: Рис. 11.3. Модель противоречия:

«Хочу, но вряд ли смогу, «Могу, но не очень хочу,

хотя надо» хотя надо»

 

 

Рис. 11.4. Модель противоречия: Рис. 11.5. Модель противоречия:

«Могу и хочу, но никому «Не очень хочу, не очень могу,

этого не надо» но заставляют»

 

Из этих графиков следует, что во всех «полях напряженности» сталкиваются различные типы установок по отношению к личностному «Я». Все они разноплановые и действуют с разной степенью интенсивности, создавая в каждом конкретном случае особую модальность: видоизмененную соотнесенность переменных величин, влияющих на то или иное осознание собственного «Я».

Понимание установок личности в различной их комбинации дает возможность объяснить противоречия в ее сознании, которые возникают в результате их рассогласования. Именно это и создает внутреннее «поле напряженности» личности. Оно может быть положительным тогда, когда личность стремится проявить свою потребность в творческой самореализации прежде всего через установку «хочу» и когда для этого есть все необходимые условия (творческая работа, поддержка руководителя, взаимопонимание сотрудников, организационные стимулы). В этом случае личность работает «на интерес», а напряженность ее работы оказывается облегчающим фактором делового поведения.

Активность личности проявляется в ее стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ. Это гармонизирует установки «хочу» и «стремлюсь». Если же этого не происходит, если личность не может проявлять своих творческих способностей, то ее установка «стремлюсь» гаснет в формальном отношении к работе. Выбор работы «по душе» является главным мотиватором делового поведения личности.

В этом случае установка «стремлюсь» проявляется на эмоционально-волевой основе, актуализируя ресурсы личности. У работника возникают мотивы: «докопаться до основной причины», «найти оптимальное решение», «наметить перспективу», «помочь фирме», «получить удовлетворение», «заслужить признание», «быть ключевой фигурой». Это модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении (рис. 11.6).

 

 

Рис. 11.6. Модель творческой самореализации личности

В ее деловом поведении

Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но первая… Оказывается, что в процессе выполнения таких заданий у молодых работников,…  

В деловом поведении личности

  Рис. 11.8. Модель активизации установки «надо» мотиваций «хочу»

Рис. 11.9. График трансформации инициативно-исполнительного работника в инертного

 

Другой парадокс инициативного делового поведения возникает тогда, когда инициатива проявляется в ситуации, которая вовсе не требует этого. Работники, особенно молодые, не всегда могут предвидеть последствия своего инициативного поведения, поскольку в их сознании инициатива ассоциируется с позитивным конечным результатом. Однако проявлять ее там, где требуется только предельно четкое выполнение, вряд ли целесообразно. В этих случаях отход от исполнительских функций делового поведения приводит к отрицательным санкциям по отношению к инициатору, когда он сделал то, что мешает, а не помогает делу. Возникает парадокс «инициатива наказуема», который вызывается стремлением сделать задание «правильнее», чем это должно быть. Но парадокс наказуемой инициативы может возникать и тогда, когда она полезна, но нарушает привычный ход плохо организованного дела и кажется руководству слишком хлопотной.

Различные формы делового поведения личности есть отклик на тот или иной способ управленческого взаимодействия. Поэтому социально-психологическая специфика делового поведения личности зависит от того, как организована система этого взаимодействия по «вертикали», «диагонали» и «горизонтали».

 

Основные понятия

 

Коллективное деловое поведение

Индивидуальное деловое поведение

Функциональная определенность делового поведения

Временная заданность делового поведения

Поведенческая самоорганизуемость делового поведения

Мотивационная автономность делового поведения

Предсказуемость поступков делового поведения

Сценарное воспроизводство делового поведения

Поведенческое личностное «Я»

«Поле напряженности» личности

Модальные установки

Мотивы делового поведения

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Что выявил экспертный опрос руководителей в их понимании делового

поведения?

2. Как проявляются специфические свойства делового поведения

работников?

3. Какие конфликты могут возникать, если не учитывать эти свойства?

4. В чем может проявляться профессиональное самоопределение

руководителя?

5. В каких противоречиях могут быть модальные установки личности

работника?

6. Каким образом противоречия модальных установок личности задают

то или иное поведение работника в организации?

7. Какие типичные модели поведения возникают у работников?

8. Какие трансформации индивидуального поведения могут возникать у

работника?

9. Как объяснить специфику «полей напряженности» в конкретных

ситуациях?

10. Какие примеры можно привести, чтобы понять динамику личностного

делового поведения?

 

 

12 Индикаторы поведенческой активности

 

Поведение работников организации может проявляться как активное творчество в индивидуальных и групповых инициативах. Это происходит, как правило, спонтанно: появляются и опробуются новые идеи и предложения в среде единомышленников и оппонентов. Эти идеи и предложения вызывают краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные эффекты. Природа организационного поведения лучше всего раскрывается именно в творческом освоении реальностей.

 

12.1. Инициативное деловое поведение

 

В регуляции делового поведения работников, особенно молодых, которых так много в фирмах, всегда возникает проблема: будет ли инициативное поведение способствовать деловому сотрудничеству или же разрушит его. Одни факторы мешают проявлять инициативу, а другие стимулируют ее.

Опрос молодых работников фирм показал, что проявлять инициативу им нередко мешает сам характер работы. Они ориентированы прежде всего на творческую, сложную, новую, напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с коллегами, но зачастую им приходится выполнять однообразную, простую, привычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и программистам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает проявлять инициативу невнимательное отношение руководителя, не понимающего специфики их психологии, а также плохая организация труда.

Если труд индивидуализирован, неправильно распределен между работниками, каждый занят только своим делом и профессиональное общение эпизодично, а вся информация замыкается на руководителе, который требует от них только того, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Может быть и такая ситуация, когда работник чувствует, что его квалификация намного выше (ниже), чем у других, что сдерживает его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие — ниже. Разница в оплате бывает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов становится ожидание материального вознаграждения. Если работа связана с командировками, то импульсом проявления инициативы может оказаться знакомство с новыми людьми, новой для себя техникой, новыми методами работы. Трудно проявлять инициативу тогда, когда непосредственный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до того, чтобы выслушивать какие-либо предложения. А некоторые молодые работники не хотят проявлять инициативу в непрестижной фирме.

Многое зависит от того, в какую социальнокультурную среду попадает человек. Зависимость инициативы от реакции на нее ближайшего окружения может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласования, убежденности многих работников в необходимости предложений. Кроме того, инициатива должна быть реализуема т.е. необходимы люди, заинтересованные в ее реализации со стороны руководства и коллег. Но главное в том, что инициативное деловое поведение всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнееработник, тем ответственнееон должен быть.

В управленческом взаимодействии с работниками важно формироватьстремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это можно организовать. Вовлеченность личности в работу всегда зависит от того, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важность личного вклада каждого и проявляя постоянную заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать значимость своего «Я» в общем коллективном деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в выполнении работ.

Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос молодых работников показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтительным: подавляющее большинство опрошенных (83%) отметили положительное значение именно этой компенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы.

Таким образом, эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным тогда, когда организационные издержки производства компенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетворении ожиданий работников. Найти правильное соотношение между организацией работи регуляцией взаимоотношений — главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.

На вопрос о том, что помогает, а что мешает проявлению личной инициативы, опрашиваемые давали такие ответы, которые помогли выявить основные стимулирующиеи тормозящиефакторы (табл. 12.1).

 

Таблица. 12.1. Результаты опроса молодых сотрудников фирм

____________________________________________________________________

Что мешает проявлять инициативу	Что помогает проявлять инициативу
Отсутствие стимулов	Разработка «веера» стимулов
Инициатива «снизу» вообще не поощряется	Инициатива «снизу» постоянно поощряется
Работники не чувствуют себя нужными фирме	Работники чувствуют себя нужными фирме
Отсутствие у работника	Есть большое стремление проявлять
«внутреннего желания» инициа	инициативу: желание продвинуться,
инициативности, т.е. инертность	улучшить свое материальное положение, изменить статус
Недостаток профессиональных знаний и профессионального опыта	Накоплены профессиональные знания и приобретен необходимый профессиональный опыт
Отсутствие заинтересованности в своей работе	Есть заинтересованность и увлеченность своей работой
Инициатива «вязнет» в	Инициатива реализуется, и всем
вышестоящих инстанциях	сразу становится известен ее автор
Увеличение объема работы для тех, кто проявил инициативу, без увеличения заработной платы	Распределение работ по реализации инициативы таким образом, чтобы ее результаты были полезны всем

 

Неспособность руководителя	Ориентация руководства на решение
работать по-новому	новых задач
Боязнь что-либо изменить	Желание обязательно изменить
	существующее положение дел
Самоуспокоенность,	Стремление не успокаиваться на
самодовольство	достигнутом
Незаинтересованность клиентов в	Заинтересованность клиентов в
работе фирмы, их недоверие	работе фирмы, их доверие
Расплывчатые обязанности,	Четко обозначенное поле деятельности,
нечеткое обозначение поля	за которое ты несешь ответственность
деятельности с диффузной
ответственностью
Отсутствие помощи в обоснова-	Помощь в обосновании инициативных
нии инициативных предложений	предложений
(экономической, юридической,	(экономическая, юридическая,
административной)	административная)
Парадокс наказуемой инициати-	Ответственность за реализацию
вы, когда вся ответственность в	инициативы берет на себя руково-
случае провала возлагается на	дитель
инициатора
Присваивание инициативных	Генерирование инициативных идей
идей руководством, которые вы-	руководством и выработка общего
даются за собственные	плацдарма идей
Плохие отношения с коллегами	Хорошие отношения с коллегами
по работе	по работе
Воспоминания о прошлом	Традиции новаторства, сложившиеся
неудачном новаторском опыте	в фирме
Антиноваторское влияние лидера	Новаторское влияние лидера на
на сотрудников	сотрудников
Индивидуализм инициаторов	Дух команды-новатора

____________________________________________________________________

 

В дальнейшем задание для опрашиваемых было усложнено. Им было предложено оценить позитивные и негативные факторы инициативного поведения работника фирмы, чтобы проверить, как первые могут нейтрализовать вторые (табл. 12.2). Оценка в данном случае проводилось по 10-балльной шкале.

 

Таблица 12.2. Оценка позитивных и негативных

Факторов инициативности работника

  Это — персонофицированная модель опроса, в которой для работника очень много… Другой вариант изучения факторов, помогающих и мешающих проявить инициативу, можно представить в такой модели опроса,…

Таблица 12.3. Ранговая оценка факторных противоположностей инициативного поведения работника

 

Желаемые позитивные факторы	Реальные негативные Ранг факторы
1.Общая творческая обста-	1. Пренебрежительное отношение I
новка в фирме и руководи-	к личности работника,
тели и сотрудники готовы к	амбициозность руководства
любой инициативе и к со-
вместному обсуждению спо-
собов ее реализации
2. Одобрение инициатив	2. Руководство часто дает понять, II
руководством и	что моя работа — капля в
сотрудниками фирмы	море, от которой ничего не зависит
3. Материальная и мораль-	3. Нет никакой материальной и III
ная заинтересованность в	моральной заинтересованности
результатах работы	в результатах работы, особенно
	инициативной
4.Социально-психологическое	4. Социально-психологическая IV
стимулирование инициатив,	блокировка инициатив, консер-
конкуренция, честолюбие	вативность руководства, инерци-
	онность мышления
5. Признание авторства	5.Плагиат предложенных идей V
предложенных идей руково-	руководством фирмы
дством фирмы
6. Постоянное повышение	6. Профессионализм почти не VI
профессионализма: чем	повышается: мало платят —
больше знаешь, тем больше	зачем стараться?
можешь предложить
7. Положительные примеры	7. Отрицательные примеры, там VII
инициативного делового	где конфликты, интриги, сплетни
поведения в фирме	— никаких инициатив не
	существует
8. Разработан специальный	8. Нет никаких механизмов, VIII
механизм поощрения	поощряющих инициативы
инициатив
9. Каждая инициатива вос-	8. Каждая инициатива воспри- IX
принимается руководством и	нимается руководством фирмы
и сотрудниками фирмы как	как посягательство на «трон»
движение вперед
10. Руководство фирмы на-	10. Руководство фирмы ком- Х
капливает банк инициатив,	плексует по поводу инициатив,
чтобы использовать их в	не приветствует их
подходящий момент

 

Приведенная модель опроса служит хорошим индикатором понимания истинного положения дел в фирме. Факторы, блокирующие инициативу, могут укрепляться при отсутствии в фирме хорошо налаженной службы управления персоналом, а те, что ее стимулируют, могут возникнуть только тогда, когда она появится.

Опросы показали, что одни и те же факторы блокировки (стимуляции) инициативы воздействуют на каждого работника по-разному. Эта индивидуализация восприятия представлена в такой опросной модели, где проблемное столкновение факторов (как должно быть и как есть на самом деле) оценивается в ранговой шкале. Сравнивается распределение проблем двух сотрудников из одной фирмы (табл. 12.4).

 

Таблица 12.4. Оценки инициативного поведения сотрудников фирмы

В альтернативных ранговых шкалах

Как видно из ранговых распределений, оба сотрудника представляют собой два противоположных психологических типа. Один ориентирован прежде всего на… Еще один опросный вариант представлен руководителем фирмы, которая развивается…  

Таблица 12.5. Оценка-комментарий позитивных и негативных факторов инициативного поведения

 

Позитивные факторы	Ранг Пояснение	Негативные факторы	Ранг Пояснение
1	2 3	4	5 6
1.Децентрали-	I Широкое поле	1.Отсутствие четких	I Трудности
зация управле-	проявления	представлений	реализации
ния фирмой	любой инициа-	об объеме средств,	инициатив
	тивы, легкое	которые могут быть	из-за воз-
	преобразование	истрачены для выполнения	можного фи-
	в техническое	конкретной	нансового
	задание этой	работы	риска
	инициативы
2. Прямые	II Знание их по-	2. Децентрализа-ция	II Трудности
контакты с	требностей и	ция управления	реализации
клиентом по	возможность		инициатив
формированию	активного		из-за множе-
и выполнению	влияния на их		ства согласо-
заказов	удовлетворение		ваний по ходу
3. Автоном-	III Большая неза-	3. Соперничес-	работ III Очень боль-
ность рабочей	висимость от	тво между различными	шая ответст-
группы	других струк-	рабочими группами	венность в
	турных подраз-	фирмы, в том числе	оценке буду-
	делений, обес-	числе и финансовое	щих успехов
	печенность		проекта, так
	необходимыми		как оценки
	средствами		соперничаю-
	работы		щих групп
			очень строги

 

4.Существую-	IV Создается бла-	4.Существующий	IV Боязнь раз-
щий задел по	гоприятный	задел по успешно	рушить образ
успешно реа-	фон для новых	реализованным	успешных
лизованным	предложений и	инициативам	инновацион-
инициативам	их поддержке		ных идей
	сотрудниками
	фирмы
5. Формирова-	V Новые инициа-	5. Чувство ответст-	V Скованность
ние более ди-	тивы необхо-	венности за имидж	из-за опасе-
версифициро-	димы для под-	фирмы	ний возмож-
ванного имид-	держания		ного ухудше-
жа фирмы	имиджа фирмы		ния имиджа
	по широкому		фирмы или
	кругу проблем		провала ини-
			циативы

 

Эта модель интересна прежде всего тем, что, во-первых, органически связана с маркетинговой ориентацией фирмы и, во-вторых, диалектически раскрывает внутренние противоречия, при которых один и тот же фактор может стимулировать инициативу и блокировать ее (см. табл. 12.5, позиция 4).

Итак, имеется широкий диапазон различных опросных моделей, фиксирующих стимулирование (блокировку) инициативного делового поведения, которые дают возможность лучше изучить психологическую суть явлений.

 

12.2. Контактное поведение сотрудников

 

В любой организации, особенно коммерческой, каждый так или иначе вовлечен в контакты с другими работниками. Его поведение проявляется не только в малой профессиональной группе своего подразделения и не только в целевых «сборных» и «сводных» группах. Они в большей мере может раскрываться в спонтанных, привычных и договорных встречах работников, где обсуждаются новые идеи, деловые предложения, оригинальные находки (индивидуальные или совместные). Сотрудники, и в первую очередь творческие, дорожат такими встречами, так как им необходимо время от времени поделиться с коллегами своим видением конкретной или общей проблемы. И вот возникает то, что называют неформальным деловым общением.

Однако правильнее называть этот феномен кулуарным поведением, потому что контакты работников возникают, закрепляются, углубляются и расширяются в их встречах на лестничных площадках офиса, где они вместе курят, в коридорах, особенно там, где есть удобные диваны и кресла, в кафе фирмы за чашечкой кофе, в свободное время в фирменной столовой или в ближайшем ресторане, где они обедают.

В этих встречах многие сложные проблемы могут быстро разрешаться, особенно тогда, когда такие встречи становятся периодическими и постоянными. А для этого очень подходят переговорные комнаты, которые располагают к совместному творческому поиску. С одной стороны, это помещения для официальных переговоров, а с другой — место, где можно свободно обсуждать возникшую или назревшую проблему. В переговорных комнатах кулуарное поведение становится поведением неких «летучих групп», состав которых может меняться, но в основном незначительно. Тем самым поднимается статус организационного поведения: оно становится межличностно-деловым, официально-неофициальным. В этом совмещении и проявляется высший уровень его развития.

Контактное поведение работников в кулуарах, в переговорной характеризуется как взаимосимпатии в условиях делового взаимодействия. Оно, как правило, эмоционально. У каждого работника есть свой показатель контактного общения, свои симпатии, предрасположенности к коллегам. Но у одних он очень ограничен (замкнутые люди, не нашедшие для себя своего круга общения, своей социокультурной среды), а у других расширен.

Слабая вовлеченность работника в контактные поведение может травмировать его психологически, вызывает чувство одиночества, затерянности, настороженности, беспокойства, особенно на стадии адаптации к социокультурной среде, организационному режиму работ, профессиональному окружению. У него может возникнуть неустойчивость образов о самом себе. Он может маскировать свой комплекс неполноценности различными способами ложного самоутверждения, выдавая себя не за того, кто он есть на самом деле. Это означает неадекватность его ролевого поведения: он начинает играть такие роли, которые, как ему кажется, помогут завоевать симпатии кого-то из коллег, поднимут его значимость в их глазах.. Потому он может придумывать себя.

В эмоционально-деловом контакте особенно нуждаются люди творческие. Им прежде всего и необходима «своя» среда: малая профессиональная группа, целевая группа, «летучая группа», кулуарные способы общения. Если такой социокультурной среды нет, творческие люди вынуждены уходить, так и не прижившись в фирме.

Творческая личность нередко оказывается неудобной для руководства, хотя такие работники незаменимы в разработке стратегии развития фирмы. Они сильно отличаются от менеджеров-эрудитов, обученных современным методам управления, но не умеющих творчески применять свои знания на практике, а также от менеджеров-дилетантов, реализующих свои замыслы нередко в ущерб организационному развитию. Творческие сотрудники обладают комплексом качеств, необходимых для корректировки важных управленческих решений: они производят идеи, которые могут открыть новое видение управленческой ситуации.

Работников-творцов можно классифицировать по следующим позициям: проблемное мышление (хорошо схватывают противоречия и формируют проблему, которая еще не созрела); панорамное видение фронта работ; компенсаторное понимание ситуации (в случае «сбоя» они быстро находят новый вариант, иногда даже лучший); быстрая перестройка мышления на отбор лучшей из многих альтернатив; интуитивное понимание ситуации и способность на парадоксальные поступки. Именно эти характеристики и делают их незаменимыми в фирме. Они-то и готовят долгосрочные и отсроченные эффекты: будущие успехи фирмы.

Но руководству часто нужны краткосрочные, сиюминутные успехи. К тому же высокий интеллектуальный потенциал специалиста — творца или менеджера-творца — нередко раздражает руководство, особенно в тех случаях, когда они нуждаются в их советах, но не могут их принять. Социальная драма этих личностей в том, что они умеют отказываться от привычных методов решения проблем, предлагая необычные ходы, способны оценивать явления сразу с нескольких точек зрения, видят больше и яснее, чем окружающие. Они способны быстро сосредоточиться на решении главной проблемы, могут вносить много встречных предложений.

Если в фирме ценят такой подход к решению организационных, экономических, социальных проблем, если фирма постоянно находится в поиске, то тогда творческие личности находят свою социокультурную среду, творческие подходы обсуждаются постоянно, а контактное поведение работников создает такое «коммуникативное пространство», которое помогает и выживать, и развиваться.

В контактном поведении может хорошо раскрываться ролевой потенциал работников. Ведь в творческих обсуждениях каждый может «входить» в разные роли или хорошо освоить одну. Важно, чтобы в творческом обсуждении эти роли дополняли бы друг друга. Так, например состав «летучих групп» может быть очень богатым. В целом это могут быть роли: «генератор идей», «критик», «аналитик» (интеллектуальный ролевой репертуар); «связник», «прагматик»; «оптимист», «пессимист», «реалист» (эмоциональный ролевой репертуар); «советник, «специалист», «инноватор» (исследовательский ролевой репертуар).

Бывает так, что в группе могут оказаться сразу два лидера — генератор идей и организатор. Они хорошо дополняют друг друга. Довольно часто роли могут меняться, т.е. один и тот же человек выступает попеременно то в практическом, то в исследовательском варианте репертуара, и это помогает ему проникнуться всеми нюансами разрабатываемой идеи. Есть одна очень важная роль — «коммуникатор», который вхож во все подразделения в любое время и по должности, и по делу. Он может вызвать интерес к проблеме («озвучить» ее) и оценить информацию. Однако такая творческая группа не должна слишком резко противопоставлять себя остальному коллективу, ибо это чревато возникновением конфликтов и может отрицательно сказаться на поведенческой среде подразделения и фирмы в целом.

 

Управленческая ситуация

В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень… А в фирме постоянно умирал творческий кулуарный дух. Многие профессионалы… ____________________________________________________________________

РАЗДЕЛ III

 

Управленческие основы

Организационного поведения

13 Управленческий цикл руководителя   Организационная среда руководителя объективно насыщена такими управленческими решениями, которые держат в поле зрения…

Таблица 13.1 Условная пространственно-временная матрица управленческих циклов руководителя

 

Из матрицы, представленной в табл. 13.1, видно, какие управленческие циклы проходит руководитель, как они соотносятся между собой, каковы объем его управленческой загрузки и соотношение спланированных управленческих циклов. Все управленческие циклы подчинены квартальному циклу как базовому, месячные контролируют квартальный и в то же время зависят от него. Однако в структуре управленческого труда руководителя бывают растянутые циклы (больше месяца) и короткие (меньше месяца). К тому же неожиданно возникают срочные управленческие циклы, в которых циклообразующие стадии «сжаты» по времени, сынтегрированы и даже «сбиты».

Если изобразить месячный временнóй график с разбивкой по неделям и дням, то можно получить точную картину всех управленческих микроциклов, которые в этой условной матрице остались «за кадром». И тогда структура управленческого труда руководителя предстанет хаотичной, малоуправляемой. Но если построить хотя бы квартальный временной диапазон управленческого цикла, то тогда окажется, что управленческий труд руководителя имеет определенную цикличную природу. Конечно, решение «горящих» и «вчерашних» проблем нельзя назвать «развертыванием» управленческих циклов: это либо псевдоцикл, либо точка приложения единоличных усилий руководителя. Управленческий цикл характеризуется стадийностью, а когда стадии «сжаты» или «свернуты», то он не может быть полноценным. Можно принять оптимальное решение и передать его на исполнение, но если оно не реализуется, то управленческий цикл окажется прерванным. Поэтому организационная среда руководителя бывает насыщена невыполненными решениями.

Необходимо отметить и такую закономерность: чем длиннее управленческий цикл руководителя, тем больше времени он тратит на контроль исполнения решений. И наоборот, чем короче его управленческий цикл, тем меньше времени остается на этот контроль. В первом случае управленческий цикл оказывается более надежным, а во втором — менее надежным: при нехватке времени можно допустить много ошибок.

Представленная в таблице матрица дает возможность проанализировать также объем управленческой загрузки руководителя по разнородным видам работ, характер его переключения от стадии к стадии в развертывании, поддержании или завершении того или иного управленческого цикла. Постадийная переключаемость руководителя от цикла к циклу оказывается показателем определенного уровня его профессиональной подготовки Иногда он может «задержаться» на одной стадии, сократив время для работы на следующей стадии, ухудшив тем самым качество исполнения решений. Виноватым в этом может оказаться работник, которому руководитель не успел разъяснить задание более определенно.

Бывает так, что вся цикличная управленческая деятельность руководителя оказывается заполненной решением множества мелких проблем, что формирует его управленческий цикл. В этом случае он оказывается в плену собственных иллюзий, когда решая их, он думает, что руководит. Но это означает только то, что руководитель подчиняет себя решению тех проблем, которые требуют срочности и деформируют его управленческий цикл. Если он является руководителем высшего звена (топ-менеджером фирмы), то такое положение нельзя признать успешным для дела и оптимальным для него самого: он тонет в текучке. Однако это типично для небольших фирм, в которых и менеджеры, и работники занимаются одновременно решением многих разнопорядковых проблем. Необходимость быстрого переключения с одних проблем на другие и возврат к решению прежних психологически затрудняют адаптацию менеджера к работе. Вместо «раскручивания» управленческих циклов он привыкает работать в «рваном ритме» и ускоренном темпе. Возникает феномен псевдоуправленческого поведения, когда под управлением понимается хаотическая оперативность решения проблем, а не конструирование управленческих циклов (табл. 13.2.).

 

Таблица 13.2. Признаки и причины хаотичного управления

 

Признаки хаотичного управления	Причины
Меняющийся порядок выполнения дел     Попытка руководить многими заданиями в срочном порядке и одновременно Самозагрузка многими разнопорядковыми делами Дублирование работы, уже выполненной кем-то из сотрудников Неукомплектованность фирмы сотрудниками из-за частых увольнений Недостаточная квалификация работников Стремление все сделать самому Согласие решать проблемы других	Смена приоритета в решении проблем, исходящая от непосредственного руководителя Кризисные условия в фирме   Недоверие к подчиненным   Недоверие к подчиненным   Максимальная загрузка работников   Частая смена работников фирмы Недоверие к подчиненным Неумение отказать

 

В этом типичном псевдоуправленческом поведении руководство фирмы изначально задало разорванность управленческого цикла по стадиям, что особенно плохо сказывается на стадии «запуска» управленческих решений, и в первую очередь в делегировании полномочий работникам. Требовательность и максимальная загрузка работой стали такой поведенческой особенностью руководителя, которая отторгается сотрудниками фирмы. Поэтому они и увольняются.

В управленческих циклах — растянутых и укороченных — важно учитывать то, что работники выполняют по несколько видов работ, относящихся к различным циклам. Одни из них могут быть привлекательными, другие — нет. Есть работники «бурлаки», которые тянут на себе баржу с грузом назревших проблем, есть «извозчики», которые погоняют «рабочих лошадок», есть «старатели», кропотливо делающие свое дело, есть «ершистые», с которыми нужно ладить, есть «знатоки» своего дела и, наконец, есть «творцы», которые задыхаются в обстановке хаоса, спешки, напряженности, инертности и консерватизма.

В управленческих циклах могут быть ситуации, когда образующие их стадии различны не только по затратам усилий, но и по временным затратам. Первая — сбор и оценка информации в процессе подготовки управленческих решений — может быть и продолжительной, и короткой. А вот стадия их принятия (вторая) значительно короче: это, как правило, совещание или единоличный акт руководителя. Также коротка и стадия передачи решения на исполнение (третья). Стадия организации исполнения решения (четвертая), предполагающая создание работникам максимума возможностей для успешного выполнения заданий, требует гораздо больше времени, так как включает согласование различных позиций, скоординированность усилий, выделение главного звена, обеспечение работников необходимыми средствами и др. Поэтому последние три стадии управленческого цикла могут сосуществовать вместе во времени и пространстве. А вот пятая — контроль за исполнением управленческих решений — оказывается растянутой во времени: контрольные усилия со стороны руководителя могут концентрироваться в разных точках, чтобы отслеживать работу сотрудников в зависимости от сроков, характера заданий и их психологического состояния. Последняя стадия (шестая) является короткой, но ответственной, так как здесь окончательно проверяется качество исполнения управленческих решений по конечному результату.

 

13.2. Ситуации в управленческом цикле

 

Управленческий цикл, развернутый во времени поквартально, изначально определяется тем, каковы объемы продаж и объемы производства товаров (услуг). Зависимый от внешней среды, он наполняется самыми разнообразными ситуациями на каждой стадии. Эти ситуации каждодневно и решает руководитель.

Ситуации по степени управляемости можно подразделить на конфликтные — означают столкновение интересов, трудные— препятствия, которые необходимо преодолеть, неблагоприятные— условия, которые следует изменить, благоприятные — возможности, которые нельзя упускать, оптимальные — ресурсы, которые важно «задействовать» для наращивания делового успеха. Эту классификацию управленческих ситуаций можно представить в условной матрице, в которой точками обозначено количество ситуаций, а цифрами — присвоенный им вес в положительных и отрицательных баллах (табл. 13.3).

Из этой условной матрицы видно, какие типы ситуаций может решать руководитель, сколько их возникает, в какой степени они могут быть преодолены или использованы в интересах дела. Конфликтные ситуации могут быть сведены к трудным, трудные — к неблагоприятным, неблагоприятные — к благоприятным, благоприятные — к оптимальным.

Как видно из таблицы, на стадии информационной подготовки управленческого решения возникли две конфликтные ситуации. Первая из них характеризуется утечкой информации, которая представляет собой коммерческую тайну. Вторая возникла из-за того, что сотрудники отдела маркетинга предложили производственникам сократить объемы выпуска продукции на 30% в связи с падением объема продаж, а производственники обвинили маркетологов в неумении вовремя отследить рыночную конъюнктуру. Одновременно возникли и две трудные ситуации. Руководитель отдела маркетинга, разрабатывая новую концепцию, предложил экономической службе ответить на 84 вопроса в течение недели. И не получил ни одного ответа. В то же время из отдела уволилась высококвалифицированная специалистка, которая владела неофициальными каналами сбора необходимой информации. Плохие условия работы сотрудников отдела маркетинга, которые вынуждены ютиться в очень тесной комнате и использовать устаревшую технику, также негативно сказываются на результатах работы. Однако есть одна благоприятная ситуация, которая дает шанс на постоянное получение дополнительной прибыли, если удачно провести переговоры и заключить контракт с иностранным партнером. А для этого нужно быстро подготовить необходимую документацию. Все ситуации решаемы в той мере, в какой задействован высший уровень управления фирмой: генеральный директор и председатель совета директоров.

Стадия принятии управленческих решений также сопряжена с двумя конфликтами, которые могут возникнуть с поставщиками и заказчиками. Поставщикам предъявляются новые требования, не оговоренные в контракте, а заказчиков важно убедить в быстрой переориентации производства на выпуск более качественной продукции. Но здесь же возникает трудность по срокам и технико-технологической подготовке производства. Есть ситуация и неблагоприятная: летние отпуска. Но нельзя упускать шанс заключения выгодного долгосрочного контракта с иностранным партнером. В процессе принятия управленческого решения стратегической важности выясняется, что целесообразней сосредоточить усилия на разработке дополнительных «сервисных зон». Прогноз показывает, что именно это даст возможность наращивать объем продаж в борьбе с конкурентами. Так возникает оптимальная ситуация. Однако решение по отработке маркетинговой стратегии принять нелегко: неизвестно, как поведут себя поставщики и заказчики; недостаточно обоснованы расчеты, в какие сроки технически переналадить производство; неясно, какие условия предложит иностранный партнер. Поэтому комплекс управленческих решений может быть весьма рискованным (50:50).

 

 

 

На стадии «запуска» управленческих решений может возникнуть конфликт с руководителем отдела снабжения, у которого хорошо отработаны деловые контакты с поставщиками, и с руководителем технической службы, который не может выполнить в срок распоряжение о переналадке технологических линий. Трудные ситуации складываются в связи с финансовым обеспечением этой переналадки и переподготовкой персонала. У руководителей этих служб возникают психологические барьеры в восприятии управленческого решения топ-менеджеров. К тому же условия «запуска» этого решения для них малоприемлемы: нет денег, чтобы обеспечить работникам достойную зарплату. Но есть группа инициативных работников, которые воспринимают весь комплекс управленческих решений как неизбежный, а потому правильный. Они и поддерживают топ-менеджеров, создавая благоприятную микросреду для успешного «запуска» их управленческого решения по подразделениям.

Стадия организации исполнения комплекса управленческих решений оказывается самой напряженной, поскольку возникают большие трудности из-за нехватки ресурсов и нет соответствующих условий для работы: отпуска, увольнения, личные перегрузки, неадекватная заработная плата, поломки оборудования и т.д. Переговоры с поставщиками и заказчиками вынуждают принимать на 80% их условия игры, а переговоры с иностранным партнером пока отсрочены. Но возникает одна благоприятная ситуация: инициативная группа находит техническое решение, которое укорачивает сроки переналадки производства. Появляется шанс успешнее вести переговоры с заказчиком, чтобы его удержать.

На стадии контроля за исполнением управленческих решений возникает конфликтная ситуация с поставщиками, которые отказываются быть деловыми партнерами на новых условиях Начальник отдела снабжения обвиняется в провале переговоров, и он на грани увольнения. Замены ему нет. Большие трудности обнаруживаются и в трех подразделениях с исполнителями, объемами работ и качеством исполнения. Это может привести к срыву сроков, оговоренных с заказчиком. В результате некоторых усилий неблагоприятные условия работ скорректированы, но неожиданно возникли новые: два ответственных исполнителя заболели, третий просит отпустить его на неделю в отпуск по семейным обстоятельствам. Однако корректировка исполнения работ опять дает шанс на их завершение в более сжатые сроки. К тому же заказчик, не найдя нового поставщика, согласился немного сдвинуть сроки переналадки производства. Возникла оптимальная ситуация, когда все можно успеть сделать вовремя и удовлетворить заказчика. К тому же в это время отделу снабжения предложил свои услуги специалист, имеющий связи по подбору новых поставщиков.

Стадия оценки результатов исполнения комплекса управленческих решений оказалась противоречивой. С одной стороны, переналадка закончилась вовремя и продукция стала поступать заказчику в оговоренный срок, но с другой — ее качество еще требовало доводки. Поэтому результаты работы были оценены как удовлетворительные. Инициативная группа не получила того вознаграждения за свой труд, которого ожидала, а поэтому распалась, создав тем самым, неблагоприятную для инноваций ситуацию. Но новый начальник отдела снабжения сумел «раскрутить» свои связи и представить два типа договоров: с новыми и старыми поставщиками. Оба они были составлены так, что компенсировали невыгоды одного выгодами другого. Возник шанс заключить контракты на поставки сырья по обоим договорам, поэтому результаты его работы были оценены высоко. Так же высоко была оценена деятельность руководителя службы маркетинга, которому удалось договориться с заказчиком о сроках и даже получить очень выгодный кредит на ускорение работ.

Анализ матрицы оценки постадийного управления ситуациями показывает, что искусство профессионального топ-менеджера и его управленческого окружения заключается прежде всего в том, чтобы разрешать конфликтные ситуации, если они возникают, переводить трудные ситуации в благоприятные, благоприятным создавать оптимальный управленческий режим, а также изменять условия, способствующие воспроизводству неблагоприятных ситуаций. Такова постоянная сфера профессиональной деятельности и профессионального общения руководителя фирмы и его менеджеров. Здесь срабатывает и управленческий опыт, и психологическая интернальная концепция личностного «Я», и помощь консультанта-профессионала. Опытный руководитель знает многие социально-психологические нюансы того, как разрешать управленческие ситуации. Он знает, например, что успешность их решения во многом зависит от того, как работники чувствуют ситуацию. Как правило, он чувствует ее острее, поскольку напрямую отвечает за успех дела. Работники же могут относится к ней по-другому: кто-то переживает ее вместе с руководителем, а кто-то не придает ей большого значения (рис. 13.2).

 

 

Рис. 13.2. «Пространственное поле»

переживания ситуации руководителем и работниками (Р1—Р5)

 

Первый работник отдален от понимания ее сущности почти так же, как и четвертый. Второй и пятый более или менее приближены к восприятию ситуации. Сопереживает руководителю только третий работник. Но для того чтобы выйти из ситуации вовремя и удачно, важно общее «поле переживаний»: все должны болеть за дело. Если этого в фирме нет, то руководитель будет включать сотрудников в разрешение ситуаций, требуя и заставляя. Он не будет иметь поддержки от них. Если же в фирме все сотрудники переживают ее успехи и неудачи, чувствуя ситуации так же, как и руководитель, то ему будет гораздо легче их разрешать (рис. 13.3).

Однако сформировать одинаковое переживание тех или иных ситуаций в «пространственном поле» оказывается трудно. Деловое поведение сотрудников фирмы индивидуализировано. Совместить индивидуализированные проявления делового поведения можно только в том случае, если будет формироваться общая корпоративная культура управления, которая характеризуется работой команд на основе принятия социокультурных ценностей и норм, созданных руководством фирмы. Поэтому в фазе докорпоративного развития фирмы важно понимать и чувствовать индивидуальное деловое поведение работников, чтобы умело им управлять.

 

 

Рис. 13.3. «Пространственное поле» совмещенности

переживаний ситуации руководителем и работниками (Р1—Р5)

 

При любом варианте разрешения сложных ситуаций начинающему менеджеру важно контролировать себя и других, особенно своих сотрудников, оценивая модальные установки «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь», которые систематизируются позональным функциям. Установка «стремлюсь» замеряется путем усреднения показателей на шкалам «в срок» и «качественно» (рис. 13.4).

Начинающий менеджер еще не может разрешить все возникающие ситуации; качество его работы оценивается показателем 7, но, он стремится сделать все в срок (10), поэтому установка «стремлюсь» имеет усредненный показатель 8,5. Представленная концептуальная модель демонстрирует небольшое его желание выполнять эту работу (4), которую все-таки надо делать (7). Его возможности весьма ограничены (2), поскольку у него нет опыта в разрешении управленческих ситуаций. Его самооценка воспроизводится прежде всего во взвешивании противоречия: «Что я хочу?» и «К чему я стремлюсь?», а также в переживании противоречия между своими желаниями и своими возможностями. Самооценка может быть завышенной: «хочу» больше, чем «могу». Это противоречие вместе со способом выхода из него и определяют зону его потенциальных ресурсов. Они-то потом и помогают ему соотносить свои желания со своими возможностями.

 

 

Рис. 13.4. Модель поведения начинающего менеджера

В разрешении управленческих ситуаций

  В левой стороне этой модели размещается зона объективной оценки: менеджера… Работник может чувствовать или не чувствовать ту или иную ситуацию в зависимости от падения интереса к работе.…

Рис. 13.5. Самооценка падения интереса к работе сотрудника банка

(экспресс-замеры своего психологического

состояния осуществлял сам сотрудник)

 

Вот как работник описывает свои переживания: «... Я работаю в фондовом отделе одного из небольших коммерческих банков. Руководитель отдела имеет солидный вес, с его мнением считаются члены правления и руководители других банковских подразделений. Он хорошо знает специфику фондового рынка. В свое время он закончил МГУ, затем был офицером (во время службы в армии он закончил одну из военных академий). Все высшие учебные заведения окончил с отличием. Я думаю, что особенности его образования (техническое и военное) и служба в армии сформировали и его установки на работников: он требует беспрекословного подчинения. Для него более важен сам факт подчинения себе работников отдела, а не оперативность и качество выполнения заданий. Его распоряжения отдаются в приказном тоне и не должны обсуждаться. Замечания принимаются только от руководителей рабочих групп.

Как и многие военные, он очень педантичен. У нас заведена книга учета прихода сотрудников на работу и их ухода после окончания рабочего дня. Если ты опоздал, то объем и качество проделанной работы во внимание не принимаются. Задерживаться можешь, но опаздывать — ни в коем случае. Лично я столкнулся с большими трудностями, пытаясь общаться с ним. Выяснилось, что я оказался чем-то вроде мебели, которую можно замечать или не замечать. То же испытывают на себе и другие сотрудники отдела.

Для этого руководителя не свойственна работа в творческом стиле. Пути решения любой проблемы должны быть неоднократно проверены. Поэтому в сжатые сроки он работать не любит, отмеряя время, положенное на решение проблем. В случае успеха какой-либо операции, отделу выделяется 30% от суммы прибыли, из которых 50% идет на премирование авторов и исполнителей «задумок». В случае провала вся сумма убытков должна быть возмещена виновными. Это «убивает» многие интересные идеи на корню» (из экспресс-опроса М.).

Из этого описания сложившихся псевдоуправленческих отношений руководителя отдела с работниками становится ясно, что он не может адекватно «развернуть» ни один управленческий цикл, потому что у него искажены и утрачены обратные связи с ними. Они не участвуют в информационной подготовке и принятии управленческих решений, им приказывают их исполнить, организуя это исполнение по схематическому сценарию «Надо».

Эффективность управленческих циклов зависит от того, как руководитель преодолевает конфликтные, трудные и неблагоприятные ситуации, переводя их в благоприятные и оптимальные. Руководителю легче в этих ситуациях, если работники относятся к ним так же, как и он сам, переживая необходимость их разрешения вместе с ним. Эффект сопереживания управленческих ситуаций свидетельствует о высокой степени вовлеченности работников в управленческий цикл.

 

 

Основные понятия

 

Управленческий цикл руководителя

Поведение руководителя в управленческом цикле

Поведение работников в управленческом цикле

Стадии управленческого цикла

Псевдоуправленческое поведение

Конфликтные ситуации

Трудные ситуации

Неблагоприятные ситуации

Благоприятные ситуации

Оптимальные ситуации

«Пространственное поле» ситуаций

Сопереживания управленческих ситуаций

 

Контрольные вопросы

 

1. Как проявляются управленческие циклы руководителя?

2. Какие ситуации могут возникать в управленческих циклах?

3. В чем проявляется разноплановость управленческого труда

руководителя?

4. Каковы признаки «хаотичного» управления в ситуационном поведении

руководителя?

5. Каким образом происходят «сбои» в управленческих циклах в

значимых для работника ситуациях?

6. Как расшифровать матрицу постадийного управления ситуациями?

7. Как можно использовать модель сопереживания управленческих

ситуаций для анализа причин неудач?

8. Как руководитель может блокировать интерес работников к

выполнению заданий?

9. Как расшифровываются возможные модели организационного

поведения начинающего менеджера?

10. Что важно знать, понимать и уметь руководителю для

совершенствования своих моделей управленческого поведения?

 

14 Прессинговые психологические состояния

 

В поведении работников могут раскрываться его организационные ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделения. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить проблему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все оказываются виноватыми из-за «каких-то других». Поэтому организационный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

 

14.1. Ситуационная напряженность управления

 

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а времени для их выполнения не хватает, то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула стресса, такова: «деятельность — перенапряжение — отрицательные эмоции». Психологически это проявляется в перенапряжения системы внутренней саморегуляции поведения личности, которая работает «под высоким напряжением». Стресс на работе возникает в результате повышенных требований к личности (лимит времени, расширение фронта работ, внедрение новшеств и др.), но проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три позиции можно определить так: «стресс вола» — для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика» — кто избегает его; «стресс льва» — кого такие ситуации мобилизуют (рис. 14.1).

 

 

Рис. 14.1. Поведенческие реакции на стресс

 

Если стресс продолжает нарастать, то через какое-то время работоспособность личности начинает снижаться. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы.

Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию — цифровую, слуховую, графическую, а также свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю, и работнику, как правило, удается сделать много, качественно и в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».

Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются коммуникативные каналы общения, теряется чсгкость передачи информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие последствия. В этой фазе и руководитель, и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл путем деформации его стадий.

Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «перерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. Поведение характеризуется резко возросшими рассогласованностью, суетливостью и растерянностью, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.

Последствия такого долговременного стресса бывают прямо противоположными: у интернального типа руководителя порог стрессоустойчивости может повыситься, а у экстернального снизиться. У личности может измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентации, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Долговременный стресс приводит к личностному кризису, выход из которого осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу), и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку везде одинаково плохо).

Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности («цель — средство — результат») и профессионального общения («поступки — нормы — оценки»). Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические «стрессоры», а есть и общие (хроническая нехватка квалифицированных работников, затраты времени на личную обработку информации, замыкание всех коммуникаций на себе, плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией, работа вслепую с большим риском и др.).

Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, так как они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен, как боксер, держать удары «агрессоров», а с другой — обязан побеждать их. Руководителю фирмы приходится жить в состоянии волнообразных стрессов, время от времени накатывающихся на него. Но существуют методы борьбы с этой стихией, которые спонтанно вырабатываются у руководителей, уже имеющих немалый опыт работы. Этот опыт бесценен. Хотелось бы продемонстрировать результаты одного из первых социологических исследований по изучению методов борьбы со «стрессорами», которое было проведено в 1979 г. учеными Американской ассоциации по менеджменту[5].

Исследователи разослали 6 тыс. анкет в фирмы: половину — лицам, занимающим высшие управленческие должности, половину — руководителям среднего звена. Были получены 1422 заполненные анкеты от руководителей фирм и 1297 — от руководителей подразделений (табл. 14.1).

 

Таблица 14.1. Методы борьбы со «стрессорами»

 

	Частота использования, проц.
Методы	Высшее	Руководи-
	руково-	тели
	дство	среднего
		звена
Делегирование полномочий	90,3	86,1
Анализ стрессовых ситуаций	84,6	84,7
Установка ежедневных целей и приорите-
тов в выполнении заданий	81,0	83,3
Выявление причин, приводящих к стрессу	75,7	74,4
Общение с коллегами, другими работни-
ками, посетителями	73,5	77,5
Беседы по телефону с приятелями и
встречи с друзьями (вне работы)	71,4	74,2
Физические оздоровительные занятия
(вне работы)	68,9	65,7
Переключение на активный отдых (вне
работы)	64,8	70,0
Следование оптимально избранному рас-
порядку дня (на работе и дома)	62,0	53,9

 

Самоустранение от стрессовых ситуаций
(временный отпуск, перерыв в работе)	50,4	55,1
Более интересная, увлекающая работа	49,9	54,4
Ежедневные временные интервалы для
коротких передышек	42,2	45,0
Разбивка отпуска на несколько этапов:
два, три, четыре	41,3	36,9
Чтение специальных книг	17,9	24,0
Аутогенная самостоятельная тренировка	7,7	10,2
Участие в специализированных тренингах	4,9	6,5
Психотерапевтическое лечение	3,5	4,2

 

Многочисленные авторские опросы показали, что у каждого индивида есть свои способы борьбы со стрессами:

• бросить курить, чаще общаться с природой;

• время от времени уезжать на рыбалку;

• регулярно делать утреннюю гимнастику;

• разгружать себя эмоционально;

• находить новые увлечения;

• рационализировать рабочий день;

• планировать работу по своим возможностям;

• систематически изыскивать время для отдыха с семьей;

• относиться ко всему философски;

• переключаться на другие виды деятельности;

• общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми;

• переменить привычную обстановку;

• сменить мебель, переставить ее;

• на работу и с работы ходить пешком;

• до начала работы составить план на текущий день и настроить себя;

• комбинировать работу в кабинете и на местах;

• в течение дня несколько раз послушать музыку;

• чередовать работу, меняя тактику, никогда не брать работу на дом;

• не затягивать рабочий день для себя и других;

• активно отдыхать в свободные дни;

• организовать систему самоконтроля;

• научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим

признакам;

• всегда быть готовым к неожиданностям;

• находить интересных помощников;

• разгружать себя, делегируя полномочия.

Все это можно назвать профилактической модификацией поведения в борьбе со стрессом, которая предполагает высокую степень самоорганизации. Но «стрессоры» могут возникнуть неожиданно, и тогда руководителю или работнику приходится переживать стресс постфактум. Одни быстрее выходят из такого состояния, другие медленнее. Индивидуальные опросы мужчин — руководителей подразделений позволили выявить способы преодоления стресса в ситуации, когда они допустили трудноисправимые ошибки и вынуждены были отчитаться за свои просчеты перед руководством фирмы. Вот какие психологические методы они применяют, стремясь избавиться от гнетущих переживаний после «разноса»: «Иду и делаюсь с теми, кому я доверяю»; «Ищу пути исправления ошибок»; «Пускаю все на самотек. Пропади пропадом эта работа!»; «Консультируюсь и разрабатываю новый вариант решения»; «Принимаю рюмочку: коньяк для такого случая всегда есть»; «Успокаиваюсь только с коллегами»; «Закрываюсь. Хожу по кабинету. Думаю»; «А я прихожу и делаю 10—20 приседаний»; «Ругаю себя: как мог так проколоться?! В следующий раз буду умнее»; «А у меня многовариантная схема: начинаю делать много дел сразу. Потом отключаюсь в машине»; «А я начинаю звонить по объектам: мне нужно себя выплеснуть»; «Думаю: как бы я поступил на его месте?»; «Оцениваю себя самокритично. Делегирую полномочия, объясняя ситуацию. Мои работники меня понимают и помогают доделать. Когда сажусь в машину, совсем успокаиваюсь. А еще у меня есть дача: еду туда. Помогает отойти от дел чтение и легкая музыка»; «А я иду в баню с друзьями». Выявились и женские модели поведения в стрессовом состоянии после допущенных ошибок: «У меня философский подход к жизни: все проходит». Трезво оцениваю ситуацию. За одного битого двух небитых дают. Мне становится легче, если еще и всплакну»; «А у меня есть внутренняя убежденность: пусть ошиблась, но все равно я права. Прихожу домой и начинаю вязать. Очень помогает успокоиться»; «Убеждаю себя, что все равно буду поступать так, как подсказывает ситуация»; «Прихожу в кабинет и собираю совещание. Ищем варианты. А потом я нахожу ответ во сне»; «Я сразу не могу успокоиться. Хочу домой. Мне очень помогает спокойствие мужа и его советы»; «Прихожу домой и начинаю делать тупую монотонную работу. Стираю, например. Или берусь за пылесос»; «Мне помогает общение с детьми»; «А я люблю животных. Моя кошка как-то успокаивающе действует»; «Иду в парикмахерскую или покупаю сама себе цветы»; «Прихожу домой, включаю музыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи».

От стрессовых состояний, возникающих в процессе работы, важно отличать фрустративные состояния личности, которые характеризуются переживаниями срыва надежд. Фрустрация описывается следующей формулой: «потребности — блокировка — отрицательные эмоции» (рис. 14.2). Как показывает график, у одного из сотрудников фирмы возникла потребность в трех важных деловых встречах, назначенных на вечер следующих трех дней, но все они сорвались по следующим причинам: информация о первой встрече была получена незадолго до нее; во втором случае он подъехал к месту встречи, прождал 15 мин и уехал злой; в третьем он получил информацию о том, что встреча не состоится, заранее, почти за день. Наиболее сильно срыв надежд переживается им во втором случае, наименее — в третьем.

 

 

Рис. 14.2. Фрустративные состояния личности

 

(• желаемые цели; ↷ стремление личности удовлетворить

свои потребности; ↶ блокировка потребностей личности)

 

В состоянии фрустрации личность может вести себя агрессивно (высказывать недовольство, раздражение, возмущение), замкнуться в себе, впасть на какое-то время в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувства безнадежности и беспомощности, личной ущемленности, комплекс неполноценности или комплекс «без вины виноватый»). Фрустративные переживания проявляются тем интенсивнее, чем сильнее было стремление личности удовлетворить свою потребность и чем ближе была такая возможность. Типичной является ситуация упущенного шанса. В фирме менеджер постоянно находится в ситуации срыва надежд, а поэтому должен вырабатывать в себе иммунитет к фрустративным состояниям.

Фрустрация обнаруживает специфические изменения в поведении, по которым она и определяется как таковая: личность сталкивается с неразрешимой проблемой; она не имеет возможности выйти из возникшей ситуации, поэтому сильно реагирует на нее, либо обвиняя того, кто кажется виновником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматривая злой умысел в сложившихся обстоятельствах (депрессивная реакция). Реакция личности может быть и интернальной, когда признается и своя вина. Однако это исключение: самообвинение — характерный признак не фрустрации, а выхода из нее, но в том случае, если личность видит причины неудач прежде всего в себе.

Фрустративные состояния личности могут усиливаться и внутренними факторами ее психофизической предрасположенности к воспроизводству таких ситуаций (доверчивость, импульсивность, тревожность, неорганизованность, рискованность и др.). В этом случае человек сам себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может иметь большую устойчивость к фрустрациям. Все зависит от того, в какой мере проявляются способности преодолевать Фрустративные состояния, несмотря на заблокированность поведения. Это могут быть способы психологической самозащиты: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней». Данный тезис может включать следующие варианты защитной мотивации:

1. «Нет худа без добра, что ни случится, все к лучшему» (позитивная

трактовка худшего).

2. «Все проходит, надо переждать» (ориентация на лучшие времена).

3. «Ничего не поделаешь, у других тоже бывают срывы» (идентификация

с другими).

4. «Переживать нечего, у других еще хуже» (самоподкрепление в

сравнении с опытом других);

5. «Я не один, все вместе преодолеем трудности» (позитивное

самоподкрепление идентификацией с командой).

6. «Могло бы быть и значительно хуже» (самоутешение в сравнении двух

зол).

7. «Ничего, худшее уже позади» (самоуспокоение в сравнении с тем, что

было).

8. «В следующий раз надо страховаться» (позитивный настрой на

будущее).

9. «Со мной такого больше не произойдет» (переакцентировка своего

поведения).

10. «Я это и предполагал, хотя надеялся на лучшее» (утешение

сбывшимся самопророчеством).

Если внимательно проанализировать эти способы психологической самозащиты, то оказывается, что их можно оценить во времени: взгляд в будущее, взгляд в сторону, взгляд в прошлое. Сравнительный самоанализ облегчает переживания личности, конструируя образ иного поведения, чем было ранее. Но этот «веер» самозащитной мотивации для каждого индивидуален, так как у каждого есть свои приоритеты их непроизвольного выбора. На рис, 14.3. показан один из вариантов индивидуального выхода работника из состояния фрустрации в течение дня.

 

 

Рис. 14.3. Самоорганизация поведения личности

в преодолении фрустрации (1—10 — способы индивидуальной психологической самозащиты, выбор которых происходил по степени значимости)

 

Однако фрустрация может стимулировать усилия личности преодолеть блокировки либо в обходном маневре, либо в лобовом наступлении. Блокировка потребностей воспринимается личностью как препятствие, которое необходимо устранить. Поэтому в сознании появляется сначала «лобовая» установка, а затем возникают разнообразные маневренные варианты. Может сложится такая ситуация, что сама недостижимость цели делает ее привлекательной: чем труднее задача, тем заманчивее, и если не получилось в первый раз, можно попробовать еще. Вариативная тактика больше характерна для женщин, чем для мужчин, но процесс выбора различных средств для достижения цели является конструктивным поведенческим выходом из фрустративного состояния. Вот пример индивидуального выхода работника из состояния фрустрации в течение дня.

В преодолении фрустрации сталкиваются два психологических подхода к самоорганизации делового поведения. Одни менеджеры психологически подготовлены к достижению успеха, а другие психологически не подготовлены к возможным неудачам (табл. 14.2).

 

Таблица 14.2. Варианты самоорганизации делового поведения

 

Менеджер, достигающий успеха	Менеджер, терпящий неудачи
Тип личности — победитель, т.е.	Тип личности — неудачник, т.е.
человек, который знает, что он	человек, который не знает, что
будет делать, если проиграет, но не	будет делать, если проиграет, но
говорит об этом (установка: надо	говорит о том, что он будет делать,
уметь извлекать уроки из своих	если выиграет (установка: лучше
ошибок)	бы знать заранее и не рисковать)
После поражения думает прежде	После поражения думает прежде
всего о том, как добиться успеха	всего о том, как можно было
	избежать неудачи
Не жалеет о прошлом опыте	Сожалеет о прошлом опыте
У него есть опыт поражения, но	У него есть образ поражения, но
есть и варианты выхода из нега-	способов выхода из негативной
тивной ситуации: эффект стиму-	ситуации почти нет: эффект
лирующего негативного образа	давящего негативного образа
Осмысливает ситуацию с точки	Осмысливает ситуацию с точки
зрения поиска результатов	зрения нехватки ресурсов
Считает, что успех — результат	Считает, что успех — результат
огромной работы	случая
Вынашивает свой собственный	Хватается за чужие мнения,
замысел, чтобы претворить его в	чтобы использовать их в управленческ
управленческой практике	управленческой практике
Быстро принимает стратегические	Долго принимает стратегические
решения, но корректирует их,	решения, но быстро и часто их
управляя текущими ситуациями	модифицирует в зависимости от
	текущих ситуаций
Ставит следующую задачу: как	Ставит следующую задачу: как удер
превратить неудачу в победу?	удержаться на плаву в случае неудач?
Верит, что очень многое в жизни	Верит, что от его собственных уси
зависит от его собственных усилий	усилий мало что зависит

 

 

Из таблицы следует, что доверять «развертывание» управленческих циклов можно тому менеджеру, чья психологическая концепция ориентирована на достижение успеха, а не тому, чья психологическая концепция нарушает управленческие циклы, направляя их на сиюминутные успехи в решении текущих проблем.

 

14.2. Временные дезорганизаторы поведения

 

Логично, что успеха добивается тот, кто ищет и находит новые возможности в текущей повседневности. А начинаются эти поиски прежде всего с анализа организации управления поведением работников фирмы. Именно здесь и скрываются огромные возможности. Поэтому каждый менеджер, если он хочет видеть свою фирму процветающей, заботится прежде всего о том, как раскрыть эти возможности в управлении поведением ее сотрудников. Главное направление поиска можно определить как совершенствование умений сотрудников добиваться в своей работе больших объемов и лучшего качества за счет выявленных временных ресурсов. Это можно изобразить на условных графиках (рис. 14.4—14.7), используя следующие переменные: выполнение работы в срок; отличное ее качество; выполнение задач во всем объеме; риск невыполнения работ по срокам, объему, качеству (высшая оценка — 10 баллов).

 

Рис. 14.4. Работы, успешно Рис. 14.5. Работы, успешно

Выполненные по объемам и выполненные по срокам и

Срокам, но не отличного качества качеству, но не в полном объеме

 

Рис. 14.6. Запаздывание Рис. 14.7. Досрочно

В выполнении работы во всем выполненные работы в полном

объеме и отличного качества (экономия времени)

Риск срыва сроков может

  Если исходить из известной поговорки, что время — это деньги, то экономия…   Таблица 14.3. Временная дезорганизация поведения Факторы Объяснение …

Таблица 14.4. Модель 1

 

Факторы, крадущие» рабочее время

Временнáя дезорганизация поведения

Отсутствие необходи-мой информации   Нечетко поставленные задачи Неумелая подача информации другими сотрудниками     Вынужденное бездействие Плохо оборудованное рабочее место     Личная неорганизованность Неумение сказать «нет»

Много времени уходит на то, чтобы получить информацию, необходимую для работы или других целей (в зависимости от ситуации) Пока выяснишь, что требуется, теряешь много времени   Приходится очень долго выслушивать то, что можно было бы узнать за несколько минут, или, что еще хуже, из-за неумелой подачи информации другими сотрудниками приходится делать ненужную работу Работы нет, а с рабочего места уйти нельзя   Имеется в виду как отсутствие необходимой организации, так и кипы разных документов на столе. Много времени уходит на их обработку вручную Без планирования дел теряется масса времени   Из-за боязни отказать или из-за сочувствия оказываешься вовлеченным в такие проблемы, решение которых никогда не взял бы на себя по своей воле: приходится решать чужие проблемы, в то время как своя работа стоит

 

Таблица 14.5. Модель 2
Факторы, «крадущие» рабочее время	Временнáя дезорганизация поведения
Нечеткая организация работы руководства     Плохая организация работы других сотрудников	Заместители директора могут в течение дня давать взаимоисключающие указания. Может быть затрачено время на выполнение работы, которая через 2—3 часа уже не нужна У них «горит» какая-то работа. Меня переключают им на помощь. В результате моя работа потребует от меня больше времени

 

Отсутствие внутренней	Я пришла на работу вовремя. Мне необходим-
дисциплины сотрудников	ма информация от сотрудника, которого я жду 30 минут: он опоздал. В результате и у
	и у меня и пропало время
Плохая техническая обеспеченность рабочего места	Много времени тратится на рутинную работу
Лишние звонки в течение рабочего дня	Уходит много времени на телефонные разговоры, которые, как правило, малопродуктивны
Плохо оформленное	Это портит настроение, понижает
рабочее место: отсутствует дизайн	производительность труда
помещения
Аритмия рабочего про-	Это сильно сбивает временной рабочий ритм,
цесса: то нечего делать,	так как трудно втягиваться в работу
то чрезмерная
загруженность

 

Таблица 14.6. Модель 3
Факторы, «крадущие» рабочее время	Временнáя дезорганизация поведения
Нечеткая постановка це	Не знаешь, что делать, а время уходит
цели и задач работы
Трудность выделения	Начинаешь метаться, делать все сразу,
приоритетов при реше-	спешить
нии большого круга задач
Необходимость отвечать	На них тратится время, которое необходимо, чтобы собраться для решения задач
на телефонные звонки
начальства
Незапланированные	Сильно выбивает из колеи, так как надо
заранее служебные поездки в середине	успеть все сделать в более сжатые сроки
рабочего дня
Постоянные изменения	Приходится тратить время на их освоение
в нормативных и
инструктивных документах
Постоянно меняющиеся	Надо подстраиваться к новым заданиям, бросать старые, перестраиваться на иной лад,
планы руководства	а сразу это не всегда возможно
Недостаток знаний и	Надо находить время учиться и осваивать иные
опыта работы	виды работ, а это непросто, поскольку делаешь
Наличие игровых программ в персональном компьютере Включенная теле- и радиоаппаратура в рабочих помещениях Излишняя разговорчивость сотрудников Чаепития с перекурами	много ошибок, которые потом исправляешь Хочется чуть-чуть расслабиться, но затягивает здорово, отвлекая от дел     Возникает соблазн посмотреть что-то интересное и послушать   Невольно можешь втянуться в разговор, а потом наверстываешь упущенное   На расслабление уходит больше времени, чем необходимо

____________________________________________________________________

 

Временнáя дезорганизация поведения сотрудников фирмы описывается работниками, опрошенными в различных ситуациях. Ниже дается эмоциональная модель женского видения ситуации, т.е. причин, мешающих использовать рабочее время с максимальной эффективностью (из экспресс-опроса).

1. Иногда отсутствует четкое представление о задаче и о способах ее решения. Когда я прихожу в офис, мне не всегда ясно, что же необходимо сделать сегодня, если все предыдущие вопросы решены. Трудность вызывает скорее всего определение новых задач: для чего это нужно сделать и каким образом. На продумывание этого вопроса уходит слишком много времени.

2. В процессе решения задачи хочется слишком много успеть за короткий срок. К сожалению, это не всегда возможно, так как напрямую зависит от работы других людей, которые не всегда оперативны, энергичны и деловиты, как мне хотелось бы.

3. Очень мешают недостаточная кооперация и разделение труда, так как часто исполняешь роль «универсала», стараешься взять решение многих вопросов на себя, и результат лишь подтверждает известную пословицу: «За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь».

4. Иногда подводит моя коммуникабельность: излишнее увлечение разговорами на частные темы очень мешает работе.

5. Роль «универсала» приводит к желанию знать все факты, быть в курсе всего, держать все под контролем. Это отвлекает от решения задач, входящих в мои обязанности. Можно успевать гораздо больше, если не пытаться «объять необъятное».

6. Из-за своей энергичной и чрезмерно активной натуры я порой работаю со спешкой и нетерпением. Если считаю, что что-то необходимо сделать именно сейчас, поднимаю всех на ноги, тороплю. Иногда коллеги слишком усердствуют вместе со мной, а в результате мы многое не успеваем. Приходится возвращаться к решению тех же задач.

А вот как описывается временная дезорганизация поведения сотрудником фирмы, работающим на оптовом складе. Это рациональная модель, представленная мужским видением ситуации (из экспресс-опроса).

1. Отсутствует план работы, а это не позволяет упорядочить деятельность и правильно спланировать рабочее время, что ведет либо к выпадению сегментов продаж из поля зрения, либо к наслоению этих сегментов. В результате — потеря рабочего времени.

2. Не налажена система складирования. Затрудняется поиск необходимых товаров, а также возникают проблемы с учетом материальных ценностей.

3. Не налажена система учета, поэтому сложно отслеживать движение товаров по складу. Возникает и много проблем с отчетностью.

4. Не соблюдается график разгрузки-погрузки. Все это ведет к скоплению транспортных средств, вызывает очереди и неразбериху.

5. Отсутствуют необходимые технические средства и приспособления, что увеличивает долю ручного труда и, как следствие, уменьшает производительность.

6. Персонал плохо обучен. Приходится сталкиваться с замедленным выполнением должностных обязанностей.

7. Документация хранится неаккуратно. Много времени уходит на поиск необходимой информации.

8. Введено излишнее количество отчетной документации. Приходится тратить много времени на заполнение различных бланков.

9. Штатное расписание и должностные инструкции не продуманы. Это приводит к несогласованности действий персонала, что в конечном счете оборачивается потерей времени».

Представляет интерес так называемая «претенциозная» модель временнóй дезорганизации поведения, полученная при экспресс-опросе служащей частной акционерной фирмы. Она полагает, что руководитель должен уметь преодолевать факторы временной дезорганизации поведения работников, и подсказывает направления, на которых важно сосредоточить усилия руководителей так, чтобы ни у кого не терялось попусту времени. Поскольку руководитель занимает определенную должность, постольку он должен изучать факторы, «крадущие» рабочее время, и обязан разработать план их преодоления. По ее мнению, в фирме среди подобных факторов можно назвать следующие:

1. Недостаточно развита информационная база (отсутствуют банк новых идей, специальная литература, сообщения о семинарах, конференциях, обучении и переобучении и др.).

2. Техническая оснащенность фирмы оставляет желать лучшего (недоукомплектованность компьютерами, телефонами, ксероксами, принтерами и т.д.).

3. Плохо развита система коммуникаций (телефонная и факс-связь, почтово-телеграфные отправления).

4. Неправильно организованы рабочие места (разобщены места хранения оперативной информации, осложнены профессиональные контакты из-за территориальных проблем).

5. Плохо спланировано деловое поведение (сотрудники не знают своих задач на текущий день; не скоординирована деятельность подразделений, фирм-поставщиков и фирм-потребителей продукции).

6. Авторитарный административно-управленческий персонал (навязывает решения, не входящие в круг исполнительских задач работников; руководители недоступны для решения оперативных проблем).

7. Излишняя режимность предприятия (строгая пропускная система, конфиденциальность информации, длительные процедуры оформления доступа к необходимой информации и др.).

8. Транспортные проблемы (на балансе фирмы отсутствуют легковые автомобили для оперативных рабочих выездов).

9. Недостаточные профессиональные знания сотрудников (допускается много ошибок в работе с оргтехникой, плохо ведется деловая документация, не хватает навыков работы с различными компьютерными программами и др.).

10. Вынужденные простои в работе (перебои в подаче электроэнергии, поломки оргтехники, незапланированные визиты, телефонные звонки).

11. Высокая текучесть персонала (частая смена руководства, прием на работу новых сотрудников, их обучение и переобучение, адаптация в профессиональной, организационной и социально-психологической среде).

В опросах выявилось и более глубокое аналитическое проникновение в оценку факторов, «крадущих» рабочие время сотрудников: каждого в отдельности и всех вместе. Это и привело опрашиваемых к выводу о необходимости формирования таких моделей управленческого поведения руководителя, которые обеспечивали бы синхронную стыковку подразделений и их работников. Эти модели могут быть различными в зависимости от успешности преодоления временных дезорганизаторов поведения. Важно только правильно расположить их на графике по интенсивности проявления и по преодолимости в определенный срок (рис. 14.8).

 

 

Рис. 14.8. Расположение временных дезорганизаторов поведения

в управленческой зоне «интенсивность — преодолимость»

 

Из этого графика видно: чем более интенсивно проявляются временные дезорганизаторы поведения, тем труднее их преодолевать.

Представляется, что позитивный управленческий опыт можно приобрести только тогда, когда организация работы сотрудников фирмы будет направлена на оптимизацию временных характеристик поведения. А это длительный процесс, организация которого даст возможность фирме улучшить свои шансы в конкурентной борьбе за счет постоянных поисков временных поведенческих ресурсов.

 

 

Основные понятия

 

Формула стресса

Фазы стрессовых состояний

Порог стрессоустойчивости

«Стрессоры»

Профилактика стресса

Фрустративные состояния

Психологическая самозащита

Самоорганизация делового поведения

Психологические «Я-концепция»

Временные дезорганизаторы поведения

 

Контрольные вопросы

1. Какие могут быть поведенческие реакции личности на стресс?

2. Как фазы стресса психологически влияют на поведение работника?

3. Какие методы борьбы со стрессом обнаружили американские

исследователи?

4. Какие профилактические методы борьбы со стрессом можно

рекомендовать руководителями?

5. Как переживаются личностью фрустративные состояния?

6. Как проявляется психология успешного и не очень успешного

менеджера?

7. Как проявляются переменные факторы выполнения работ?

8. Почему могут возникать временные дезорганизаторы поведения

работников?

9. Какие могут быть модели временной дезорганизации поведения?

10. Как может проявляться временной дискомфорт работников в их

поведении «сейчас» и «потом»?

 

15. Ресурсы организационного поведения

 

В оценке организационного поведения работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый работников на своем участке работ, и в чем причины таких потерь, а затем постараться отследить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упорядочить организационной поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода делегирования полномочий.

 

15.1. Временные поведенческие ресурсы

 

Изучение факторов, «крадущих» время, можно организовать двумя способами. Первый способ заключается в том, чтобы измерить в 10-балльной шкале дополнительные затраты рабочего времени на те виды работ, которые уже были сделаны. Этот способ дает возможность с большой долей вероятности оценить, сколько его ушло на разумные доделки, переделки, согласования и т.д. Оценка дополнительных временных затрат, которые проводились в течение месяца на рабочих местах одного из подразделений консалтинговой фирмы, представлена в табл. 15.1.

Таблица 15.1. Анализ затрат рабочего времени

 

Факторы	Первая неделя	Вторая неделя	Третья неделя	Четвертая неделя	Средние показа- тели
Несвоевременное предоставление рабочих материалов Личная неорганизованность Слабая скоординированность работы различных отделов Рутинность работы Необходимость выполнять чужую работу Нерегулярная загрузка Некомпетентность сотрудников     Итого					3,5     8,75   4,5 4,75     6,5

____________________________________________________________________

Итого 6,1

____________________________________________________________________

Затраты рабочего времени приведены в баллах, но если их перевести в проценты, то окажется, что в течение месяца работники отдела потеряли в общей сложности 61% рабочего времени.

Дезорганизующим факторам можно дать следующую развернутую характеристику:

• Несвоевременное предоставление рабочих материалов — имеет не

самое большое значение, но тем не менее это было важно, особенно на

первой неделе, когда выяснилось, что готовивший разработку к новому

проекту сотрудник не сможет вовремя представить ее в отдел, а это

сократит сроки рассмотрения и одобрения проекта.

• Личная неорганизованность — достаточно часто проявлялся на

протяжении всего анализируемого периода. Однако он является скорее

следствием, чем причиной, возникает спонтанно у многих в результате

организационной неупорядоченности управления.

• Слабая скоординированность работы различных отделов — имел

особенное значение в первой половине месяца, когда готовился к

«запуску» новый проект. К сожалению, сотрудники отдела А при

подготовке инструментария не сочли необходимым согласовывать свои

действия с сотрудниками отделов Б и В. В результате это создало

значительные трудности на полевом этапе и при дальнейшей обработке

данных.

• Рутинность работы — на третьей неделе возникла необходимость

проверить очень большое количество однотипных анкет. Рутинность,

однообразность этой работы приводила к быстрой утомляемости,

ошибкам при проверке.

• Необходимость выполнять чужую работу — данный фактор можно

считать следствием несогласованности в работе, так как недостатки

методики вынудили сотрудников отделов Б и В проделывать большой

объем механической работы, отнявшей значительное количество

времени. Между тем при лучшей согласованности это недостатки могли

быть исправлены на начальной стадии гораздо меньшими усилиями и

затратами времени.

• Нерегулярная загрузка — объективный фактор, так как сотрудник не в

состоянии регулировать интенсивность потока проектов. Нерегулярная

загрузка не позволяет заранее планировать свою работу, а

следовательно, способы выполнения различных заданий не всегда

оптимальны по времени.

• Некомпетентность сотрудников — данный фактор имел большое

значение на протяжении всего анализируемого периода, так как именно

в этом месяце появилось большое количество новых сотрудников, из

которых не все обладали необходимыми для работы знаниями и

навыками. Это повлекло за собой необходимость выполнять

значительное количество чужой работы. Некомпетентность новых

сотрудников, помноженная на слабую согласованность в работе, не

позволила наиболее оптимальным образом организовать выполнение

работы, что также означает дополнительные затраты времени.

При анализе работы также были выявлены факторы, способствующие значительной экономии рабочего времени (табл. 15.2).

 

Таблица 15.2. Анализ экономии рабочего времени

(в 10-балльной шкале)

 

Факторы	Первая неделя	Вторая недели	Третья неделя	Четвертая неделя	Средние показа- тели
Высокая степень
взаимозаменяемости
сотрудников отдела					5,5
Ненормированный
рабочий день
Достаточный уровень
компетенции					4,2
Возможность вносить
предложения по
улучшению инструмен-
тария до начала
исследования					7,5
Хорошо отлаженная
система работы с
интервьюерами					7,5
Итого					6,5

 

 

По аналогии с предыдущей таблицей можно охарактеризовать и факторы, позволяющие экономить рабочее время:

• Высокая степень взаимозаменяемости сотрудников — имеет большое

значение в работе отдела, так как болезнь или вынужденное отсутствие

не влечет больших дополнительных затрат времени. Учитывая

нерегулярную загруженность, очень важно иметь возможность

попросить помощь и знать, что она будет оказана быстро и на должном

профессиональном уровне.

• Ненормированный рабочий день — очень важное условие, помогающее

оптимизировать работу. Существует часть работы, которую гораздо

удобнее выполнять в вечерние часы, когда официальный рабочий день

уже закончен. Например, практика показала, что в вечерние часы

гораздо вероятнее застать людей дома, и то, на что в дневное время

уйдет 3—4 ч, можно сделать за 30 мин.

• Достаточный уровень компетенции — имеет очень большое значение на

первом этапе, когда закладывается база инструментария. Потом его

значение наполовину падает и сходит на нет.

• Возможность вносить предложения по улучшению инструментария до

начала исследования — фактор очень важный, тем более в данный

период, характеризующийся несогласованностью работы и

некомпетентностью новых сотрудников. Высокие баллы выставлены

согласно степени влияния данного фактора на работу, а не степени

проявления (иначе следовало бы выставить низкий балл по всем

четырем неделям).

• Хорошо отлаженная система работы с интервьюерами — этот фактор, в

особенности контроль за качеством их работы, позволяет значительно

сократить время на инструктирование. Благодаря оптимальной системе

приглашения на инструктаж приходит именно столько сотрудников,

сколько необходимо для проведения работы по данному проекту, и нет

необходимости тратить время на дополнительные инструктажи. Кроме

того, значительно сокращается время, затрачиваемое на проверку

инструментария.

Второй способ изучения факторов, «крадущих» рабочее время сотрудников, более рационалистичен. Он позволяет выявить, сколько часов теряют работники и руководитель их подразделения в течение 10 дней. При

этом оказывается, что одни и те же факторы по-разному дезорганизуют работу и тех, и других.

Данные этого исследования представлены на рис. 15.1 и 15.2 на графиках замера потерянных часов по дням.

Из этих графиков видно, что общим для всех является фактор коммуникации: чем она хуже, тем больше времени тратится на преодоление дезорганизации поведения (больше всего у руководителя). А в целом факторы-дезорганизаторы бьют прежде всего по руководителю. Однако следует помнить, что в каждом подразделении их влияние индивидуально, поэтому важно тщательно и всесторонне изучать потери рабочего времени из-за плохой организации работ, чтобы улучшить весь процесс управления.

Можно использовать и третий подход — совмещенный. Когда потери рабочего времени изучаются и в балльном, и в поминутной оценке. Образец такого подхода представлен в табл. 15.3, где факторы-дезорганизаторы сгруппированы по иному принципу.

 

Таблица 15.3. Временные ресурсы личности

Факторы	Баллы	Потери времени при восьмичасовом рабочем дне ( в минутах)
Понедель- ник	Втор- ник	Среда	Чет- верг	Пят- ница
Внешние Неопределенная постановка задачи Поиск необходимой информации Выполнение рутинной работы Сбой в работе оборудования Некомпетентность руководителя Невыполнение партнерами обязательств Вынужденные переключения на другие виды работы Нарушения связи (телефонной, факсимильной) Случайные звонки Отвлекающие разговоры сослуживцев

 

Чрезвычайные об-
стоятельства внут-
риполитического и
экономического
характера
Личностные
Отсутствие систем-
ности в работе
Незаинтересован-
ность в работе
Недостаток необхо-
димого опыта
Некомпетентность
Личная неорганизо-
ванность
Рассеянность
Медлительность
Решение личных
проблем
Разговоры с сослу-
живцами
Итого:

 

Аналогичным образом можно исследовать факторы, экономящие рабочее время (табл. 15.4).

 

Таблица 15.4. Факторы, экономящие рабочее время

Факторы

Баллы

Потери времени при восьмичасовом рабочем дне ( в минутах)

Понедель- ник

Втор- ник

Среда

Чет- верг

Пят- ница

Внешние Компетентность

руководителя

30 0 30

Четкое разграниче-

ние обязанностей

20 20 20

Высокий уровень

организации рабо-

чего места

30 30 30

Сплоченность ко-

манды (принцип

взаимопонимания и

и взаимозаме- няемости)

20 20 15

 

 

Строгий контроль ка-
чества и сроков вы-
полнения работы со
стороны руководителя
Положительный
эмоциональный фон
Личностные
Наличие индивиду-
ального плана рабо-
ты, самоконтроль
его выполнения
Личная
компетентность
Высокая самоорга-
низованность и
ответственность
Большой опыт работы
Личная инициатив-
ность и коммуника-
бельность
Итого:

 

Результаты обработки опросных листов сведены в таблицы, а на их основе составлены графики экономии и потерь рабочего времени в течение одной недели (рис. 15.3).

А

 

Дни недели	Экономия рабочего времени, мин
Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница
Итого	15 ч 50 мин

 

 

Б

 

Дни недели	Потери рабочего времени, мин
Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница
Итого	15 ч 15 мин

 

Рис. 15.3. Графики экономии (А) и потерь (Б)

Рабочего времени по дням недели

Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов, к тому же организационное поведение во времени проявляется и…    

Рис. 16.1. Потребности руководителя в информации

(обозначения: звездочки — возникновение проблем, точки — необходимость

принять решение, белые пятна — информационные пустоты)

 

Из графика, представленного на рисунке, следует, что потребность руководителя в информационном обеспечении управленческих решений особенно велика в позициях 1 и 2, информация недостаточна в позициях 3, 5, 6, а также в трех последних. В то же время достаточность информации фиксируется в позициях 7 и 14. В позициях 8, 9, 10—13 руководитель испытывает информационные перегрузки. Уровень его деловой осведомленности позволяет принимать управленческие решения только в позиции 9, если не обращать внимание на информационные перегрузки и некоторые информационные пустоты, которые, впрочем, он может попытаться восполнить или домыслить.

Однако уровень деловой осведомленности, фиксирующий самые необходимые сведения, поступающие от руководителя, недостаточен для принятия управленческих решений с «длинным запуском» управленческого цикла. Можно предположить, что именно такие решения, требующие качественной переработки информации, и ждут своего часа в позициях 1—6. В то же время проблемы, возникшие в информационном пространстве, необходимо решать по мере интенсивности их проявления. Некоторые из них могут подождать (2 и 12), но другие уже требуют незамедлительного решения (3—7). Есть и такие, которые необходимо решать на опережение (1 и 11). Все зависит от скорости их «дозревания» и «продвижения» вверх. Могут быть проблемы, которые еще «не дозрели», а бывают такие, которые уже «перезрели» (16 и 17). Рано или поздно они потянут за собой клубок других проблем.

В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но есть и такие, которые воспроизводятся постоянно (их можно назвать узловыми) и вращаются вокруг базовой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач. Узловые проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентации руководителя фирмы на формализованные или персонализованные управленческие отношения.

В формализованной зоне возникают три узловые проблемы. При авторитарной ориентации: «властные полномочия — делегированные полномочия». При технократической ориентации: «стабилизация производства — модернизация производства». При бюрократической ориентации: «централизация — диверсификация». Если все три типа ориентации сильно выражены, то в решении этих проблем руководители будут воспринимать поступающую к ним информацию с точки зрения угрозы своему статусу. Они будут отбирать ту, которая обеспечит им приемлемое соотношение этих противоположных позиций.

В персонализованной зоне также возникают три узловые проблемы. При демократизаторской ориентации: «открытие коммуникации — закрытие коммуникации». При гуманизаторской ориентации: «личность — работник». При инновационной ориентации «инициативность — исполнительность». Если все три типа ориентации ярко выражены, то поступающая информация при решении этих проблем будет восприниматься руководителем с точки зрения развития персонализованной зоны управления, в которой важно иметь чувство меры, совмещая противоположные позиции.

В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формализованная и персонализованная — оценивается и отбирается поступающая информация. Руководители соотносят ее со своими личными интересам, взвешивают, насколько она может способствовать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.

В то же время переработка информации руководителями в фирмах зависит и от того, какая маркетинговая стратегия выбирается и как решение текущих задач работает на нее. Если выбирается наступательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успешными объемами продаж нового товара, то тогда под нее решаются и все узловые проблемы. В этом случае усиливается значение персонализованной зоны управленческих отношений. Руководители оказываются сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов фирмы (рис. 16.2). И здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, уважение личностного «Я», открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перерабатывается под такое решение проблем, которое основывается на ресурсной концепции управления организационным поведением.

Если же выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то все узловые проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии будет определяться тем, хватит ли наличных ресурсов фирмы для того, чтобы выжить. В этом случае поступающая информация будет непроизвольно искажаться в сознании руководителей. Возможны четыре варианта такого искажения.

Во-первых, информация может полностью «раствориться» и никак не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведению, но не востребована. Во-вторых, информация может быть «очищена» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выживанию, а все остальное уходит на периферию сознания. В-третьих, она может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих решений, поскольку кажется им взрывоопасной: они видят в ней скрытый намек на их собственную несостоятельность. В-четвертых, информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся групповому мнению руководителей фирмы.

 

 

Рис. 16.2. Общая схема информационной проработки узловых

Проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы

Все четыре варианта блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та… Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку информации в… В практике консультирования может возникнуть парадоксальная ситуация искажения информационного пространства, когда…

Таблица 16.1. Ошибки руководителя

При принятии управленческих решений

  Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать… Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их со-гласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе…

Рис. 16.3. Руководитель отдела Рис. 16.4. Руководитель фирмы

 

Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, которая сильно ориентирована на новые идеи, но ей не хватает некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, которые продвигают фирму в поисках новой концепции, клиентов, сотрудников.

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему — как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений.

 

Вариант А Вариант Б

 

Выезд на место Приглашения с мест

Рекогносцировка Ознакомление с информацией «извне»

Принятие решения Принятие решения нижестоящим

в «горячей точке» менеджером за вышестоящего

(«Где проблема, («Чья проблема, тот и решает»)

там и решаем»)

 

Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информации «снизу вверх», но в практике фирм они могут применяться только там, где развита организационная культура управления. Они весьма эффективны, особенно вариант Б, который опрокидывает устоявшиеся представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли нижестоящего, но даже принимая решения «внизу», он чувствует «высоту своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя «земное притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффективность управленческой деятельности руководителя.

Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. Управленческое решение как таковое психологически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания событий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 16.5).

 

 

Рис. 16.5. Ролевая структура принятия управленческого решения

 

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 16.2).

 

Таблица 16.2. Классификация моделей поведения руководителей

 

Поведенческая стратегия	Реакция на информацию	Мотивационный настрой руководителя на риск
Идеальная	Адекватная в условиях	«Я уверен в своем выборе,
	полноты информации	потому что знаю, чего ожидать
		и когда»
Реалистическая	Метод здравого смысла	«Я уверен, что результат
	в условиях противо-	будет такой, какого мы
	речивости информации	ожидаем, но мы можем
		его получить, если все ситуа-
		ции повернем в свою пользу»
Адаптативная	Метод избежания не-	«Не будем забегать далеко
	удач в условиях дефицита	вперед. Только действуя по
	информации	ситуации, мы можем получить
		результат. Так мы избежим многих ошибок
Компенсаторная	Метод перекрытия	«Я не могу точно сказать,
	неудач успехами в	что нас ожидает. В любом
	условиях изменения	деле бывают срывы, и чем-то
	информации	их нужно компенсировать»
Авантюрная	Метод «проб и ошибок»	«Я не знаю, что мы получим,
	условиях информацион-	но дело стоящее. Сначала
	ной неопределенности	ввяжемся в бой, а там посмотрим»
Конфликтная	Метод открытого вызо-	«У нас только 10 шансов
	ва в условиях негатив-	из 100, но мы должны
	ного давления инфор-	добиться успеха любыми
	мации	путями»

 

Во всех управленческих решениях взвешиваются факторы, увеличивающие риск и уменьшающие его. Руководитель оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению (рис. 16.6).

 

 

Рис. 16.6. Условные зоны риска:

1 — минимальный (1:9); 2 — пониженный (2:8); 3— нормальный (3:7);

4 — повышенный (4:6); 5 — завышенный (5:5); 6 — высокий (6:4)

 

Руководитель принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический феномен «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания. Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.

 

 

Основные понятия

 

Информационное пространство

Уровень деловой осведомленности

«Узловые» проблемы руководителя

Искажение информации

Типология переработки информации

Субъективные ошибки руководителя

Объективные ошибки руководителя

Типология принятия решений

Модель рискованного поведения

Условные зоны риска

 

Контрольные вопросы

 

1. Что представляет собой информационное пространство фирмы?

2. Какие узловые проблемы приходится решать руководителю, особенно

топ-менеджерам?

3. С какими информационными трудностями может столкнуться

консультант в фирме?

4. Какова методическая процедура освоения информации?

5. Каковы индивидуально-типологические особенности восприятия

информации работниками?

6. С какими психологическими трудностями приходится сталкиваться

руководителю в подготовке управленческих решений?

7. Какие ошибки может допускать руководитель в принятии

управленческих решений?

8. От каких социально-психологических факторов зависит процесс

принятия управленческих решений?

9. Как происходит выбор управленческого решения?

10. Какие модели поведения руководителя могут быть в процессе

принятия управленческих решений?

17 Организация выполнения заданий

 

Организационное поведение проявляется сильнее всего в ситуациях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руководителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаруживается, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. Могут быть два типичных способа: распорядительство и делегирование полномочий. Распорядительство может быть жестким, смягченным и мягким. Делегирование полномочий может быть урезанным (без права на ошибки), ограниченным (с долей риска) и полным (с правом на риск и ошибки).

 

17.1. «Запуск» управленческого решения

 

В практике управления постоянно возникает еще одна критическая точка, которую должен преодолевать руководитель: ответственный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий. В ней и происходит «запуск» управленческих решений. А критическая она потому, что решение может быть хорошо или плохо воспринято работниками. Если оно воспринимается с удовлетворением, то есть надежда, что «процесс пойдет». Если оно воспринимается без энтузиазма, есть опасение, что «процесс» может быть сильно нарушен. «Запуск» управленческого решения — это то же самое, что бросок бумеранга: если не поразишь цель, то бумеранг поразит тебя самого.

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю.

При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой — тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранят коммерческую информацию втайне, но не всегда хорошо могут выполнить задание, если у них недостает профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.

«Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме, когда требуются усилия одного специалиста, которому поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках» при введении «сбойных» ситуаций:

1. «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать.

2. «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.

3. «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации.

4. «Как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации.

5. «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

«Запуская» управленческое решение, руководитель мысленно отыгрывает, какие «деловые связки» работников могут нарушиться в «сбойных» ситуациях, а какие — сохранятся и преодолеют их. Поэтому в управленческое решение закладываются и соответствующие методы контроля, которые минимизируют управленческие риски. Руководитель, «запуская» управленческое решение, каждый раз взвешивает, насколько оно выполнимо, какие опасности его подстерегают. Поэтому-то ему так важно учитывать еще и индивидуально-типологические особенности работников.

Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на установку «должен». Он воспринимает задания, детально вникая в их суть, руководствуется инструкцией, любит планировать свое рабочее время, а поэтому инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя.

Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.

Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией чувствует неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях и в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.

Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» прежде всего контактен: приятен в общении, хорошо понимает других, естественен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми.

Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям, к новому повороту событий, к необычным решения проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий придет к своему собственному оригинальному решению.

Эти «фигурные» расшифровки, так или иначе совмещаясь в каждом работнике, являются константами делового поведения.

Именно они, в сущности, и создают конфликтную среду, особенно там, где руководитель с «квадратной» психогеометрической ориентацией сталкивается с «зигзагообразным» работником. И наоборот: психологическая несовместимость констант задает разное видение ситуаций в постадийном управленческом цикле, определяя и разные способы их решения. Это и создает «бумеранговый эффект» управления.

Этот эффект может быть негативным, если руководитель поручает исполнять решение работникам, не объясняя мотивы своего выбора. Тем самым он ставит их в положение слепых исполнителей своей воли. Может быть и такой вариант: руководитель, единолично принимающий управленческое решение, мотивирует его совсем не так, как ожидали работники, которым он поручает его исполнить. В подобной ситуации они зачастую критически обсуждают его решение, причем даже в том случае, когда решение принято удачно. Если же руководитель действительно ошибся, то ошибка воспринимается как подтверждение правоты подчиненных. А некоторые из них даже ждут этого, демонстрируя свою правоту и восполняя тем самым свои неудовлетворенные желания повлиять на принятие решений, особенно таких, которые затрагивают их лично. Скептическое отношение к ошибкам руководителя они переносят и на свою собственную работу, посредством которой это решение и выполняется. В такой ситуации у них никак не может формироваться ответственность за порученное дело.

Еще хуже, когда руководитель не считается с мнением подчиненных ему работников, которые по собственной инициативе предупреждают его о возможных отрицательных последствиях уже принятого решения. Если их ожидания подтверждаются, то они начинают настороженно относиться и другим его решениям, боясь попасть впросак, чтобы не оказаться в ситуации «без вины виноватые».

Иные варианты поведения возникают тогда, когда руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но при доминировании своего мнения. Если он выслушивает их мнения только для того, чтобы их опровергнуть и доказать свое, то это поведение руководителя малоэффективно для их вовлеченности в работу. В результате подчиненные будут уверены, что его не переубедить, а поскольку он сам отвечает за свои решения, то пусть сам потом и разбирается.

Если же руководитель, принимая решение, корректирует свое мнение на основе высказанных предложений работников, то социально-психологический эффект такого поведения очевиден. Работники остаются в целом удовлетворены процедурой принятия решения, поскольку руководитель с уважением отнесся к каждому предложению. Если он имеет авторитет, то работники удовлетворены уже тем, что оказали ему необходимую помощь. В этом случае поведение руководителя и работников согласовано, поскольку беря на себя ответственность за принятое решение на основе взвешивания разных мнений, он дал им прочувствовать и их моральную ответственность за дело. В этом случае ему гораздо легче поручать задание своим подчиненным.

Может быть и такой вариант поведения руководителя, когда он принимает решение совместно с работниками, но при доминировании их мнения. Тогда он интегрирует все точки зрения, соглашаясь с общей позицией. Социально-психологический эффект такого поведения руководителя особенно велик, если он пользуется авторитетом. Работники удовлетворены тем, что их мнение ложится в основу принятия решения, и польщены тем, что оказали ему помощь в ситуации, требующей именно их интеллектуальных усилий. При такой расстановке сил поведение руководителя и подчиненных хорошо совмещается. Ответственность руководителя за принятое решение подкрепляется вовлеченностью работников в его «запуск»: они с большим желанием будут реализовывать решение, принятое на основе их мнения.

Все эти ситуации демонстрируют, что в практике «запуска» управленческих решений необходима организация «коммуникативного пространства» уже на стадии их принятия. Оно может деформироваться, искажаться, разрушаться, но может и стать средой, где управленческие решения реализуются наилучшим образом. Каждый руководитель организует эту среду в соответствии со своими предпочтениями (табл. 17.1).

 

Таблица 17.1. Способы организации среды управленческих решений

 

Тип руководителя	Ориентация в передаче управленческого решения
С «квадратной» психогеометрической ориентацией Подчиняет «запуск» решения строгому алгоритму Константа: «Я должен» Долженствующий тип коммуникативного поведения	В передаче управленческого решения ориентирован на исполнение. Любит детально инструктировать, разъяснять, выстраивать схему развертывания будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельство, логично излагает то, что необходимо сделать Установки: «Вы должны вписаться в работу»; «Я должен к вам приглядеться»;

 

С «треугольной» психогеометрической ориентацией «Запуск» решения превращается в волевой акт Константа: «Мне надо!» Подчиняющий тип коммуникативного поведения   С «прямоугольной» психогеометрической ориентацией «Запуск» решения зависит от стечения обстоятельства Константа: «Я хотел бы!» Скептический тип коммуникативного поведения     С психогеометрической ориентацией на «круг» «Запуск» решения сопровождается обсуждением Константа: «Мы можем» «Нам надо»; «Мы должны»; Компромиссный тип коммуникативного поведения   С «зигзагообразной» психогеометрической ориентацией «Запуск» решения осуществляет как спонтанный акт Константа: «Я сам знаю» Конфликтный тип коммуникативного поведения

«Я все рассчитал и не должен ошибиться»; «Вы должны изучить инструкцию»; «Вы, как и все, должны подчиняться распорядку»; «Вы должны детально проанализировать всю информацию»; «Вы должны найти время, чтобы всю работу выполнить в срок»; «Вы должны подробно проинформировать меня обо всем» В передаче управленческого решения ориентирован на подчинение. Отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все его задания надо выполнять быстро, энергично, потому что «не терпят сроки». И любыми средствами Установки: «Мне надо, чтобы это задание было выполнено, поскорее!»; «Беру ответственность на себя!»; «Это не может долго ждать!»; «Уже прошли все сроки!»; Надо успеть!»; «Надо достать!»; «Надо найти!»; «Надо не отставать!»; «Не надо медлить!»; «Надо решать!» В передаче управленческого решения ориентирован на настроение. Плохо чувствует своих работников, так как сконцентрирован на себе. Может давать противоречивые задания. Ошибается в сроках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого Установки: «Почему так происходит? Я хочу знать»; «Можно и проанализировать»; «Вы же должны понимать...»; «Вам все это следует обдумать»; «Объясните мне, что происходит?»; «Ну, если я в чем-то не прав...»; «Давайте не будем спешить»; «Посмотрим, какие альтернативы?»; «А что вы думаете?» «Нам нужно изучить свои возможности»; «Это уже не моя вина»; «В том, что произошло, виноваты вы сами. Я тут ни при чем»; «Вы меня хотите подвести?» В передаче управленческого решения ориентирован на работников. Любит обговаривать исполнение решений с сотрудниками. Избегает команд, приказов, распоряжений. Решения передает в форме делового совета, просьбы, рекомендации и, как правило, в устной форме. Зная мнение сотрудников, легко может корректировать управленческое решение в их интересах. Установки: «Главное — это люди»; «Все вместе мы — сила»; «Ошибиться может каждый»; «Я отвечаю за людей»; «Это целиком моя вина»;   «Давайте это перепроверим»; «Давайте это обсудим»; «Давайте перекурим, там и поговорим»; «Что там у нас случилось?»; «Строго между нами, вы как раз тот, кто мне нужен»; «Обстановка должна быть непринужденной» В передаче управленческого решения ориентирован на новое видение ситуации. Призывает к энтузиазму. Предоставляет работникам полную свободу действий, признавая их право на ошибку. Как правило, поручает им доводку идей. Изначально может внести в управленческое решение то, что потом создает хаотичность в исполнение работ, или объясняет его недостаточно подробно Установки: «Смысл понятен? Ну и делайте!»; «Все по-новому»; «Это — вчерашний день»; «Это не работает. Надо вот так»; «Все бросить — начать заново!»; «Прекрасная мысль!»; «Великолепная находка!»; «Что? Разве это непонятно?»; «Тут и понимать нечего»; «Смотрите, как это делается!»; «Головой думать надо, головой»; «Мне ваши подробности не нужны»; «Бумажная работа — это тихий ужас!»; «Ладно, потом разберемся»; «Сами догадывайтесь, сами!»

____________________________________________________________________

 

Каждый руководитель так или иначе совмещает в себе все эти константы, имея предпочтительные. Поэтому его «коммуникативное пространство» может наполняться различными типами коммуникаций. Опытный руководитель, обращаясь к работникам при передаче решений на исполнение своих требований, мотивирует их готовность выполнить задание наилучшим образом. Он хочет, чтобы информация была лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера), понята (чтобы не возникло смыслового психологического барьера), усвоена работником (стала мотивом его поведения). Чем больше авторитет руководителя у работников, тем гибче формы его обращения к ним, тем богаче их набор: пожелания («Я бы хотел...»), советы («Я бы посоветовал вам...»), просьбы («Я вас очень прошу...»), рекомендации («Я вам рекомендую...»), уведомления («Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к следующему понедельнику»), разъяснения («Ситуация сложилась трудная...»), объяснение заданий («Во-первых... во-вторых...»), указания («Вам срочно необходимо выполнить эту работу...»).

Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменяется прямолинейностью, а формы обращения к работникам проявляются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном тоне.

В специализированном экспертном опросе руководителей выявились следующие способы их обращения к работникам:

• Побуждение — доверительно поручаю, психологически стимулирую,

морально поддерживаю (уважительный тон).

• Убеждение — разъясняю ситуацию, объясняю задание, даю

компетентные советы (доброжелательный тон).

• Увещевание — прошу, уговариваю, обещаю, высказываю пожелания

(дружеский тон).

• Понуждение — настоятельно рекомендую, даю указания, ставлю в

альтернативную ситуацию (официальный тон).

• Принуждение — безоговорочно требую, приказываю, распоряжаюсь

(властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или иного способа зависит от того, как сочетаются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категоричной может быть и форма обращения, и наоборот.

Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого воздействия: побуждение стимулирует работников, вызывает отклик в разнообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать разнообразные психологические барьеры; увещевание может быть эффективным тогда, когда колеблющихся работников нужно настроить на какое-то задание; понуждение необходимо в тех случаях, когда их следует поставить перед выбором «или или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко заставить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство совмещения разных способов любой ситуации.

Опытный руководитель психологически подготавливает работников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего понять тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и те трудности, которые им предстоит преодолеть, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, которая должна быть очень точно оговорена руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руководителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода маневра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.

 

17.2. Делегирование полномочий работникам

 

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только полностью погружен в текущие дела. Он стремится умело распределять задания подчиненным, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегирования полномочии формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений (табл. 17.2).

 

Таблица 17.2. Расширение организационного диапазона

Исполнения заданий

  Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет… Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое…

Рис. 17.1. Переживание руководителем величины

Ответственности (слева) и ослабление переживания

А — ответственность; Б — переживание ответственности   Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и…

Таблица 17.3. Аргументация сторон

 

Аргументы «против»	Аргументы «за»
Сотрудники не будут работать с полной отдачей («Разве они будут работать так, как я?») Сотрудники еще не готовы к такой работе («Их еще учить и учить») Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность (они работают «от» и «до») Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе таким методом («Трудно разговаривать, убеждать»)	Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто — нет Расширится круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования

 

Метод делегирования полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Но если он реализуется в управленческой практике руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами (табл. 17.4).

 

Таблица 17.4. «Плюсы» и «минусы» делегирования

 

Организационно-психологические	Организационно-психологические
барьеры	преимущества
Опасения, что на стадии контроля	Стадия контроля станет
будет много переделок («Слишком	ответственнее
большие нагрузки. И так времени
не хватает»)
Нежелание делиться с работниками	Приобретение хороших
властью («Я пока чувствую в себе	помощников
силы»)
Боязнь, что многие события уйдут	Появляется время для
из-под личного контроля («Я дол-	переключения на другие дела
жен быть постоянно в курсе дела!»)
Боязнь наделить работников боль-	Возникает возможность проверить
шими полномочиями («Самостоя-	децентрализованную систему управ
тельность должна быть на поводке»)	управления
Опасение, что работники подведут	Становится нормой, что работники
(«Доверил, а потом переживай всю	начинают делать работу лучше, чем
неделю!»)	если бы руководитель делал ее сам
Боязнь поколебать свой должно-	Укрепляется должностной статус
стной статус («Я-то тогда зачем?»)	руководителя на основе разработ-
	ки и постановки новых стратеги-
	ческих задач
Ревность к успехам сотрудников («А	Появляется возможность управле-
вдруг сделают лучше меня?»)	ния достижениями работников
Ощущение собственной незаме-	Возникает ощущение управляемо-
нимости («Я всем всегда нужен.	сти положением дел
Все рвут на части»)
Привычка лично решать все вопро	Происходит избавление от
сы в небольшой фирме («За все	текущей рутинной работы
отвечаю я сам!»)
Ссылка на своих заместителей («У	Изменяется отношение к тем, кто
меня и так все тянут замы»)	постоянно и безропотно «везет
	воз»: не надо их перегружать
Ссылка на свою компетентность	Пересматривается отношение и к
(«Мне проще и быстрее сделать	собственной загрузке работой:
эту работу самому»)	если есть возможность, то лучше
	передать какую-то ее часть другим

 

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам (табл. 17.5).

 

Таблица 17.5. Условия делегирования полномочий

___________________________________________________________________

Можно делегировать полномочия в следующих случаях	Нельзя делегировать полномочия в следующих случаях
Проблема, требующая разрешения,	Непонятно, какую проблему надо
понятна работнику («Мне ясно,	разрешить («Я не совсем представ-
что делать»)	ляю, что делать»)
Задание соответствует квалифика-	Задание не соответствует квалифи-
ции работника и уровню его ком	кации и уровню компетенции ра-
петентности («Это задание — как	ботника («Я не очень-то знаю, как
раз то, что я и ожидал»)	делать, но могу и взяться»)
Работник точно знает, чего от него	Работник не совсем представляет,
ждет руководитель	что руководитель ждет от его работы
Границы полномочий работника	Границы полномочий размыты
четко зафиксированы
Определяется персональная ответ-	Ответственность определяется как
ственность работника за конкрет-	само собой разумеющееся, но де-
ные конечные результаты	тально не оговаривается
Работник точно знает, как будут	Работнику не сообщается, как будут
оценены конечные результаты его	оцениваться конечные результаты
работы, если он выполнит ее	его работы, если он постарается
отлично, хорошо или	выполнить ее отлично, хорошо или
удовлетворительно	удовлетворительно
Руководитель предлагает задания	Руководитель навязывает задания
только тем, кто готов откликнуться	тем, кто не хочет на них откликаться
на них
Задания передаются целиком, чтобы	Задания передаются частями, из-за
работник мог видеть весь фронт	чего теряется представление о
работ	фронте работ
Задания распределяются равно-	Задания выдаются неравномерными
мерно по контрольным срокам	дозами, в «рваном ритме», с
	нарушением контрольных сроков
Задание передается только одному	Одно и то же задание передается
сотруднику или менеджеру	нескольким сотрудникам одновре-
	менно (для надежности)

 

Работнику открывается доступ к необходимой ему информации Руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу работника Руководитель не вмешивается в работу сотрудника, предпочитая учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить Работник представляет конечные результаты своей работы в вышестоящих инстанциях либо сам, либо вместе с руководителем

Работнику не обеспечивается доступ к необходимой ему информации Руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу работника Руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках Конечные результаты работы сотрудника используются его руководителем либо анонимно, либо в личных целях

 

В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работникам с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом деле достижение конечного результата стратегически закладывается уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какими были — какими стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Управленческая ситуация_______________________________________

 

На одном из приватизированных московских предприятии вся процедура исследования[7] происходила так. Из 18 назревших проблем руководители отделов маркетинга, экономического анализа и планирования производства отобрали по особой методике четыре: отсутствие рыночной стратегии развития предприятия; недостаточность прогнозов по исследованию рынка; слабая система стимулирования рабочих и служащих; нехватка денежных средств на проведение маркетинговых исследований. Потом по 10-балльной шкале были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (табл. 17.6).

____________________________________________________________________

 

 

Таблица 17.6. Нарастание рисков от нерешенных

Управленческих проблем

  Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной…  

Таблица 17.7. Активность подразделений

В решении управленческих проблем

  Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития… Потом была распределена ответственность между отделами за решение этих проблем. В этой процедуре участвовали…

Таблица 17.8. Процентное распределение ответственности

Между отделами

    Из этой матрицы видно, какой отдел и в какой степени отвечает за разрешение этих проблем, помогая другому. Львиная…

Управляющая ситуация_________________________________________

 

Две молодые служащие из одной и той же фирмы по-разному воспринимают свое рабочее время и по-разному оценивают факторы, «крадущие» его. В течение месяца сотрудница Н. и сотрудница Б. вели дневник измерения этих факторов, оценивая их по 7-балльной шкале каждую неделю в один и тот же день (табл. 18.1 и 18.2).

 

Таблица 18.1. Распределение факторов времени (сотрудница Н)

 

Факторы, «крадущие» время		Недели		Усредненные баллы
Первая	Вторая Третья	Четвертая
Несвоевременное
предоставление
документации		3 2		2,75
Нет конкретного
разграничения
обязанностей		2 4		3,25
Собственная
некомпетентность		6 5		5,5
Некомпетентность
руководства		5 6		5,5
Поиск необходимой
документации, спра-
вочной литературы		3 3		2,7
Несовершенство тех-
нического оснащения		7 7
Бумажная волокита		1 1

 

 

Таблица 18.2. Распределение факторов времени (сотрудница Б)
Факторы, «крадущие» время		Недели		Усредненные баллы
Первая	Вторая Третья	Четвертая
Неопределенный круг решаемых задач		1 1		1,5
Большой объем рутинной работы		2 2		1,5
Личная неорганизованность		5 5
Неорганизованность сотрудников		6 6
Несвоевременное предоставление информации		4 4
Необходимость выполнять чужую работу		3 4		3,7

 

Получив эти данные, руководитель прежде всего обратит внимание на самые значимые негативные факторы объективного свойства (несовершенство технического оснащения, неорганизованность сотрудников, несвоевременное предоставление информации), а потом задумается над факторами субъективного свойства (некомпетентность менеджера, самокритичность одной и другой сотрудниц). Насторожить его должен фактор неконкретного распределения обязанностей, так как именно он может оказаться ключевым. Ему есть над чем задуматься, если он хочет применять метод делегирования полномочий. В личных беседах с сотрудницами, если они ему доверяют, он может получить дополнительную информацию. Если такие данные собраны со всех сотрудников фирмы, то можно вместе с ними в открытом обсуждении разработать программу экономии времени. А это не только самый неуловимый, но и самый трудно восполнимый ресурс фирмы.

Однако этого еще недостаточно, важно также в динамике изучить факторы, помогающие и мешающие проявлять инициативу (самый подавленный, но самый надежный, ресурс фирмы во времени), чтобы разработать вместе с сотрудниками инновационную программу. В качестве примера, приведем данные по оценке факторов и мешающих, и помогающих проявить инициативу (табл. 18.3 и 18.4).

 

Таблица 18.3. Распределение факторов, мешающих проявить

инициативу (сотрудница Н)

Факторы, мешающие		Недели		Усредненные баллы
проявить инициативу	Первая	Вторая Третья	Четвертая
Скромность		5 2		2,7
Отсутствие заинтере-
сованности		1 1
Контроль со стороны
руководства		2 4		3,5
Неблагоприятая
обстановка в фирме в
целом		4 3		3,5
Вероятность откло-
нения предложений
руководства		3 6
Недостаток времени		6 5		5,2

 

Таблица 18.4. Распределение факторов, помогающих проявить инициативу (сотрудница Н)
Факторы, помогающие проявить инициативу	Недели		Усредненные баллы
Первая Вторая Третья	Четвертая
Благоприятная обстановка в отделе Использование в работе современной техники Личная заинтересованность Доверие со стороны руководителя	4 3 3   1 2 1     2 4 4   3 3 2		3,2   1,2     3,5   2,2

 

Эти данные свидетельствуют о том, что инициатива сотрудницы блокируется прежде всего опасением отклонения ее предложений. Руководителю нужно изменить характер контроля за ее поведением, а также улучшить обстановку в фирме в целом. В то же время надо всячески стимулировать ее инициативу на основе личной заинтересованности.

С такой же целью были сведены в таблицы (табл. 18.5 и 18.6) данные относительно второй сотрудницы, чтобы иметь возможность сравнить их с предыдущими таблицами. Это значительно расширяют поле деятельности руководителя в отношении анализа и коррекции своего поведения, а также поведения опрошенных.

Таблица 18.5. Распределение факторов, мешающих проявить инициативу (сотрудница Б)
Факторы, мешающие проявить инициативу	Недели	Усредненные баллы
Первая Вторая Третья Четвертая
Вероятность отклонения предложения руководством	4 3 4 4	3,7
Недостаток времени для обсуждения предложения Собственная лень	3 4 3 3     5 5 5 5	3,2
Недостаток времени для воплощения предложения в жизнь	2 2 1 1	1,5
Недостаточный уровень компетентности и малый опыт	1 1 2 2	1,5

 

Таблица 18.6. Распределение факторов, помогающих проявить инициативу (сотрудница Б)
Факторы, помогающие проявить инициативу	Недели		Усредненные баллы
Первая Вторая Третья	Четвертая
Уверенность в своей правоте	4 3 3
Степень срочности решения вопроса	1 1 1		1,5
Вероятность поддержки предложения	7 2 2		3,5
Удобный момент для внесения предложения	6 5 5		5,7
Благоприятный психологический настрой	5 4 6
Личная заинтересованность в решаемой проблеме	2 7 4		4,7
Заинтересованность в мнении других	3 6 7

 

Анализируя две последние таблицы, руководитель видит, что проявить инициативу мешает такой объективный фактор, как вероятность отклонения предложении, а также недостаток времени для обсуждения инициатив. В то же время он убеждается, что существуют серьезные субъективные факторы проявления инициатив, которые надо стимулировать в новой организации контроля выполнения заданий. Сопоставляя данные по отрицательным фактором, он делает вывод, что нужно прежде всего устранить сомнения сотрудниц в вероятном отклонении их предложений и обеспечить хорошую проработку стимулирующих факторов. В итоге порождается новый замысел: создать банк инициативных предложений, в котором накапливались бы инициативы, идущие «снизу», а поведение, работников оценивать по дополнительным критериям: сколько предложений внесено, сколько принято и сколько внедрено. Тогда система контроля приобретает очень сильное подкрепление в виде самоконтроля. Внешний контроль факторов идеально совмещается с внутренним саморазвертыванием инициатив. Тогда и возникает организационно-психологическая основа делегирования полномочий не только «сверху», но и «снизу», ибо руководители должны будут обеспечивать механизм поступления, оценки, проверки и внедрения инициативных предложений.

____________________________________________________________________

 

Однако главным предназначением управленческого контроля является прежде всего реализация принятых ранее решений, ведущих к достижению ожидаемого результата. «Перебор» инициативных предложений может затруднить эту задачу, так как может увести реализацию решений в сторону. Поэтому важно прорабатывать концепцию контроля и дальше, имея в виду выявление глубинных факторов успехов и неудач.

Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения), но и на поиск виновных (наказание допустивших ошибку). Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим, а если вторая, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания. Контроль постфактум дает возможность манипулировать поведением работников, над которыми постоянно висит дамоклов меч «подставки» или увольнения. При упреждающем контроле установка руководителя на работников такова: «Они могут выполнить работу не очень хорошо, но я хочу, чтобы они выполнили ее отлично». При контроле постфактум она совершенно иная: «Если они завалят работу, пусть сами и отвечают. Я предупреждал». В первом случае руководитель помогает работникам расти, относясь к ним лучше, чем они того заслуживают, и они стремятся оправдать это отношение, во втором он лишь предупреждает их, относясь к ним хуже, чем они того заслуживают, и они готовятся к худшему. Одни руководители радуются успехам своих сотрудников, другие — их ошибкам. Одним важно доказать значимость работника в деле, а другим важно продемонстрировать свою правоту, утопив работника в делах.

Концепция контроля может разрабатываться и по способам регуляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализованной, внешней, но может быть и персонализованной, внутренней, где личностное «Я» соотносится с групповым мнением, которое и корректирует его поведение. Примером формализованной регуляции делового поведения является автоматизированная система контроля, которая продолжает рационалистические традиции в управлении. Если она отслеживает «сбои» в организации управления рабочим процессом, то выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по отклонениям, если же начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то превращается во всесильного монстра, готового поглотить всех, кто не вписывается в ее алгоритм.

В настоящее время некоторые крупные американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные разговоры, отправление документации и т. д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и большую зарплату. Но он же порождает стрессовую напряженность, поскольку за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новыми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения.

Вводимые в компьютер программы контроля постоянно совершенствуются, а поэтому становится все труднее «обмануть» его неполными данными. Он хранит в памяти все просчеты, все промахи, все ошибки работников, которые могут даже не знать, какая информация о них закладывается в компьютер и какие дополнительные критерии оценки разрабатываются на ее основе. Тем самым руководитель фирмы и ближайшее окружение держат работников «на крючке», а сама компьютерная система оказывается полузакрытой. Эта система дает результат, но она психологически дестабилизирует работников, заставляя их исполнять управленческие решения под давлением невидимых технических средств.

По-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся персонализованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентоспособных американских фирм[8]. Для того чтобы организовать такую самонастраивающуюся систему контроля, нужно сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Именно они и становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы делает первый шаг — принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом и что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязаны» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Третий шаг заключается в определении критериев контроля —- основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» 12 раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться и в то же время освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи со стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.

Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы. Поэтому он становится, во-первых, все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового общения, во-вторых, обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост.

В «гнездовой» системе контроля происходит увязка и всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам». В ней находят себя во всех взаимодополнениях работники с «квадратными», «треугольными», «прямоугольными», «круговыми» и «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями. Эта система универсальна, так как раскрывает творческие и исполнительские возможности всех работников. Ее внедрение показывает, как может происходить мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на решение ближайших и отдаленных задач.

Российский менталитет все же предполагает оперативно-ежедневный, «подгоняющий» контроль по отклонениям в сочетании с ежеквартальными премиальными выплатами работникам (иногда авансом). Такие «очаги» прошлого управленческого опыта еще кое-где сохраняются. Так, например, в одном российском акционерно-коммерческом банке реконструкции и развития осталась прежняя система стимулирующего контроля, которая построена на планировании показателей работ, на их объемах, качестве и сроках, а также на премиальной оценке полученных результатов.

Начальник отдела управления персоналом банка лично отвечает за эту работу перед президентом. Именно этот отдел разработал «Положение о премировании», что дает возможность оценивать с экономических позиций поведение работников банка. Премия начисляется на заработную плату по должностным окладам и сдельным расценкам, а также на доплаты и надбавки за совмещение профессий и должностей, расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ, выполнение обязанностей временно отсутствующих работников, ненормированный рабочий день у водителей, высокое профессиональное мастерство, за работу в праздничные дни и в сверхурочное время. Премирование осуществляется путем применения оценочного коэффициента, который равен 0,15% полученной прибыли.

Банку не нужно формировать организационную культуру западного образца, как это делают другие вновь созданные банковские структуры. Его культура сформировалась на базе трудового коллективизма, который характерен для российского менталитета.

Эта ситуация была выявлена на занятиях с начальниками отделов управления персоналом коммерческих банков. Почти все участники семинара были поражены, во-первых, тем, что это возможно сейчас в банке, и, во-вторых, тем, что такая культура управления поведением работников хорошо помогает банку выстоять в труднейших условиях российской действительности. Президент банка сумел сохранить отечественную организационную культуру, которая сохранила банк.

 

 

18.2. Оценка конечных результатов

 

Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем. Если он успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля, то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт: самоудовлетворенность работников. Конечный результат фиксирует также определенный этап накопления профессионального и жизненного опыта. Он сигнализирует работникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.

Эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит. Такой подход хорошо вписывается в ресурсную концепцию управления деловым доведением, ибо оценивается то, какие «человеческие ресурсы» сумел раскрыть руководитель в получении конечных результатов. Этот подход развивает концепцию управления по результатам, которая впервые была обозначена в консультационной практике финских ученых, которые предлагает определять ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначать сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы[9].

В отличие от их концепции автор предлагает сосредоточивать усилия руководителей и специалистов на развернутой оценке конечного результата.

Управление по результатам понимается нами как концентрация интеллектуальных ресурсов руководителей после получения ожидаемых результатов, когда руководители готовят для себя «новую площадку» для старта. Поэтому главным в такой концепции является осмысление того, что получили в сравнении с тем, что было. Только в этом случае можно более конкретно определить, к каким результатам стремиться в будущем. Методология развернутой оценки показателей конечного результата заключается в следующем:

• От чего ушли? — Сняли плохо продаваемый товар.

• К чему пришли? — Переключили ресурсы на выпуск хорошо продаваемого товара.

• Что получили? — Имеем новых заказчиков, удерживаем старых. Возрос объем продаж. Прибыль увеличилась на 20%.

Такой подход позволяет плавно войти в следующий управленческий цикл, который начинается именно со сбора и оценки информации в осмыслении новых проблем. Он позволяет закрепить достигнутый успех, чтобы выбрать разумную стратегию в конкурентной борьбе.

Развернутая оценка включает в себя много внутренних параметров, но главное сосредоточение интеллектуальных усилий руководителей и специалистов происходит на взвешивании «плюсов» и «минусов» конечного результата (первый параметр). Здесь применяется методика разбора шахматной партии. Это и наступательная, и оборонительная, и маневренная стратегия борьбы.

Первый параметр заключает в себе ответ на вопрос о том, насколько эластичными были выбранные стратегии, особенно та, которая является предпочтительной на этот период. Может сложиться такая ситуация, когда конечный результат «работает» на наступательную стратегию, которую нужно свертывать. И тогда он оказывается неэластичным. Лучше, если конечный результат применим к комбинированной стратегии, включающей критические точки отхода, наступления и сдерживаний. Таким, например, может быть конечный результат службы маркетинга, работники которой положили на стол руководству подробный отчет о противоречивых тенденциях, складывающихся на рынке продаж, или данные конструкторского бюро о выпуске товаров с новыми потребительскими свойствами, или окончательные выводы по срокам перепрофилирования производства для запуска новых изделий.

Второй параметр включает диапазон воздействия конечного результата, который может иметь краткосрочный эффект, хотя усилий на его достижение было потрачено много. Например, из 50 потенциальных клиентов договор удалось заключить только с шестью, и то на три месяца. Конечный результат может быть эффективен лишь в том случае, если ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы. Поэтому конечный результат не должен выглядеть оголенным. Можно, например, не привлечь ни одного клиента, но разработать схему, весьма привлекательную для них в ближайшем будущем, и наращивать усилия, чтобы удовлетворить их потребности. Иногда конечный результат работы и заключается в том, чтобы, пропустив ход, который может быть роковым, подготовить новый плацдарм для наступления.

Третий параметр заключатся во взвешивании влияния конечного результата на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалист, рядовые работники). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы. Это особенно болезненный вопрос, который возникает всегда. Например, может быть получена высокая прибыль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с поставщиками. Давление разнородных интересов очень сильно влияет на конечный результат, нередко деформируя и обесценивая его. Поэтому конечный результат всегда чреват потенциальным возникновением конфликтных зон. И здесь действует «закон шахматной партий»: победа сегодня может обернуться поражением завтра. Но если шахматные игроки ведут, как правило, бескомпромиссную борьбу, редко идя на ничью, то игроки в бизнес чаще побеждают тогда, когда идут на компромиссы.

Четвертый параметр проявляет себя в задействовании временных ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленческий цикл, какой из всего этого получился результат, нужно ли было затягивать то, что можно было сделать за короткое время? Управленческий цикл может быть укороченным, поскольку для получения конечного результата оказалось мало времени. И тогда руководители вправе усомниться в его надежности: если работа делалась в спешке, то возможны ошибки.

Пятый параметр можно назвать исполнительским потенциалом конечного результата. Задания, выполняемые работниками бывают индивидуальными, совместными и командными. Руководитель должен определить, что должны были сделать работники, но не доделали, какие возможности использовали, а какие упустили, что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении, на что они надеялись и как оправдались эти надежды, чего они хотели и что смогли достигнуть, что их оправдывает в случае ошибок, а что подлежит осуждению, какие организационные методы использовались и насколько они оказались эффективны. Он может получить широкий спектр ответов на эти вопросы, что поможет ему иметь более глубокое представление о ситуации по всему фронту работ. Такой конечный результат является самим интересным, ибо отражает оттенки мнений специалистов.

Шестой параметр, который очень важно учитывать руководителям, оценивающим конечный результат, заключается в анализе стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы, насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимосвязь, готовы ли разделить не только успехи фирмы, но и ее неудачи, работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой и ее оплатой. Они испытывают также большую потребность в уважении и признании. Если фирма располагает достаточным набором самых разнообразных стимулов (различные денежные вознаграждения, комиссионные, премии, поощрительные услуги, льготы, подарки, знаки внимания, формы морального поощрения, удовлетворение карьерных устремлений и др.), то можно с уверенностью предположить, что эффективность труда будет достаточно высокой. Если же фирма не располагает таким набором, то восполнение отсутствующих стимулов становится важной прерогативой руководителя подразделения. Именно он становится человеком, от которого работники ждут и признания своего вклада в конечный результат, и критики в случае ошибок. Поэтому его ответственность очень сильно повышается перед работниками после окончания работ.

Седьмой параметр зависит уже от индивидуально-психологической совместимости руководителя с работниками. Наиболее всего ориентированы на конечный результат руководители «треугольного» психогеометрического типа, а наименее — «прямоугольного». Руководитель «зигзагообразного» типа ориентирован на новый результат, который может вызвать психологические барьеры, а «кругового» — на его групповые эффекты. Руководитель «квадратного» типа весьма серьезно прорабатывает конечный результат на языке цифр и фактов, которые оценивают и работников, и законченную работу.

Позитивный конечный результат может пробивать себе дорогу через преодоление конфликтных ситуаций, зависящих не столько от психологической несовместимости, сколько от столкновения профессиональных интересов, должностных управленческих позиций и борьбы за заказчика.

Управленческая ситуация_______________________________________

 

В одном из приватизированных НИИ столкнулись интересы двух группировок, производящих для заказчика два разнородных комплекса: А и R. Комплекс А был оценен заказчиком как малоперспективный, a R — как наиболее перспективный. Для директора НИИ и его ближайших помощников такое решение стало неожиданным и крайне неприятным: весь прошлый год он убеждал в достоинствах комплекса А, добиваясь финансирования. Он лично был в этом заинтересован, так как комплекс А являлся его детищем. Заказчик отреагировал на это небольшой суммой денег, решив вложить свои основные финансовые средства в разработку комплекса R. Возникла конфликтная ситуация между разработчиками двух подразделений. Директор принимает решение «разбросать» финансовые средства поровну. Ситуация для разработчиков комплекса R оказывается парадоксальной: заказчик ждет результат прежде всего от них, но их деньги «перебрасывают» в то подразделение, работа которого мало его интересует. Это значит, что на. перспективный и малоперспективный заказ будут пропорционально планироваться и объемы работ в опытном производстве. Реанимируя свое направление по разработке комплекса А, директор тем самым наносит, серьезный ущерб разработкам, комплекса R.

В этой ситуаций работники отдела дружно встали на защиту своих прав: по договору с заказчиком они должны были в течение года сдать ему опытные образцы. Руководитель подразделения и его работники были вынуждены и нападать, и обороняться. Но приоритет все же был отдан обороне: с заказчиком договорились изготовить один опытный образец в сокращенной комплектации, чтобы с января будущего года начать его испытания на стенде и подготовить всю недостающую комплектацию через год.

На рис. 18.1 представлен график изготовления опытного образца комплекса R (подготовка опытного образца и необходимой комплектации к нему в течение года). Кривая EF отображает изготовление комплекса R в полной комплектации, а кривая ЕК — в сокращенной. Изготовление образца начинается из точки Е. Объемы работ по комплексам в полной и сокращенной комплектации обозначены как Q,F и QK.

На рис.18.1 представлены также диаграммы поквартального финансирования вариантов комплекса в полной (L) и сокращенной (М) комплектации в I—IV кварталах 1995 г.

Реализация выбранной стратегии борьбы за конечный результат предполагает успешное преодоление четырех «критических точек» — А, В, С, D. Эти точки соответствуют концу кварталов и предполагают выплату соответствующих денежных сумм заказчиком на проведение работ. План работ утвержден заказчиком и диктором НИИ, в том числе и до процедурам выплат.

 

 

Рис. 18.1. График изготовления опытного образца комплекса R

И диаграммы поквартального финансирования вариантов

Комплекса в полной (L) и сокращенной (М) комплектации

Представленный на графике путь достижения конечного результата является компромиссным. Его цена видна из разницы между кривыми QF и QK. Это объемы… «Заслуга в создании нашей команды, — рассказывает один из ведущих… ____________________________________________________________________

Таблица 18.7. Формирование организационной культуры управления

в групповом поведении команды(в 10-балльной шкале)

 

Качества	Настрой руководителя	Начало работы	Середина работы	Окончание работ	Конечный результат
Целеустремленность					+10
Демократичность					+2
Сработанность					+4
Сплоченность					+5
Продуктивность					+8
Удовлетворенность					+9

 

 

Руководитель, как видно из этой таблицы, имеет сильный настрой на то, чтобы создать профессиональную команду работников. Эти командные факторы замеряются в начале, в середине и по окончании работ. Конечным результатом организационной культуры управления оказываются факторные социалъно-психологические эффекты, т.е. те «приращения», которые фиксируются как духовный продукт завершенной работы. Парадоксально «приращивается» лишь фактор целеустремленности, который, исчезая как цель на стадии окончания работ, воплощается в конечный материализованный результат (+10). Эта таблица показывает также динамику социально-психологических «приращений», фиксируя степень совпадения первоначальных ожиданий руководителя с тем, что оказалось в действительности.

Оценка руководителя по конечному результату — материализованному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено па практике.

Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и к неудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате. Поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна. Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завершения работ. Элементарной формой признания является внимание к личности. Оно позволяет отметить ее особые качества, причем это касается не только заработной платы. Большим заблуждением оказываются представления о том, что только адекватная заработная плата является исчерпывающей формой признания трудовых усилий работника.

Признание трудового вклада работников отмечается поощрительными оценочными санкциями. На уровне делового общения руководителя с работниками это и похвала («Рад за вас. Работа выполнена отлично!»), и одобрение («Эту работу вы сделали неплохо»), и подбадривающий вызов («Неплохо, неплохо. Но вы можете справляться с этой работой гораздо лучше»), и упреждающая похвала («Хорошо, хорошо. Если будете так работать и впредь, то далеко пойдете»). Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок. Руководитель, оценивая работника, сам должен чувствовать, как лучше его оценить в этом случае: чуть-чуть принизить («Пусть не зарывается!»), попасть в точку («Что заслужил!»), чуть-чуть завысить («Нужно приободрить его»). Лучше всех «слышит» ожидания работника руководитель с «круговой» психогеометрической ориентацией, а хуже всего — с «квадратной». Чем хуже улавливаются эти ожидания работников, тем больше ошибок может допустить руководитель. Это ведет к «парадоксам поощрения», когда положительная оценка дестимулирует работника. Это бывает, например, когда, хваля какого-то одного работника, руководитель приписывает ему успехи, которые были подготовлены всеми, что настраивает всех против него. Или когда он хвалит кого-то в назидание всем остальным («Вот, Гуммиарабиков, посмотрите, как работает! А вы? Смотреть не могу!»).

Парадоксы поощрительных оценочных санкций возникают и тогда, когда руководитель затягивает похвалу до подходящего случая, боясь перехвалить или считая, что работник должен еще и еще раз проявлять себя с лучшей стороны («Нечего нахваливать. Он и так должен работать»). Это типично, например, для руководителя с «квадратной» психогеометрической ориентацией. Парадоксы поощрения проявляются и тогда, когда он высказывает свое отношение к работнику сухо, второпях, формально («Буркнул: «Молодец», — толком не разобравшись»), когда, похвалив работника за хорошую работу, вдруг принижает ее значимость («Он меня похвалил, а через несколько дней вдруг заявил, что эта работа в сравнении с другими никуда не годится!»), когда он хвалит, считая эталоном самого себя («Когда я был таким, как вы, я эту работу делал вот так!»), когда он хвалит работника, сделавшего пустую, но нужную работу («Прекрасно, теперь есть чем отчитываться!»), когда он высоко оценивает работника, который мог бы сделать больше, но не сумел («Вы хорошо проделали работу, но не более того!»), когда руководитель «подрезает крылья» молодым работникам, умышленно принижая их работу («Ничего особенного!»).

Поощрительные оценочные санкции должны активизировать такие установки личности, как «могу», «хочу», «надо», «стремлюсь», способствуя закреплению нового опыта по мере завершения каждого управленческого цикла. Эта цикличность накопления нового качества, удовлетворяя потребности личности в творческой самореализации, формирует ее самоуважение, является основным условием ее вовлечения в успешную работу. Именно с этого и начинается процесс идентификации целей деятельности работника и фирмы. Важно только, чтобы признание успехов работника совпадало бы по времени с пиком их собственных переживаний успешной деятельности.

Но в практике управления руководитель сталкивается с необходимостью применения осуждающих оценочных санкций, удельный вес которых может быть гораздо больше в сравнении с поощрительными оценками, хотя управленческая практика советует обратное: «Меньше ругай, больше поощряй». Осуждающие оценочные санкции выполняют отрезвляющую функцию, если воспринимаются работниками как справедливые. В этом и заключается главная психологическая трудность их применения: ведь работник в ответ на оценки руководителя моментально «включает» защитный механизм своего «Я», ища оправданий. Если руководитель нетерпим к ошибкам работников (например, руководитель с «треугольной» психогеометрической ориентацией), то возможна конфликтная ситуация. Критические оценочные санкции часто срабатывают неэффективно, если ужесточаются. И хотя существует мнение, что чем жестче, тем хуже, оно является стратегически таким же ошибочным, как и мнение, что чем больше зарплата, тем лучше работают. Люди должны быть включены в такую организацию работ, при которой они бы твердо знали, что каждый их успех и каждая их неудача получат соответствующую оценку со стороны руководства фирмы.

Можно перечислить основные проявления критического обращения руководителя к работнику: критика-упрек («Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!»); подбадривающая критика («Да ... Прямо скажем, сделали не очень... Ну, ничего. В следующий раз сделаете лучше!»); критика-надежда («Не очень-то вы справились с заданием. Надеюсь, что в следующий раз вы меня порадуете!»); критика-ирония («Ничего себе! Делали, делали и ... сделали. Работка, что надо. Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?»); критика-огорчение («Эх, вы! Я был о вас более высокого мнения. Огорчили вы меня»); критика-смягчение («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...»); критика-снисхождение («Ладно уж. Попробуем вам помочь. Не вешаться же из-за этого!»); критика-намек («Я знал одного человека, который поступил так же, как вы. Потом ему пришлось туго!»); критика-порицание («Ну, что же вы? Разве так надо работать?»); критика-замечание («Опять не получилось? В следующий раз советуйтесь. А работу придется переделать!»); критика-поучение («Опять не так? Я же вам говорил, как лучше сделать. А вы — за свое. Говоришь, говоришь ...»); критика-недоверие («Так и знал, что ошибетесь. Ну, что ж, на ошибках учатся, если могут ...»); критика-вызов («Вы? И не справились? Не могу поверить в такое! Придется поручить доработку кому-то другому»); критика-предупреждение («Опять те же ошибки? Боюсь, что нам с вами придется расстаться!»); критика-торжество («Вот видите! В конечном счете я оказался прав. А ведь я вас предупреждал, советовал ...»); критика-осуждение («Я думал, вы вовремя сделаете этот задел. А вы, оказывается, за него еще и не брались»); критика-угроза («Если будете так работать, то поищите себе новое место!»); критика-недоумение («Вот так поработали! Ну теперь вам же все и переделывать»).

Применение осуждающих оценочных санкций не должно быть частым, потому что это мешает работать, да к тому же свидетельствует о слабости управленческой позиции руководителя, для которого критика по любому поводу служит свидетельством использования свое; власти. Если руководитель при завершении работ видит одни недостатки, не желая замечать того, что сделано хорошо, если он, критикуя, внушает работникам, что с ними невозможно стало работать, то сам формирует в их сознании комплекс служебной неполноценности, обесценивая конечный результат. Еще хуже, когда он, критикуя выполнение работ, переносит эту критику на личные недостатки работника: невнимательность, медлительность, неаккуратность. Критика должна не унижать личное достоинство работника, а давать ему шанс выправить положение.

 

Таблица 18.8. Критерии оценки работников подразделений (пример высокой поощрительной оценки)

 

 

 

 

Таблица 18.9. Критерии оценки работников подразделений (пример смягченной осуждающей оценки)

 

 

 

Применение оценочных санкций к работникам требует очень избирательного, индивидуального подхода. Они должны быть гибкими, обоснованными, эффективными, способствующими повышению заинтересованности сотрудников в улучшении личных показателей. Вообще вся система поощрений должна «работать» на конечный результат: важно отобрать такие показатели, улучшение которых зависит от инициативности, квалификации, профессиональных способностей.

Есть много факторов, которые необходимо учитывать руководителю, оценивающему одного сотрудника или совместную работу нескольких человек. Корректность его оценки будет зависеть от того, насколько он может соотносить различные объективные и субъективные факторы, выбирая форму высказывания. Так, оценивая хорошо выполненную работу одного из сотрудников, он взвешивает, каков ее объем, выдержаны ли сроки, каково качество, насколько было важно задание, был ли опыт работы у сотрудника, доволен ли он своей работой, чего ожидает от руководителя, как относятся к его работе коллеги, каковы его возможности и каковы притязания, как и какие объективные трудности он преодолел. Точно так же взвешиваются эти и дополнительные факторы при оценке плохо выполненной работы.

Оценивая работника, надо взвешивать «плюсы» и «минусы», чтобы оценка имела нужный эффект: усиленный — ослабленный; сиюминутный — отсроченный. Рассмотрим критерии оценки работников подразделений на примере двух индивидуальных вариантов (табл. 18.8 и 18.9).

Из этих таблиц видно, сколько факторов приходится взвешивать руководителю, оценивая работу сотрудников, и какие нюансы при этом возникают. Но в конечном итоге методика оценки конечных результатов помогает каждому — и руководителю, и подчиненному — лучше понять его роль в общем деле развития фирмы.

 

 

Основные понятия

 

Контроль «сбойных ситуаций»

Детальный контроль

Факторный контроль

Упреждающий контроль

Контроль «постфактум»

Внешний контроль

Внутренний контроль

«Гнездовой» контроль

Оценки конечных результатов

Параметры «развернутой оценки»

Поощрительные оценочные санкции

Осуждающие оценочные санкции

Критерии оценки поведения работника

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Каким образом общий контроль исполнения управленческих решений

помогает развивать метод делегирования полномочий?

2. Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на

детализацию контроля?

3. Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на

факторный контроль?

4. Как может быть реализована контрольная функция руководителя по

способам регуляции поведения работников?

5. В чем смысл «гнездовой» концепции контролирующего поведения?

6. Каковы концепции оценки поведения работников по конечным

результатам?

7. От каких факторов организационного поведения может зависеть

конечный результат?

8. Как можно понимать организационную культуру управления?

9. Как проявляются поощрительные оценочные ситуации в поведении

руководителя?

10. Как проявляются в его поведении осуждающие оценочные санкции?

РАЗДЕЛ IV

Диспозиционная система

Организационного

Поведения

  19 Диспозиционные управленческие отношения  

Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей

(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)

 

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей

___________________________________________________________________

 

Предпринимательский тип руководства	Административный тип руководства
Участие в деле фирмы личным	Найм в фирму для организационной
капиталом	работы по направлениям
Сильная личная ориентация	Ориентация на деловой успех
	подразделения
Отработка внешних связей как	Отработка внутренних связей как
главное	главное
Свобода маневра вне фирмы	Свобода маневра внутри фирмы
Рисковое деловое поведение	Минимизация рисков в
	организационном поведении
Ответственность за дело перед	Ответственность за работу перед
самим собой или перед деловыми	нанимателем и руководителями
партнерами	фирмы
Очень большая величина деловой	Очень большая величина
ответственности	административной ответственности
Переживание ответственности,	Переживание ответственности,
которое облегчается верой в себя	которое облегчается верой в
	работников-специалистов
Амбициозность по отношению к	Терпимость по отношению к
работникам	работникам
Много новых предприниматель-	Много текущих неотложных дел,
ских замыслов, которые и опреде-	которые надо выполнять вопреки
ляют направления деятельности Привычка работать в условиях неопределенности   Вера в свои исключительные способности Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов	замыслам Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников Вера в необходимость сотрудничества Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

____________________________________________________________________

 

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997—1998 гг.).

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 19.2).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

 

Таблица 19.2. Типология менеджеров в зависимости

От их собственности в фирме

  Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее… Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне…

Управленческая ситуация_______________________________________

 

Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по

многообразной тематике. Его компетентность в решении

профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна.

И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором

теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет

жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем

самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки.

Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает

окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как

авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не

возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его

авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются

большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель

конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить

свое подразделение: его работа направлена в .большей мере «вовне». Два

его заместителя концентрируют управленческую деятельность на

сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает

поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не

увольняется при маленькой зарплате. Это сильная управленческая

позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.

____________________________________________________________________

 

Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 19.4).

 

Рис. 19.4. Псевдоуправленческая позиция

(серое поле — негативное посредничество заместителей:

конфронтация работников с заместителями)

 

«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.

 

Управленческая ситуация_______________________________________

 

Начальник отдела по комплектованию оборудования к аппаратуре занимается прежде всего внешними связями. Он умеет получать это оборудование от поставщиков в необходимые сроки, используя различную тактику. Но организовать работу в отделе он не способен. Хватаясь за несколько дел сразу, он не может четко разграничивать задания по степени важности. В отделе часто возникает неразбериха, обстановка накаляется, работники высказывают недовольство. Руководитель в этих ситуациях раздражается, не зная порой, как поступить: то ли закончить начатое задание, то ли приступить к другому — «горящему». Но тем не менее работа идет, поставки комплектующих выполняются в срок. Оказывается, работники сами перераспределяют задания, кооперируясь на основе взаимозаменяемости и ругая начальника отдела. Он это знает, но особенно не переживает: ему важно выполнять задания любой ценой. Руководство фирмы тоже знает, как к нему относятся подчиненные из-за бестолковой организации работ внутри отдела, но «прикрывает», ценя его «хватку», ведь его «родная стихия» — поставщики, без которых фирме не жить. Это, которая оказывается сильной в глазах вышестоящего руководства, но искаженная управленческая позиция очень слабой в представлениях персонала подразделения.

____________________________________________________________________

 

Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 19.5)

 

 

Рис. 19.5. Искаженная управленческая позиция

(белое поле — самоорганизация работников;

серое — конфронтация с руководителем)

 

19.2. Диспозиционный статус руководителя

 

В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозиционного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный и наоборот.

Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 19.6):

• на низовом (формальном) уровне — как приобретение определенного

должностного положения, при котором наделенному правами и

обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный

порядок в пределах своей компетенции;

• на более высоком (полуформальном) уровне — как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций;

• на высшем (неформальном) уровне — как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиций руководителя, второй — расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств. Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: стратег, тактик, разъяснитель, конкретизатор, мобилизатор, координатор, активизатор, арбитр, преобразователь, знаток и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: искатель, новатор, импровизатор, лидер, систематизатор, генератор, аналитик, критик, энтузиаст и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра.

 

 

 

Рис. 19.6. Осознание руководителем управленческой позиции

 

Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией делового поведения работников.

 

Управленческая ситуация_______________________________________

 

Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоционально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побуждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересовавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых конструктивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.

Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отношения к

его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести

идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще

охладеть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела

подчеркивали, что работать с ним можно только «на одной волне». Он

растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться.

Самоутверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других.

Именно по такому принципу он и пытается сформировать ансамбль

единомышленников. Но, формируя его, он сам же его и разрушает. И в

этом — драматизм его бытия как руководителя, поскольку он

одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и

отстраненного коммуникатора.

____________________________________________________________________

 

На данном примере видно, что руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникативном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слишком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.

В этой ситуации руководитель с «зигзагообразной» психогеометрической ориентацией осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и заставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.

Бывают ситуации когда работники сталкиваются с волюнтаристской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а слишком большими полномочиями в правах и властных требованиях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем. Подтвердить это можно следующим примером.

 

Управленческая ситуация_______________________________________

 

Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все

инициативные предложения работников, особенно перспективные. Его

поведение всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все

аргументы «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет». Полагая,

что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как

бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем

инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже

тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На

первый взгляд, его поведения можно было объяснить консерватизмом,

косностью, негибкостью мышления. Однако все объяснялось тем, что он

сам мучился от осознания своей некомпетентности, поскольку не мог на

равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были

направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить».

Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец»,

и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое

преимущество. И только сполна насладившись своей властью, он в

последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем

самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время

внедрения: ведь они должны были работать сверхнапряженно. Затягивая

управленческое решение, а потом не оставляя времени на его

реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль,

преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он

одновременно выступал в роли и мучителя, и благодетеля. Эта

совмещенность противоположных ролей оказывалась для него

единственным способом ложного самоутверждения, выходом из того

противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как

собственник, и как менеджер.

____________________________________________________________________

 

Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовместимость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеализации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.

Подобная управленческая позиция руководителя свидетельствует о низком уровне его собственного достоинства, который компенсируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое возникло у него в результате критики его «Я». В поведении таких руководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка информации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обвиняете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ничего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они ...»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоятельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социально-психологическую закономерность: чем ниже уровень собственного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководитель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.

В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого. Более того, именно формы ложного самоутверждения часто приводят к тому, что управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но именно потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и снова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в свой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объективно значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психологическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.

Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция адекватно формируется только тогда, когда созданный «Я-образ» руководителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном решении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я-образа»: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов, вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок показаны на рис. 19.3. Представленная здесь ситуация позволяет выявить эффективность межпозиционных деловых контактов.

А) «Я так оцениваю б) «Они так оценивают в) «Реально их оценки

Эффективность своих свои деловые и мои самооценки

Деловых контактов контакты со мной» не совпадают.

с ними» Кроме одной!»

 

Рис. 19.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции

руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):

1—8, 2—8 и т.д. — «зеркальные другие» (затемненное поле — самооценка руководителем своих деловых контактов,

белое поле — оценка деловых контактов руководителя)

 

Судя по данному рисунку, руководитель переоценивает эффективность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Существуют много причин, которые так или иначе это объясняют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет человека, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря, помощника. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная структура остается прежней.

Диспозиционный статус руководителя может быть показателем очень большей ее зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так работает сборочный цех. Однако есть подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, например руководитель службы безопасности, хотя его диспозиционный статус очень высок по должности.

Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус руководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полностью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его диспозиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто считается, хотя все вступают в деловые контакты.

Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высший администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работников, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие проблемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверительной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.

Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.

Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководитель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала развернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и рекомендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большинство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентированы прежде всего на решение текущих задач.

А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Иногда эта информация оказывается даже компрометирующей (например, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его профессиональной неподготовленности и т.д.).

Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководителя раздваивается. Так в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.

Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, наделенный очень ограниченными полномочиями, строго требует выполнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчиненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.

Диспозиционный статус руководителя может оказаться очень зависимым от трудноуправляемых факторов, особенно когда тот назначается, например, руководителем программы, а фирма реорганизуется в матричную структуру управления. Эти факторы возникают, когда ему надо руководить программно-целевой группой, согласовывать работу специалистов по срокам и возможностям с руководителями подразделений и отчитываться перед президентом (генеральным директором) лично и на совете директоров.

Для того чтобы успешно осуществлять свою миссию, он должен: хорошо знать особенности внутрифирменной системы управления; иметь личные контакты с руководителями функциональных подразделений; обладать необходимой коммуникабельностью в установлении и поддержании деловых взаимоотношений; уметь вести переговоры по возникающим вопросам; проявлять дипломатические способности для сглаживания инцидентов, противоречий, конфликтов; уметь выявлять индивидуальные потребности работников, чтобы находить к ним подход; обладать предпринимательскими способностями; быть честным и принципиальным в отношениях с руководителями функциональных подразделений и работниками программно-целевой группы.

Все это необходимо для становления четких деловых взаимоотношений с подчиненными. Они должны быть убеждены в том, что поведение руководителя направлено на успешное осуществление программы. Очень желательно также, чтобы его организационное поведение было уравновешенным, поскольку для работы над программой требуется спокойная обстановка. Лучше, если он станет лидером-реорганизатором, зарождая своим энтузиазмом и руководителей подразделений, и. специалистов, работающих в программно-целевой группе.

 

 

Основные понятия

 

Управленческая позиция руководителя

Диспозиционный статус руководителя

Предпринимательский тип руководителя

Административный тип руководства

Открытая управленческая позиция

Компенсаторная управленческая позиция

Псевдоуправленческая позиция

Искаженная управленческая позиция

Осознание управленческой позиции

«Я-образ» руководителя

Самооценка управленческой позиции

 

 

Контрольные вопросы

 

1.Как возникает представление руководителя о своей управленческой

позиции?

2. Чем характеризуется управленческая позиция руководителя

предпринимательского типа?

3. Чем характеризуется управленческая позиция руководителя

административного типа?

4. Чем отличаются управленческие позиции менеджеров-владельцев,

менеджеров-совладельцев и наемных менеджеров?

5. Какие управленческие позиции могут встречаться в практике?

6. Как осознается управленческая позиция самим руководителем?

7. Как объяснить психологически то или иное поведение руководителя в

определенных управленческих позициях?

8. Как понимать то или иное проявление диспозиционного статуса

руководителя?

9. От каких факторов зависит его диспозиционный статус?

10. Как он может формироваться у руководителя программно-целевой

группы в матричных структурах управления?

 

20 Должностное самоопределение руководителя

 

Формирование управленческой позиции руководителя начинается с освоения должности. Адекватное освоение предполагает отлаживание обратных связей прежде всего «внутри» (с сотрудниками), а потом «вовне» (с партнерами, клиентами, поставщиками). В зависимости от того, как поведет себя руководитель на новой должности, проявится та или иная его управленческая позиция по отношению к сотрудникам, которая касается прежде всего управленческих ценностей. Они и определяют личностные ресурсы руководителя.

 

20.1. Ценностное освоение должности

 

Освоение должности руководителя начинается с его должностного самоопределения. Это длительный процесс, требующий формирования обратных связей. Руководитель, приглашенный в фирму в качестве наемного менеджера, подписывая контракт, включается в определенную систему управленческих отношений, в которой обратные связи с работниками становятся решающим условием его успешной адаптации к новому месту работы.

Управленческая ситуация_______________________________________

В отдел снабжения при службе маркетинга приглашен новый

руководитель, имеющий большой опыт работы в данной сфере. С первого

дня он начал искать обратные связи с работниками своего подразделения.

Его тактика овладения должностью строилась на необходимости

«вписаться» в инновационную стратегию фирмы. Эта тактика

формировалась методом «дистантного консультирования» руководителя,

который представлен ниже.

 

Первая неделя Внимательно ознакомился с работой каждого

сотрудника путем индивидуальных бесед

Вторая неделя Организовал зоны совместного делового

сотрудничества, которые обеспечили ему

надежность работы на главных направлениях

Третья неделя Провел совещание, на котором выяснил сам и

помог другим лучше осознать общую ситуацию, а

потом наметил перспективу работ, представив ее на

обсуждение

Четвертая неделя Попросил каждого внести инициативные

предложения, чтобы каждый сотрудник увидел

общий фронт работ через свою собственную

профессиональную деятельность и активно

подключился бы к его замыслу

 

Пятая неделя Оценил каждое инициативное предложение в общем

контексте инициатив и стал отрабатывать их с

каждым сотрудником

Шестая неделя Представил свои предложения на суд работников

отдела, где в генерированном виде были учтены все их

инициативы всех сотрудников отдела

Седьмая неделя Уехал в командировку для встречи с поставщиками,

чтобы оценить ситуацию на месте

Восьмая неделя Вернувшись, откорректировал все наработки и вместе

с сотрудниками более точно определил стратегию и

тактику новых подходов в работе отдела

Девятая неделя Учитывая критические замечания и предложения

своих сотрудников, доложил высшему руководству

фирмы результаты работы за два месяца

Десятая неделя Стал прорабатывать внутренние «стыковые»

проблемы, от решения которых зависел успех его

отдела

 

В этой ситуации видно, что новый руководитель потратил много

времени на стратегическое обеспечение работ, заложив необходимую

базу на будущее. Но такова была философия фирмы, в которой

разработке стратегии управления придавалось первостепенное значение.

Здесь было нормой накапливать инициативные предложения, работать

творчески и на опережение конкурентов, которые к этому времени уже

определились. Главной объединяющей ценностью фирмы было

сохранения рабочих мест сотрудников при условии успешной борьбы с

надвигающейся конкуренцией. Начальник отдела внес свой вклад в эти

ценностные ориентации, укрепив тем самым свою управленческую

позицию. Его влияние стало расширяться, так как он умело решал

«стыковые» проблемы. Он постепенно стал своим в фирме, с

достоинством пройдя трехмесячный испытательный срок.

Какие ценностные ориентации выразил руководитель в принятой на

себя управленческой программе? Он организовал беловое

сотрудничество, позволившее ему определить перспективу. Это дало

возможность раскрыть инициативу сотрудников, которые почувствовали,

что работа с таким руководителем принесет свои плоды, т.е. будет более

эффективной, чем с прежним. У них возникли новые стимулы к работе,

которая стала более интенсивной и продуманной. Они поняли, что такой

подход обеспечивает им «тылы», так как увидели заделы на будущее.

Стал создаваться необходимый «запас прочности», т.е. тот резерв,

который всегда может выручить всю команду в критические моменты.

Подразделение стало работать упорядочено.

____________________________________________________________________

 

Эта ситуация дала автору возможность сконструировать методику оценки управленческих ценностных ориентацией (сотрудничество — перспектива). На занятиях по организации управленческого поведения был проведен следующий эксперимент. Руководителям фирмы раздали шесть карточек, где были записаны ценностные ориентации, которые они должны ранжировать при разработке управленческой программы «Персонал»:

перспектива, инициатива, стимул, сотрудничество, эффект, резерв. Им предлагалось ранжировать предложенные ценностные ориентации за себя и за своих работников, чтобы потом сопоставить результаты. После сопоставления выяснилось, кто из них лучше всего сумел учесть эти ценностные ориентации работников в своей управленческой программе (табл. 20.1).

 

Таблица 20.1. Ранжировка ценностных ориентации

 

Первый Второй
За себя	За подчиненных	За себя	За подчиненных
Инициатива Стимул Перспектива Стимул Перспектива Перспектива Стимул Перспектива Стимул Инициатива Инициатива Резерв Сотрудничество Сотрудничество Эффект Эффект Эффект Эффект Сотрудничество Инициатива Резерв Резерв Резерв Сотрудничество
Третий Четвертый
За себя	За подчиненных	За себя	За подчиненных
Перспектива Стимул Стимул Стимул Стимул Инициатива Эффект Эффект Инициатива Эффект Перспектива Перспектива Сотрудничество Перспектива Инициатива Инициатива Эффект Резерв Сотрудничество Сотрудничество Резерв Сотрудничество Резерв Резерв

 

Пятый	Шестой
За себя	За подчиненных	За себя	За подчиненных
Перспектива Стимул Перспектива Стимул Стимул Сотрудничество Эффект Инициатива Инициатива Перспектива Стимул Перспектива Сотрудничество Инициатива Инициатива Сотрудничество Резерв Эффект Сотрудничество Резерв Эффект Резерв Резерв Эффект

 

Такие двойные ранжировки дают полное представление об индивидуальном видении управленческой программы в соответствии с осознанием своей управленческой позиции каждым из руководителей-менеджеров. Во-первых, у них разные позиции относительно ценностных ориентации и для себя, и по отношению к подчиненным (кроме четвертого менеджера, у которого они совпадают полностью). Во-вторых, ранжируя управленческие ценности за себя, они на первое место ставят, как правило, карточку «Перспектива», а делая это за подчиненных, — как правило, карточку «Стимул» (кстати, подобное повторялось и в других экспериментах). Но если обе ранжировки совпадают, то это означает, что менеджер прекрасно чувствует себя в «обратных связях» с подчиненными: они оказываются для него решающими.

Как видно на примере шестого менеджера, он, находясь в своей управленческой позиции, естественно, ориентируется на перспективу, которая в конечном счете и должна бы дать необходимый эффект в выправлении работы фирмы. Но оказываясь в позиции подчиненного работника, он ориентируется прежде всего на стимулы, которые ранжированы с большим отрывом от других ценностных ориентацией. Но для менеджеров здесь главное — не поддаться на такое стимулирование, которое сулит большие деньги. Опыт доказывает, что, во-первых, не все люди работают только за деньги, а во-вторых, большие деньги не всегда стимулируют отличную работу: к ним привыкают. В сознании работников возникает предел ощущения стимулов, который мешает им работать в полной мере.

Отработка первого «блока» управленческой программы предполагает выявление таких показателей, которые удовлетворили бы глубинную потребность работников в их признании. При этом имеется в виду единство материальных и моральных стимулов при доминировании первых. От того, как будет отработан этот «блок», зависит успех всей управленческий программы фирмы, ибо потребность в признании осознается личностью как высшая ценность.

Важно, чтобы была разработана такая схема материального вознаграждения, которая, с одной стороны, комбинировала бы оплату индивидуального труда, а с другой — при распределении процента от прибыли между всеми работниками в определенных долях направляла бы их индивидуальные усилия на достижение общезначимых результатов, заинтересовывая работников в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации целей всех работников с целями фирмы, постепенно вырабатывая единое отношение к формирующимся ценностям. С этого начинается организационная культура управления в фирме. Если такая база уже есть, то руководство дает работникам почувствовать перспективу, чтобы они увязывали свои личные планы с перспективами работы в фирме. Личная карьера может быть хорошо увязана с оценкой эффективности их работы, где главным показателем становится инициативность выполнения заданий при самостоятельном поиске лучших вариантов. Это позволит создать целевые проблемные группы для решения «стыковых» проблем на основе делового сотрудничества специалистов разного профиля. В результате такой подход помогает не только находить новые поведенческие ресурсы, но и создавать резервы творческого роста сотрудников в процессе развитии фирмы, а заделы на будущее дадут им возможность работать на обеспечение гарантии занятости. Это может стать внутренней целью работы персонала, и если она принимается работниками, то можно предположить, что в фирме формируется такая организационная культура, главными показателями которой являются единые ценностные регуляторы поведения.

Но тогда по-иному начинают осознаваться и те управленческие отношения, которые уже имеются у руководителей с подчиненными: в какой мере они эффективны, какое управленческое кредо выражают и есть ли оно вообще, а если да, то как оно меняется в процессе служебного роста.

Определить все это можно только в том случае, если предложить руководителям готовый набор управленческих ценностей, которые характеризуют позитивные и негативные управленческие отношения (авторская методика). Они были выявлены в процессе бесед со многими руководителями фирм и предлагались на учебных занятиях в качестве критериев ценностного самопознания. Испытуемые могли: ранжировать их в зависимости от фаз освоения должности; выбрать только те из них, которые для них привлекательны; сформулировать свои. Все управленческие ценности были записаны на карточках и оценивалось по 10-балльной системе, где 10 — высший балл (табл. 20.2 — 20.6).

 

Таблица 20.2. Ранжирование управленческих ценностей руководителями

 

 

Ценности командного управления	Руководители
Пер- вый	Вто- рой	Тре- тий	Чет- вертый	Пя- тый	Шес-той
Не щадить себя для дела Вникать во все самому Всех подчинять делу Держать всех в напряжении Добиваться успеха любой ценой Никому не прощать ошибок Доверять только себе Искать виновных Ставить в пример самого себя Иметь право «вето»				—		— — — —

 

Таблица 20.3. Первая фаза (адаптационная): «Примерять себя

к коллективу, изучая свои возможности и возможности работников»

Освоение управленческих ценностей	Руководители
Пер- вый	Вто- рой	Тре- тий	Чет- вертый	Пя- тый	Шес-той

 

Иметь право на ошибку 10 10 10 9 2 9

Вкладвать себя в работу 9 3 6 10 9 8

Искать собственный путь 8 9 9 5 9 10

Изучать издержки роста 7 4 1 7 4 1

Учиться на проблемах

энтузиастов 6 2 7 — 9 2

Не терять ни одной

инициативы 5 5 5 — 6 4

Уходить от шаблонных

решений 4 8 2 5 6 7

Формировать деловые

«связки» 3 7 4 8 8 5

Откликаться на зов

партнеров 2 6 3 — 2 6

Вглядываться в «средних»

работников 1 1 8 — 5 3

____________________________________________________________________

Таблица 20.4. Вторая фаза: «Раскрывать себя в коллективе,

Познавая возможности работников через свои собственные

  Освоение управленческих ценностей Руководители Пер- вый Вто- рой Тре- …   Готовить простор для 10 1 1 — 8 7

Используя его возможности для собственного

  Освоение управленческих ценностей Руководители Пер- вый Вто- рой Тре- … Быть в команде первопроходцев 10 1 9 9 9 10

Таблица 20.6. Четвертая фаза: «Реализовывать возможности

коллектива в себе и через себя»

 

Освоение управленческих ценностей	Руководители
Пер- вый	Вто- рой	Тре- тий	Чет- вертый	Пя- тый	Шес-той

Работать с верой в

Невозможное 10 7 9 — 8 5

Идти на решение

сверх-задач 9 8 10 — 8 10

Бросать энтузиастов

«на борьбу» 8 3 6 8 10 8

Сделать время своим

союзником 7 9 4 9 10 7

Постоянно искать себя

в новом 6 1 8 7 8 3

Учиться на собственных

экспериментах 5 6 5 10 8 2

Доказывать свою правоту

делом 4 5 1 — 9 9

В каждом видеть новатора 3 2 7 — 3 6

Открывать сильные стороны

друг друга 2 1 2 — 3 1

Вдохновлять работников

успехами 1 4 3 — 6 4

____________________________________________________________________

 

Данные, представленные в табл. 20.2—20.6, показывают, что руководители очень индивидуальны в оценке своих предпочтений. Четвертый руководитель оценил свои предпочтения только как отбор (а не выбор!) тех ценностей, которые и составляют суть его управленческой позиции. Первый, второй, третий и шестой руководители применили ранжировочный подход к их оценке, тогда как четвертый и пятый — балльный подход, затруднившись выбрать их строго по рангу. Все три подхода могут использоваться в консультационной практике изучения ценностей управленческой позиции руководителя.

Эти ценности классифицируются следующим образом. Пять из них являются смыслообразующими и занимают первые места в каждом «блоке», например: «Не щадить себя для дела»; «Иметь право на ошибку»; «Готовить простор для инициатив»; «Быть в команде первопроходцев»; «Работать с верой в невозможное». Последующие 15 можно назвать эгоцентрическими, ориентирующими руководителя на самого себя, например: «Доверять только себе»; «Ставить в пример самого себя»; «Вкладывать себя в работу»; «Искать собственный путь»; «Ставить себя на место работников»; «Совмещать в себе противоположные роли»; «Подтверждать свою компетентность в новом»; «Находить себя в обратных связях»; «Постоянно искать себя в новом»; «Доказывать свою правоту делом» и т. п. Следующие 15 — это инструментальные ценности, ориентирующие руководителя на решение задач, например: «Добиваться успеха любой ценой»; «Формировать деловые «связки»; «Находить «точки» приложения усилий»; «Искать новый импульс при неудачах»; «Идти на решение сверхзадач» и т. п. Оставшиеся 15 являются типичными социальными ценностями, ориентирующими руководителя на работников. При жесткой ориентации он видит в них подчиненных: «Всех подчинять делу»; «Держать всех в напряжении»; «Никому не прощать ошибок»; «Искать виновных» и т. п. При мягкой ориентации он видит в них личности: «Учиться на проблемах энтузиастов»; «Вглядываться в «средних» работников»; «Вовлекать людей в свои инициативы»; «Окрылять работников верой в людей»; «Высвечивать лучшее в человеке»; «Дать каждому шанс быть в чем-то первым»; «В каждом видеть новатора» и т. п.

В отборе всех этих ценностей руководитель определяет прежде всего собственную управленческую позицию. Это ценностное самоопределение руководителя важно для него самого, чтобы осмыслить свою уникальность.

Есть еще один вариант карточного опроса методом параллельного ранжирования ценностей. Он представлен в табл. 20.7, где можно видеть, что две высшие ступени выражают очень сильную концентрацию усилий руководителя на организацию дела и мобилизацию работников, седьмая свидетельствует о возможной актуализации деятельности руководителя за счет использования его ресурсов управления, пятая отражает те его потенциальные ресурсы, которые он может дополнительно подключить, а все остальные не являются для него сколько-нибудь значимыми.

 

Таблица 20.7. Метод параллельного ранжирования ценностей

____________________________________________________________________

Ступень Выбор ценностей ____________________________________________________________________
Десятая	Вовлекать людей в свои ини-циативы	После успеха идти вперед	Доказы-вать свою правоту делом
Девятая	Вклады-вать себя в работу	Работать на вос- полнение недостат-ков	Окрылять работ-ников верой в людей	Откры-вать сильные стороны друг друга	Вдохнов-лять людей успехами	Искать виновных
Восьмая	—	—	—	—	—	—
Седьмая	Откли- каться на зов партнеров	Готовить протсор для инициа-тив	Дать каждому шанс в чем-то быть первым	Высве-чивать лучшее в человеке	Жить завтраш-ним днем коллек-тива	Сделать время своим союз-ником
Шестая	—	—	—	—	—	—
Пятая	Формиро-вать деловые «связки»	Ставить себя на место работни-ков	Искать импульс при неудачах	Учиться на соб-ственных экспери-ментах
Четвер- тая	Вглядыва-ться в «средних» работ-ников
Третья	Учиться на проблемах энтузиа-стов
Вторая	Иметь право «вето»
Первая	Не терять ни одной иници-ативы	Отклика-ться на пробле-мы энту-зиастов

____________________________________________________________________

 

Эта методика интересна тем, что дает возможность лучше понять руководителя, особенно тогда, когда опросы повторяются в каких-то определенных ситуациях. Динамика сопоставления мнений самого руководителя и работников о нем способна показать устойчивость определенных управленческих ценностей. И только при таком условии возможно их формирование в качестве значимых для работников фирмы. Они постепенно могут стать привлекательными в той мере, в какой будет осуществляться их выбор, отбор и обогащение вновь найденным. И тогда станет ясно, как на самом деле будет формироваться организационная культура управления фирмой.

 

20.2. Личностные управленческие ресурсы

 

Практика консультирования помогает понять управленческие позиции руководителей как психологические феномены. Эти позиции осваиваются руководителями в зависимости от их собственной системы ценностей. А она определяется тем, какие цели ставит руководитель и какие средства выбирает для достижения успеха, в какой мере совмещает личные цели и цели фирмы по времени и результатам, какой видит свою собственную перспективу работы в этой фирме, планирует ли свою карьеру, умеет ли оценивать личные успехи и неудачи, делая из этого определенные выводы.

Исходя из модальной структуры личности «хочу — могу — надо — стремлюсь», руководитель может определить уровень своих притязаний, взвесить свои реальные и потенциальные личностные ресурсы, оценить уровень своих прошлых достижений, который поможет ему поднять планку достижений будущих. Но все зависит от постановки жизненных целей самому себе: «К чему же я стремлюсь?» Всякая неопределенность между этими модальными установками может быть снята в его сознании и поведении, если он найдет необходимые жизненные цели, которые будут концентрировать энергию его делового поведения на ближайшие годы.

Для того чтобы помочь руководителю найти жизненные цели и осмыслить свою управленческую позицию, можно использовать методику личностных целевых ориентиров, представленную в табл. 20.8. Эта методика (Л. Зайверт, 1991 г.) использовалась в дипломной работе одного из слушателей — руководителя акционерной строительной фирмы.

 

Таблица 20.8. Формирование жизненных целей

 

Цели по срокам	Личные	Профессиональные
Долгосрочные	Построить отдельный	Создать конкурентоспособное
	дом для семьи. Найти	строительное предприятие с пере-
	себя, работать в	довыми методами управления,
	большой авторитетной	имеющее развитую сеть производ-
	компании	ства и прочный имидж в регионе,
		которое строит индивидуальные
		дома «под ключ». Стать генераль-
		ным директором корпорации
Среднесрочные	Овладеть английским	Сделать все, чтобы акционерное
	языком. Завести	строительное предприятие имело
	второго ребенка	обороты, обеспечивающие доста-
		точный материальный доход его
		сотрудникам и управлялось креп-
		кой командой единомышленников
Краткосрочные	Утвердиться в способ-	Выпустить первую продукцию.
	ности эффективно	Создать хорошо работающую
	руководить. Улучшить	систему управления
	материальное положе-
	ние семьи. Сбросить
	лишний вес. Найти
	жене другую работу.
	Развивать взаимопо-
	нимание со всеми
	членами семьи

 

В табл. 20.9 и 20.10 представлена детальная разработка этих целевых ориентации.

Таблица 20.9. Сильные и слабые стороны руководителя
Критерии	Сильные стороны	Слабые стороны
Профессиональное	Наличие технических	Отсутствие опыта рабо-
мастерство	знаний и опыта в управ-	ты в качестве первого
	лении производством.	лица предприятия. Не
	Определенная теорети-	достаток контактов и
	ческая подготовка в	связей в городе. Слабое
	области менеджмента	знание городской ры
		ночной инфраструктуры
Коммуникационные	Выдержка, умение вы-	Плохая восприимчи-
качества	слушать. Контактность в	вость к критике. Мягкий
	общении с людьми	характер. Склонность
		быть хорошим для всех
Организационные	Опыт работы в команде.	Неумение отказывать
способности руководителя	Умение стимулировать	людям. Попытки делать
	труд людей. Концентра-	слишком много за один
	ция усилий на главном	раз. Неумение делегировать
		полномочия
Интеллектуальные	Рассудительность, логи-	Недостаточная системность
способности	ческое мышление	в решении проблем.
		Несовершенная техника
		принятия решений и
		снятия» проблем

 

 

Таблица 20.10. Анализ целей и средств, необходимых для их достижения

Желаемые	Объективные	Практические средства
цели	условия	для их достижения
Создать конкурентоспо-	Наличие лиц, заинтересо-	Освоить принципы и про-
собное АО с хорошим	ванных в создании такого	цесс подбора команды
имиджем, имеющее раз-	общества, и необходимых	Организовать работы по
витую сеть производства	материальных средств	изучению экономики
в регионе, обеспечи-	для начала функциони-	региона, обеспеченности
вающее материальную	рования	его сырьем
независимость своих	Знание рыночного ре-	Ознакомиться с сущест-
работников и акционеров, имеющее возмож-	гиона. Наличие региональных связей	вующими проектами. Организовать разработку
ность строить индивиду-	Специалисты в области	нового проекта дома,
альные дома	железобетонных изделий	ориентированного на
	Проекты домов на вы-	фермера
	пускаемую продукцию
	Наличие производствен-
	ных помещений и обо-
	рудования

 

Овладеть эффективными Теоретическая и практи-	Изучить практический
методами руководства, ческая подготовка к	управленческий опыт
выработать свой стиль управлению	для компенсации своих
Определенные знания	слабых сторон.
психологии руководства	С учетом приобретенных
Личные качества, необ-	знаний разработать сис-
ходимые руководителю:	тему, направленную на
восприимчивость к кри-	ликвидацию этих недос-
тике, умение говорить	татков, и неукоснитель-
«нет»; определенная	но ее соблюдать.
жесткость, умение пра-	Уточнить свою систему
вильно делегировать	ценностей
полномочия, навыки в
технике принятия реше-
ний и снятия проблем,
наличие системы ценно-
стей и неукоснительное
следование им
Сохранить душевный Умение наряду с интере-	Для материального обес-
контакт и взаимопони- сами дела видеть инте-	печения семьи наладить
мание всех членов семьи ресы семьи	стабильную работу АО
друг с другом Умение находить время	При уточнении своей
для жены и ребенка, про-	системы ценностей исхо-
являть к ним внимание	дить из того, что главная
Возможность материаль-	ценность — это семья
но обеспечить семью
Стремление не злоупот-
реблять алкоголем
Построить свой дом Стабильная работа фирмы	Добиться эффективного
Крепкая дружная семья	управления
Свободно говорить по- Самостоятельная работа	Не менее 0,5 ч в день
английски Необходимая база для	уделять внимание изуче-
самостоятельного изучения	нию языка
Свободное время	Использовать курсы по
	усовершенствованию
	языковых навыков.
	Купить диктофон
Желание похудеть и Медицинские рекомен-	Построить настенный
поддерживать этот вес дации	график изменения сво-
Поддержка жены	его веса

____________________________________________________________________

 

Такая детальная разработка целевых ориентации дает руководителю очень сильный мотивационный настрой на их реализацию. Это актуализирует его энергетический потенциал, что придает уверенность ему как личности. Он осмыслил свою возможную управленческую позицию в фирме и начал планомерно осуществлять задуманное. Такой руководитель является ключевой фигурой, твердо верящей в успех дела, который непосредственно увязан с его личными успехами. Именно такие ключевые фигуры и необходимы фирме, если иметь в виду формирование ее целей и ценностей: организационную культуру управления привносят они.

Руководители описанного выше типа имеют внутреннюю устойчивость, что особенно важно в периоды нестабильности фирмы. Однако бывает, что жизнь не только корректирует намеченные цели, но и подрывает управленческие позиции руководителей. Это происходит тогда, когда руководитель вдруг начинает осознавать, что теряют смысл жизни. А это девальвирует всю его систему управленческих ценностей. Наиболее болезненно это состояние переживается теми руководителями-мужчинами, которые смысл жизни видят прежде всего в работе. Крах своей карьеры они зачастую воспринимают как жизненный крах вообще.

Но в консультационной практике встречаются и обратные ситуации, когда руководитель сам отказывается от своих карьерных устремлений, охладевая к работе, впадая в состояние депрессии. Зарубежные исследователи выявили четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев и менеджеров, работающих в фирме на должностях среднего и низшего руководящего уровня в течение 10—15 лет:

• «Перегорание работника» — обычно возникает у руководителей

обслуживающих подразделений в результате переутомления и

чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых

эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер,

в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам,

заказчикам, поставщикам.

• «Профессиональное самоубийство» — неожиданно появляется у

способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру,

они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя

необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме,

жалуются на вялость, частые недомогания.

• «Приобретенная беспомощность» — характерен для ситуации, когда

руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности,

оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он

продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые

объективно «работают» на их преодоление.

• «Карьерный кризис» — возникает как сомнение в правильности

избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования,

жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он

проиграл более активным и удачливым сверстникам, сумевшим выше

продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя, т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс «публичности одиночества» — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страшно. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя психологически «голым», никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организационная культура управления, когда признание заслуг работников является основой основ успешной деятельности.

Проведенное автором изучение по собственной методике более 300 карьер руководителей, показывает, что линии их должностных перемещений бывают крутыми, пологими и изломанными (рис. 20.1). Карьеры исследовались в течение десяти лет методом ретроспективного анализа.

 

 

Рис. 20.1. Схематические типологии карьер руководителей

 

Методика ретроспективного описания руководителем собственной карьеры с графическим изображением должностей, замерами установок «надо», «могу», «хочу» и мотиваций на каждой должности включает следующие задания:

• вычертите схему вашего продвижения по должностям (вертикальная

ось) и по годам (горизонтальная ось);

• опишите ваши ошибки и ваши достижения в каждой должности;

• сформулируйте ваши девизы на каждой должности;

• сформулируйте и отметьте «критические точки» там, где они у вас

возникали;

• сформулируйте и оцените по 5-балльной шкале мотивы

привлекательности вашего перемещения из одной должности в другую и

выведите их среднее значение;

• определите и оцените по 10-балльной шкале интенсивность проявления

ваших установок «надо», «могу», «хочу», вычертив их над

должностными позициями;

• сделайте то же самое, оценивая по 10-балльной шкале трудности,

зарплату, профессиональный интерес;

• сформулируйте ваше управленческое кредо.

Такая ретроспективная самооценка, отображающая собственный управленческий опыт, позволяет глубже заглянуть в психологический мир руководителя, она дает возможность понять характер изменения его управленческих позиций на каждой должности, его профессиональный рост как руководителя. В то же время она помогает ему осмыслить свой собственный путь, чтобы выработать вместе с консультантом карьерные устремления (рис. 20.2).

Для построения карьерограмм важно проследить и динамику мотивации поведения руководителя на каждой из должностей. В табл. 20.11 приведен пример типичной мотивации одного из опрошенных руководителей (по 5-балльной шкале).

 

Таблица 20.11. Матрица мотивации поведения руководителя

На разных должностях

  Творческая обстановка 4,5 3,5 Удовлетворение своего   …   Потом руководитель формулирует свое управленческое кредотак, как видит его сам применительно к своему опыту и…

Управляющая ситуация_________________________________________

 

Консультантов пригласили работать в Торговый дом. Его управляющий

понравился консультантам энергичностью, новизной взглядов,

ориентацией на молодежь. Благодаря предпринимательской хватке он в

свое время вывел фирму из стадии выживания в стадию развития, а

сейчас хотел по-новому поставить систему организационного

управления. Это было необходимо, так как стало трудно делегировать

полномочия: никто не хотел брать на себя ответственность, все ждали

распоряжений «сверху».

Консультантам управляющий поставил задачу: искать недостатки,

чтобы, устранив их, перейти на новые методы работы. Сам он постоянно

проводил организационные эксперименты, пытаясь методом проб и

ошибок найти оптимальный вариант. И прилагал большие усилия для

создания холдинга, который и надеялся возглавить. По существу, он был

сильно погружен в роль предпринимателя. У консультантов возникла

гипотеза, что эту роль он переносит и на управление Торговым домом,

оттесняя роль руководителя на периферию сознания. И эта гипотеза стала

подтверждаться.

В первые же недели работы консультанты зафиксировали плачевное

положение дел: авторитарность, примитивное стимулирование на

штрафах, хаотичность управленческих решений, скованность работников,

страх увольнения, боязнь проявить инициативу, беспомощность и

озлобленность внутренними конфликтами. Вскоре они предложили

управляющему организационную структуру, которая давала возможность

упорядочить управление Торговым домом. Он принял ее к сведению, но

внутренне сразу же отверг: роль предпринимателя требовала полной

свободы, а организационные «связки» только травмировали его психику.

И он продолжал действовать по-своему. Парадокс заключался в том, что

управляющий не отказался от консультантов, хотя бессмысленность их

работы стала очевидной: они изучали ситуацию, анализировали, готовили

рекомендации, а управляющий принимал решения вопреки их мнению.

Торговый дом мог работать более прибыльно, но продолжал упускать

выгоду. Тем временем роль предпринимателя окончательно и

бесповоротно «забила» в сознании и поведении управляющего роль

руководителя. Консультанты предлагали обоснованные варианты

умеренного, постепенного новаторства, а роль предпринимателя толкала

на импульсивные нововведения методом проб и ошибок. А тут еще

подключалась роль владельца: свои новации управляющий принялся

внедрять силой, разрушая тем самым устойчивые модели поведения,

приносившие прибыль. Работники оказались «без вины виноватыми»,

когда за ошибки управляющего должны были расплачиваться штрафами

из своего кармана. Требуя ответственности и инициативности от

бесправных работников, управляющий обесценил и исказил роль

руководителя, превратившись в деспота.

Однако такая разбалансировка не прошла даром и для него самого.

Он попал в больницу с сильнейшим стрессом и предложил топ-

менеджерам и консультантам делать все так, как они считает нужным. А

потом передал функции управляющего одному из топ-менеджеров и

ушел создавать холдинг, где его предпринимательский талант проявился

в полную силу и где он оказался на месте.

____________________________________________________________________

 

Эту ситуацию графически можно изобразить так, как показано на рис. 21.3.

 

 

Рис. 21.3. Конфликтная управленческая позиция «Апробатор»

 

Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в той критической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» заставляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В этом случае роль владельца может стать мощным мотиватором поведения: со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым шагом к преодолению ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помогает и роль предпринимателя, переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего. Энергичность, инициативность, находчивость самоорганизует поведение главы фирмы. Все три роли начинают гармонично дополнять друг друга.

 

Управляющая ситуация

Вот что случилось с президентом разросшегося холдинга, пораженного синдромом «неповоротливого бегемота». В управленческом сознании главы корпорации… ____________________________________________________________________  

Управленческая ситуация_______________________________________

Несколько лет назад консультанты, в том числе и автор, были приглашены на одно акционерное предприятие, которое находилось в стадии разработки нового технического изделия и подготовки его к запуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в структурном отделе занимавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалификации. Многие из них, особенно руководители лабораторий (подразделений), были уникальными специалистами.

Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого конфликта между руководителем отдела и руководителями лабораторий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия осложнялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний конфликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали подавать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить «прорыв» в технологическое «завтра» предприятия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависела выживаемость предприятия.

Консультантам важно было выяснить причины конфликта, дать рекомендации генеральному директору, как его преодолеть, помочь сотрудникам войти в нормальное русло работ.

Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руководителями лабораторий. Консультанты приглашали их по одному в специально отведенную рабочую комнату и пытались понять причины конфликта. В конечном счете выявились два типа оппозиции по отношению к руководителю отдела.

Оценка руководителя со стороны непримиримой оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):

• очень ориентирован на свое «Я» («Я же один работаю!»);

• все берет на себя («Лезет во все дыры!»);

• не имеет единомышленников и не формирует такую команду;

• замыкает всю информацию на себе, не информируя (или информируя

постфактум) о своих решениях;

• постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений;

• создает руководителям тупиковые ситуации, поскольку делая что-то за

них, не информируя их об этом;

• не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает тех, кто его

критикует»);

• мало считается с мнением ведущих специалистов;

• личные интересы у него преобладают над деловыми, но замаскированно

(«На дело ему, по существу, наплевать!»);

• единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);

• сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пойдет на

конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»).

Оценка руководителя со стороны умеренной оппозиции (считают, что в интересах дела его пока можно оставить):

• все предложения воспринимает как ущемление своего «Я»;

• инициативу сначала принимает «в штыки», а через некоторое время

выдает за свою;

• угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как

формирование коллектива на трудностях выживания);

• по существу, не представляет интересы отдела в вышестоящих

инстанциях;

• руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не

наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения разорваны

между собой»);

• сковывает возможности руководителей в организации управления;

• тактические варианты стиля его руководства очень примитивны,

поскольку не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);

• болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хочешь

занять мое место?»);

• злопамятен, мстителен, мнителен, особенно после увольнения одного из

лидеров, которого считал претендентом на свое место;

• ориентируется на «серость», боится ярких личностей, коварен;

• планируемые им организационные перестановки руководителей

подразделений очень произвольны («Загубит дело!»);

• ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);

• не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой, поэтому

теряет перспективу;

• у него отсутствует общая цель;

• нет взаимодействия «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать

людей!»;

• ориентируется на эксплуатацию человеческого труда, людей считает

«винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать

(«Людей третирует и на них же выезжает»; «Выпивает все соки»);

• своим поведением вынуждает руководителей лабораторий делать то,

что они сами считают нужным, игнорируя требования начальника

отдела и не информируя его об этом;

• навязывает свою точку зрения;

• не всегда способен контролировать работу («Многое уходит из-под его

контроля»);

• авторитарный стиль у него переплетается с либеральным, причем чаще

всего он ошибается: там, где нужно поступить жестко, поступает мягко,

и наоборот;

• нет надежды, что он исправится.

В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжидательную позицию в конфликте. Проявился такой феномен, как наказуемость инициативы, выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откровенно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные методы руководства.

Беседы высветили главное противоречие в поведении руководителя отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми трудностями в достижении цели. В сознании руководителя это противоречие отражается как невозможность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако он предпочитает скрывать, какие трудности не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, что трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, но многое и не доводит до конца, т.е. активно работать на перспективу он не в состоянии.

Выяснилось, что начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его стремление подавить перспективные идеи и устранить неугодных, т.е. не согласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует полноценный обмен необходимой научно-технической информацией, нависает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, усиливается тенденция потребительского и конъюнктурного использования специалистов, нарастает исполнительство и унижается человеческое достоинство.

Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще высок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управления и стиль руководства его начальника.

____________________________________________________________________

 

Итак, можно констатировать, что главным фактором, вызвавшим конфликт в отделе, является столкновение административно-командной системы управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования.

Этому есть несколько причин:

• экономическая— старый механизм хозяйствования тормозит развитие

маркетинговой ориентации;

• организационная— потеря организационной гибкости в управлении

отделом в результате авторитарного стиля руководства, который

парадоксально совместился с либеральным;

• социально-психологическая — столкновение руководителя отдела с

руководителями подразделений в сфере распределения прав и

обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и

властвуй!».

Социально-психологические последствия будет заключаться в постепенном перерастании конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже проявляется в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-исследовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). Первые выступают за развертывание перспективной тематики исследований, а вторые отстаивают быстрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойствами, а с другой — торопится скорее представить опытный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказалось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскироватьсвоей незаменимостью как специалиста, являющегося конструктором опытного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологического тестирования по методу Люшера. Ниже приведены результаты этого тестирования.

Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением. Активный, полностью выкладывающийся в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достижении целей.

Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение, однако не склонен выставлять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все, поэтому болезненно реагирует на происходящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.

Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку. Подозрение, что ему не доверяют, заставляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.

Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.

Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения свободы действий и решений, используя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими. Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.

Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий при недостаточном прогнозе последствий принимаемых решений.

Скрывает свои импульсивные действия ради действий, чтобы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.

Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.

После этапа разведывательной диагностики (первая неделя) наступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (вторая неделя). Консультанты провели экспресс-опрос руководителя отдела и его работников. Данные по нему приведены в табл. 21.1—21.3.

 

Таблица 21.1. Распределение ответов руководителя отдела

(ранговая оценка)

 

Ранг	Что мешает в работе	Что помогает в работе
I   II   III	Организация работ с «нулевого» цикла Незавершенность реконструкции Отсутствие опытного производства и опытной технологии	Заинтересованность в разработке со стороны заказчиков Достаточное финансирование   Комплексное решение основной задачи

IV Недостаток материального Наличие группы квалифицированных

обеспечения специалистов по основным

направлениям разработки

V Отсутствие опыта Поддержка генерального

эксплуатации аналогичных директора

систем

VI Отсутствие у большинства Широкое подключение

опыта внедрения предприятий-партнеров

результатов исследований

в производство

VII Слабая помощь со стороны Наличие перспективного

инженерных служб плана развития

VIII Сжатые сроки разработок Наличие научно-технических

задела IX Неукомплектованность подразделений —   Таблица 21.2. Результаты опроса работников отдела
Что мешает Ответы, % в работе
Стиль и методы руководства Организационная неупорядоченность Условия труда Плохое материально-техническое обеспечение Отсутствие информированности о работе отдела в целом Недостаток внимания к проблемам отдела со стороны высшего руководства Отсутствие научного руководства Конфликтные отношения Недостаток научно-технической информации Неумение общаться друг с другом Отсутствие единого коллектива

 

Как видно из таблицы, главным фактором, мешающим людям творчески работать, считается плохое управление отделом (64% опрошенных), а также организационная неупорядоченность (63%).

 

Таблица 21.3. Результаты опроса работников отдела

 

Что помогает в работе	Ответы, %
Профессионализм, высокий уровень квалификации
Энтузиазм, желание делать работу как можно лучше
Отношения внутри секторов
Надежда на улучшение дел
Новизна разработки
Социальный заказ (потребность отрасли в разработках
отдела)
Материальное вознаграждение
Ничего не помогает
Вера в перспективу

 

Судя по данным, представленным в таблице, главным фактором помогающим людям творчески работать, сотрудники считают профессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри секторов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетельствуют о том, что они не являются ведущей мотивацией творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.

Проанализировав всю полученную информацию, консультанты сделали главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства — организационная культура. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» — коммуникациями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и автономизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе произошел организационный развал работы, спровоцированный «пирамидальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.

Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искаженной организационной культуры управления, нужно было провести несколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нужно было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может занимать эту должность, потому что своим неумением управлять портит дело, травмирует работников и в конечном счете вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убедительной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.

Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностному и деловому. В итоговом опросном бланке «Мишень» (рис. 21.6) расположены их «точки-выборы» в зонах отторжения и притяжения его управленческой позиции (оценка производилась по трехбалльной шкале).

 

 

Рис. 21.6. «Точки-выборы» руководителей подразделений

В зонах отторжения и притяжения управленческой

Позиции начальника отдела

Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с… Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было…

Рис. 21.7. Ослабления веры руководителей подразделений

В возможность успешной работы отдела

в период их формирования, а сплошной линией — степень веры в момент опроса)  

Рис. 21.8. Изменение управленческих ориентаций

руководителя отдела (пунктирная линия — на стадии

начала работы; сплошная — на момент опроса)

Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ролевого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опроса: нарастает количество отрицательных ролей («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и др.) и уменьшается количество положительных («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуникатор», «инноватор», «информатор»). Это означает, что происходит деформация руководителя как личности (рис. 21.9). Он оказывается неспособным позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними он переносит негативные роли на других сотрудников, освобождая себя от них и приписывая их другим. В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.

 

 

Позитивные Негативные Позитивные Негативные

роли роли роли роли

 

Рис. 21.9. Изменение ролевого потенциала руководителя отдела

 

Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:

1. Нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем.

2. Получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя.

3. Если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителями подразделений и в конечном счете приведет к потере заказчика.

 

Основные понятия

 

Ролевая рассогласованность поведения

Синдром «неповоротливого бегемота»

Роль владельца

Роль предпринимателя

Роль руководителя

Ролевые управленческие позиции

Ложное самоутверждение руководителя

Конфликтное поведение руководителя

Психологическое тестирование

Зоны межличностного «отторжения»

Зоны межличностного «притяжения»

Ролевой потенциал руководителя

 

 

Контрольные вопросы

 

1. В чем проявляется синдром «неповоротливого бегемота» в

коммерческой фирме?

2. Каковы психологические причины появления этого синдрома?

3. Почему вступают в противоречие роли владельца, предпринимателя и

руководителя?

4. Как происходит ролевое рассогласование поведения в управленческой

позиции главы фирмы?

5. Каковы типичные модели поведения в его управленческой позиции?

6. Какие ошибки может допускать руководитель, провоцируя

конфликтную ситуацию?

7. В чем причины возникновения конфликтов в подразделении?

8. Как можно использовать предложенные экспресс-методики в оценке

управленческой позиции руководителя?

9. Какие экспресс-опросы можно использовать на этапах углубленного

зондирования конфликтных отношений?

10. Каким образом можно прогнозировать исход конфликта?

 

22 Диспозиционные конфликтные зоны

 

В любой организации существует опасность возникновения диспозиционных конфликтных зон, которые создаются объективными причинами: несовершенной внутренней средой, в которой созревают условия для возникновения конфликтных ситуаций, потенциальным столкновением сил, поддерживающих инновационное развитие, и их оппозиционеров, предпочитающих привычную рабочую обстановку. Поэтому в понимании организационного поведения важно знать, как оценивать организационную среду, используя метод работы целевых проблемных групп, и каким образом изучать типичные инновационные противоречия, которые и предопределяют природу инновационных конфликтов.

 

22.1. Организационная среда конфликта

 

А теперь вернемся к проблеме, которая возникла в акционерном предприятии и была подробно исследована в предыдущей главе. Поскольку дилетантизм управленческой позиции руководителя отдела был убедительно доказан, возникла необходимость выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Консультантам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом его попросили рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно были опрошены работники всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, руководителями и опытным образцом, куда может зайти конфликт и как можно его разрешить. С этой целью был применен зондажно-групповой метод оценки конфликта, его последствий и способов выхода из него. В первом экспресс-опросе исследовались два вопроса:

1. Как «пирамидальная» организационная структура может деформировать управленческие позиции руководителей?

2. Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она способствовала сплочению сотрудников?

На вопросы отвечали участники четырех проблемных групп, которые затем оценивали ответы друг друга. Эти группы были сформированы из 12 начальников лабораторий.

Ответы на первый вопрос

«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов.… Группа Б: «Пирамидальная» организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс…

Ответы на второй вопрос

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы:… Группа Б: «Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду из способных работников, включив в нее…

Ответы на первый вопрос

Если ничего не изменится, то произойдет следующее: • сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений; • резко возрастут безразличие и апатия ко всему, депрессия

Ответы на второй вопрос

Тормоза таковы: • вторжение новых разработок в традиционную сферу работы предприятия;

Таблица 22.1. Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации

 

Способы преодоления конфликтной ситуации	Возможные решения высшего руководства	Желаемые решения руководителей подразделений
Сумма Ранг баллов	Сумма Ранг баллов
Уход от конфликта
Сглаживание	59 III	43 III
Компромисс		59 I-II
Давление	70 I
Конфронтация
Реорганизация	68 II	59 I-II
Ликвидация подразделений
Увольнение сотрудников

 

Как следует из таблицы, руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизации и компромисса между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться «по собственному желанию». Таким оказался прогноз.

Был получен ответ и на вопрос о том, кого из руководителей подразделений им хотелось бы видеть на должности руководителя отдела. По количеству набранных голосов выявились два претендента. Теперь все было готово к тому, чтобы выиграть бой. Но бой был проигран. Совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности с оговоркой «временно». Мотивация была простая: ситуация сложная, но сейчас везде плохо, да и подходящих кандидатур на должность начальника отдела нет. Консультантов поблагодарили за работу, но их рекомендации не приняли во внимание, решив разобраться своими силами. Но, к сожалению, дальше все пошло плохо и точно в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.

 

22.2. Природа инновационных конфликтов

 

Если внимательно проанализировать конфликт в отделе, то можно увидеть, что в нем отразился весь узел проблем, которые копились на предприятии уже долгое время. В условиях рыночного окружения административно-командные методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекращается.

 

 

Рис. 22.1. Оценка узловых противоречий предприятия

(ВРП — высшее руководство предприятия; сплошная линия —

как реально осуществляется руководство предприятием;

пунктирная линия — как этого хотели бы руководители подразделений)

 

Рассогласованность интересов произошла по коренным проблемам (рис. 22.1). Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой «маятник разногласий». Причем раскачиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что «маятники» могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно приходится делать выбор: обеспечивать заделы на будущее, чтобы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждодневных ситуациях, погружаясь в конъюнктурное управление? Руководители преуспевающих фирм предпочитают готовить заделы на будущее.

Стратегические и конъюнктурные типы организационного поведения можно разграничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяйствования зарубежных и отечественных фирм (табл. 22.2).

 

Таблица 22.2. Признаки стратегического и конъюнктурного управления

 

Стратегический тип поведения	Конъюнктурный тип поведения
Управленческая команда нацелена на увеличение доли рынка и постоянное обновление ассортимента за счет разработки и внедрения принципиально новой продукции	Управленческая команда, как правило, нацелена на сбыт обновляемого ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка
Эта ориентация рассчитана на отсроченное получение прибыли	Эта ориентация рассчитана на ситуационное получение прибыли
Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспективные проекты	Предприятие, обладая большой мобильностью, хорошо приспосабливается к текущим колебаниям рынка
Развитие предприятия происходит относительно стабильно	Развитие предприятия происходит рывками, аритмично
Менеджеры оцениваются по тому, насколько новый продукт дает увеличение доли рынка, максимизируя прибыль по жизненному циклу товара	Менеджеры оцениваются по тому, насколько они чувствуют конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период
Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли при внедрении заделов на будущее	Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли в течение года
Относительно долгая отдача от инвестиционного проекта	Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта

 

Самое эффективное управление в российских условиях — это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.

Точно так же по отличительным признакам можно типологизировать долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием (табл. 22.3).

 

Таблица 22.3. Отличительные признаки долгосрочных

И краткосрочных программ

  Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых… Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: его мотивация участниками (принципиальный — непринципиальный);…

Рис. 22.2. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии

(сплошная линия — первая (исходная) оценка, пунктирная — вторая)

 

Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешенным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость перемен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На перемены надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.

Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе, которую можно изобразить в специальной матрице (табл. 22.4).

 

Таблица 22.4. Матрица инновационной организации управления

 

Этапы нововведений	Политика управления: перераспределение власти и делегирование полномочий	Технология управления: перераспре- деление ресурсов	Культура управления персоналом: отработка целей и новых ценностей
Осознание необходимости перемен
Новое видение организации предприятия
Подготовка нововведений
Апробация
Внедрение
Контроль
Оценка результатов

 

Примечание. Это делается на специальных бланках.

 

В таком ключе и должен быть представлен рекомендательный раздел отчета высшему руководству предприятия. Но оказывается, что здесь-то и возникают инновационные психологические барьеры у высшего руководства. Самая сильная зона напряженности возникает в перераспределении власти (психологические барьеры «сверху»). Но они возникают и в горизонтальном управленческом поле — как борьба руководителей среднего звена за ресурсы. На низших уровнях управленческого поля тоже появляются смысловые и эмоциональные психологические барьеры, поскольку нужно переструктурировать цели и формировать новые ценностные ориентации работников.

Это очень типичная ситуация, сквозь призму которой хорошо просматривается конфликтная природа нововведений. При стратегическом управлении предприятием его инновационная конфликтность сильно смягчается, поскольку такая ориентация становится нормой поведения. При конъюнктурном управлении инновационная конфликтность может проявляться волнообразно. Но в обоих случаях конфликты вырастают из практики управления внутрифирменными программами инноваций: именно они и становятся его эпицентрами. Для руководителей предприятия всех уровней нелегко совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке. В анализируемой конфликтной ситуации стратегия «большого скачка», которую отстаивали «фундаменталисты», столкнулась с тактикой «мелких шагов», которую отстаивали «прикладники». Но консультантам удалось примирить и тех, и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант «взрывного эффекта», совмещающий все идеи в одну.

Его результатом могло стать создание принципиально иного технического изделия, которое подготовило бы «прорыв» в будущее на новых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в самой организационной системе управления настолько сильно, что подавило этот вариант в зародыше. И сильнее всего консерватизм сказался в поведении руководителя отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руководство в скором «запуске» опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами консультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответственного управленческого решения.

Описанный выше конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии «запуска» инновационной программы предприятия. Такая ситуация типична для всех фирм, создающих программу разработки нового товара. На стадии «запуска» внимание высшего руководства сильно сконцентрировано на ее содержании. С другой стороны, инновационная программа часто оказывается плохо состыкованной с другими структурными подразделениями во «внешнем круге». Противоречие между ее важностью и обособленностью становится исходным в будущем возникновении конфликта. Сами исполнители программ нередко считают свою деятельность более важной для будущего фирмы, чем те традиционные виды работ, которые тоже имеют определенное значение для ее нормального функционирования.

Противоречия нарастают еще и потому, что выделенные под программу ресурсы нередко забираются из других подразделений. На этой стадии создаются предпосылки для конфликта между исполнителями программ и теми подразделениями, у которых была изъята часть финансовых средств. Если же работа над программой затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений перерастает в конфликт: они не желают сотрудничать с ее разработчиками. Вот высшее руководство чаще всего требует сократить сроки изготовления. Тот руководитель программы, который подчиняется таким требованиям, оказывается предпочтительнее. Это и произошло, когда команда генерального директора приняла решение оставить руководителя на занимаемой должности «временно», т.е. до сдачи опытного образца в серию.

Противоречия между исполнителями инновационной программы и линейно-функциональными руководителями оценивают с точки зрения тех изменений в организации управления, которые придется сделать в результате ее внедрения, поскольку перепрофилирование производства стоит многих усилий. Это может сказаться в дальнейшем и на карьере руководителя. Поэтому некоторые из них, особенно те, кто чувствуют угрозу личной карьере, стараются представить программу как «пожирательницу» ресурсов, эффект которой пока еще очень сомнителен. Они начинают тормозить ее выполнение, применяя самые различные средства — дают ошибочную информацию, запаздывают с ее предоставлением разработчикам, уклоняются от контактов, настраивают свой персонал против инновационной программы, создают атмосферу недоверия в высших эшелонах власти и т.д. Постепенно созревают локальные зоны конфликтов по «горизонтали» и по «диагонали» в самой организации управления программой.

Но поскольку инновационная программа имеет свой цикл — от идеи до внедрения, то возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы остроту возникающих конфликтных зон. А эта острота может нарастать. Противоречия инновационного процесса представлены в табл. 22.5.

 

Таблица 22.5. Противоречия инновационного процесса

 

Этап	Инновационный процесс	Инновационные противоречия
Характеристика процесса	Реакция работников подразделений
Первый	Замысел	Большие неопреде-	Настороженность
		ленность и риск
Второй	Проектировка	Снижение уровня	Усложнение взаимо-
		неопределенности	связей с внешними
		и риска	подразделениями
Третий	Разработка	Повышение	Перераспределение
		стоимости работ	финансовых ресурсов
			в ущерб другим
			подразделениям
Четвертый	Апробация	Снижение уровня	Торможение в
		корректировки ранее	подразделениях
		принятых решений:
		«Довести!»
Пятый	«Запуск»	Усиливается волевое	Подчинение приказам
		давление высшего	«сверху»
		руководства:
		«Запустить в серию!»

 

Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и психологическая напряженность в среде исполнителей инновационной программы. Это может не сплотить их на доведение программы до конца, а наоборот, разъединить. Теперь становится ясно, кто чего стоит, и некоторые оказываются перед угрозой увольнения как неоправдавшие надежд. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений. Они проявляются как борьба статусов. Ясно, что в такой ситуации руководитель инновационной программы должен уметь управлять конфликтами в контактах не только с «внешним структурным кругом», но и со своими сотрудниками. В американских исследованиях 80-х гг. выделяются пять основных способов поведения менеджеров в инновационной конфликтной ситуации: компромисс («Будь, как лиса»); избежание («Уйди в себя, как черепаха»); сглаживание («Будь мудр, как сова»); давление («Прояви силу, как медведь»); конфронтация («Покажи зубы, как акула»). На самом деле способов поведения гораздо больше, и они, как правило, варьируются на каждой из стадий развертывания конфликтной ситуации.

Однако проблема управления заключается не в снижении интенсивности возможных конфликтных проявлений на «стыках» подразделений, а в том, чтобы организовать необходимую инновационную среду. А это достигается только в результате формирования такой организационной культуры управления персоналом, в которой инновационные сдвиги будут происходить как органическая потребность в поисках нового.

Именно такого рода программа и была предложена высшему руководству предприятия в качестве внутренней стратегической ориентации, тем более что руководители подразделений уже сплотились, образовав работоспособное ядро. Ролевые игры, которые планировалось провести с руководителями подразделений «высшего структурного круга», должны были подключить их к осознанию, осмыслению и решению «стыковых» организационных проблем так, чтобы инновационные проблемы ведущего отдела стали бы одинаково важными для всех. Это помогло бы снять психологические барьеры на «стыках» между подразделениями и облегчило бы рабочие контакты в будущей проработке управленческих задач.

Был разработан и проект игры «Сотрудничество» применительно к этому предприятию. К нему добавлялось приложение, показывающее, какой организационно-психологический результат давали такие игры на других предприятиях. Это было необходимо, поскольку каждый раз генеральные директора, соглашаясь на игру, задавали один и тот же вопрос: какова будет отдача?

 

 

Рис. 22.3. Диспозиционная схема команд

в ансамблевой деловой игре «Сотрудничество»

 

Такая игра (рис. 22.3) дает возможность показать всем руководителям, как формируется ансамбль единомышленников в решении инновационных проблем, какие организационно-психологические, экономические и финансовые технологии обеспечивают процесс, на каких этапах они оказываются особенно эффективными, каким образом перенести эти технологии на формирование собственных команд в своих подразделениях, где и когда договариваться о решении общих проблем. Более того, в процессе деловой игры «Сотрудничество» отбираются и накапливаются определенные нормы поведения, девизы, ценности, которые консолидируют работников, переводя их на высший организационный уровень межличностного и делового сотрудничества.

 

 

Основные понятия

 

Зондажно-групповой метод

Показатели конфликтной ситуации

Проблемный «узел» конфликта

Стратегический тип организационного поведения

Конъюнктурный тип организационного поведения

Критерии оценки конфликта

Инновационная организация управления

Противоречия инновационного процесса

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Каковы недостатки «пирамидальной» организационной структуры, в

которую включено крупное инновационное подразделение?

2. В какой мере организационная среда подается изменению и как это

можно изучить?

3. Что может произойти с крупным инновационным подразделением,

если высшее руководство ничего не будет изменять?

4. Как может быть нарушено взаимодействие крупного инновационного

подразделения с другими структурными подразделениями?

5. Как прогнозируются варианты выхода инновационного подразделения

из конфликтной ситуации?

6. Как оценить «узловые» противоречия предприятия, чтобы понять

природу инновационных конфликтов?

7.Каковы различия стратегического и конъюнктурного типов

организационного поведения?

8. В чем отличия долгосрочных программ от краткосрочных?

9.По каким критериям можно оценить конфликтную ситуацию в

инновационном процессе?

10. Каковы противоречия инновационного процесса?

 

 

23 Инновационное поведение в организации

 

В понимании инновационного поведения важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологические барьеры к нововведениям и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие — усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации целевых и программно-целевых групп.

 

23.1. «Силовые поля» нововведений

 

В инновационной теории, которая возникла в конце 70-х — начале 80-х гг. из потребностей практики американских, европейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом его разрушительное воздействие изменить в пользу организации. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графически это поле, в котором происходят поэтапные изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество — конфронтация» (рис. 23.1).

 

 

 

На этом «силовом поле» видно, как происходит перегруппировка сил в поддержку инноваторов. Ролевой подход к оценке диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложении, потому что уже увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами. Поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.

Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимают новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все старое. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

Скептическинастроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнении большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехникой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при контактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным кодом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изменения образа жизни работников за счет ограничения личных контактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно в «застольных» встречах.

«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением (А.Лузин, 1986 г.). Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами.

Инновационный Стабилизационный

процесс процесс производства

Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом сознании они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководителей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы. В американской инновационной теории (Д. Грейсон, К. О’Делл, 1991 г.) выделяются шесть поэтапных стратегий их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации:

• первая — отрицание и недоверие;

• вторая — злость и поиск виновных;

• третья — выгадывание времени и диагностика;

• четвертая — отступление на другие позиции;

• пятая — осознание реальности и подготовка новой программы

действий;

• шестая — реализация программы и перегруппировка сил.

В одной из российских фирм эти поэтапные стратегии поведения были оценены по специальной методике экспертного опроса, когда определялась степень проявления каждой из них. Результаты опроса представлены на рис. 23.1.

На первом этапе стратегия поведения определялась установкой: «Не так уж все плохо. Не надо гнать волну», на втором — эмоциями: «Как это случилось, что нас обошли?! Кто в этом виноват? Разберемся!», на третьем — рациональной самооценкой: «Не надо шарахаться в крайности. Надо все спокойно проанализировать», на четвертом этапе она стала маневренной, на пятом определилась как готовность к новым действиям на рынке, а на шестом этапе воплотились в реорганизацию внутри фирмы и вне ее—с дилерами и потенциальными клиентами.

 

 

Рис. 23.1. Степень проявления стратегии поведения

 

Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 70-е гг.). Эти пять стадий переживаются работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством. Такое «силовое поле» можно изобразить на графике (рис. 23.2).

 

 

Рис. 23.2. Инновационные модели «силового поля»

(сплошной линией показана инновационная модель «Прессинг», пунктирной — желаемая инновационная модель «Поддержка»)

 

И в теории, и в практике организационного управления накоплен очень большой материал по изучению психологических барьеров, которые неминуемо возникают при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина — следствие» можно выделить, например, ошибки руководства и их переживания подчиненными:

• не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить

работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

• работники не принимали участия в планировании этих перемен (между

тем известно, что каждый человек готов следовать собственным

рекомендациям охотнее, чем чужим);

• проведение перемен мотивируется личными соображениями

руководства (работники же не представляют, что эти перемены дают);

• игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения

(работники обеспокоены этим, поскольку не имеют информации);

• возникает опасность нарушения сложившихся межличностных

отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно

хотят их сохранить);

• при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения

(работники считают, что они были ошибочными, особенно, если

неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на

другую работу и др.);

• инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием

(бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его

предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведениями по многим причинам. И у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усилении контроля, увеличении ответственности. Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в целом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

В американской практике изучения и преодоления психологических барьеров при организации проектных и программных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в следующих случаях: при согласовании графика работ; при определении приоритетов; по поводу распределения специалистов; в результате принятия тех или иных технических решений; на основе административных процедур; при определении стоимости работ; на почве межличностных отношений (А. Статкус, 1981 г.).

Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам (Ю. Васильев, 1989 г.):

• расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения

работ (особенно тогда, когда проект требует привлечения большого

количества специалистов разного профиля, которым трудно

вырабатывать единую точку зрения);

• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно

должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему

определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем

контакте, кто должен составлять оперативные производственные

планы);

• расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный,

возможно множество альтернативных решений);

• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из

руководителей старается «попридержать» специалистов высокой

квалификации или передает работников, менее нужных в его

подразделении);

• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных

видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой своего

труда, особенно если проект важный);

• расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из

функциональных руководителей и их специалистов не всегда

устраивают сроки выполнения проектных работ).

Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленческую позицию.

 

23.2. Инновационное управленческие коммуникации

 

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить интерес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам «горячей связи» поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в «коммуникативном пространстве» подразделений и подсказывающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал так называемый «телефон доверия», который функционировал на предприятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефону самые различные сигналы «снизу». Они обобщались и два раза в месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у генерального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заводах (автор лично участвовал в его организации). Интересно, что в первые два-три месяца поступали сигналы только о личных проблемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления. На Вологодском оптико-механическом заводе также была создана похожая система социальной организации коммуникаций, но направлялась она из отдела кадров при беседе с поступающими и увольняющимися работниками. Все причины текучести кадров тщательно изучались по подразделениям, анализировались и сводные данные направлялись генеральному директору как материал для проведения целевых открытых совещаний по совершенствованию зон управления.

В практике управления зарубежных фирм эти методы социальной организации коммуникаций также находят применение, особенно там, где высок уровень организационной культуры управления поведением, или там, где необходимо сформировать преданность работников фирме.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой.

Управленческая ситуация_______________________________________

 

На одном из предприятий был укрупнен отдел разработки имитаторов для тренажеров, повышающих работоспособность персонала гидроэлектростанций. Структура одной из групп, в которой возникла напряженная ситуация по разработке проекта, представлена на рис. 23.3.

Главный конструктор — руководитель проекта — заболел и отсутствовал месяц. Группы лишились научного руководства, так как именно он разрабатывал общую схему проекта на компьютерной основе. Заведующий сектором выполнял только административные функции. Временное руководство группами взял на себя заведующий отделом, который не был компетентен в этой области. Техники, выполнявшие монтажные и графические работы, а также инженеры-разработчики оказались фактически предоставлены самим себе. Но «обезглавленные» группы так перестроили свою работу, что производительность труда за этот месяц возросла в 5 раз! Работники избавились от мелочной опеки и получили возможность трудиться в более широком творческом диапазоне, согласовывая свои решения между собой. Было налажено сотрудничество с техниками-исполнителями. Сократилось количество инстанций, по которым должна была осуществляться разработка, чтобы «дойти» до макета. В группах возникли горизонтальные коммуникации в обе стороны (типа «мы») и стали развиваться отношения самоуправления.

 

 

Рис. 23.3. Организационная структура управленческой зоны

 

Но когда вернулся главный конструктор, то все связи замкнул на себе. Однако его управленческая позиция была уже сильно поколеблена прямыми контактами групп. Прежний вертикальный коридор коммуникаций уже не срабатывал, а к новым коммуникациям типа «мы» он не мог адаптировать свой стиль руководства. Попытка управлять по-старому сразу же удлинила рабочий процесс. Тогда заведующий отделом провел небольшой эксперимент: отправил главного конструктора в командировку на две недели. Производительность труда групп снова возросла, и разработка изделия была почти завершена. Вернувшийся из командировки главный конструктор был поставлен в ситуацию, когда не управленческие, а инновационные коммуникации решили и судьбу проекта, и его собственную судьбу: он перешел работать в другое подразделение.

____________________________________________________________________

 

Эта ситуация убеждает в том, что возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, которая помогала бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые инициативы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла целостно воплотиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психологические барьеры. Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется работниками с разным уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на реорганизации: от инициаторов до консерваторов.

В отечественной практике разработки инновационной программы поиска внутренних резервов осуществлялись на многих предприятиях, причем не уступая зарубежным аналогам. Одна из таких программ, которая была внедрена и оказалась эффективной, может служить образцом и для других фирм, разрабатывающих маркетинговую философию управления на основе изготовления новых и новейших товаров. В условиях кризиса производства, когда важно выжить, это кажется нереальным. Однако на самом деле именно такая прграмма и подготавливает задел на будущее. Те директора, которые понимают это, не только сохраняют свою команду, но и формируют у работников веру в будущее своего предприятия.

Классическая инновационная программа, которая может войти в стратегию отечественного менеджмента как его гордость, была разработана в 80-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Она действовала на основе стимуляции всех инициативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло пропасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным направлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.

В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль — производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неделю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления 3—4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.

Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети коммуникаций различался по весомости решаемых задач, видению актуальных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. У директора накапливался банк инициатив, которые можно было соотносить в различных сочетаниях, комбинируя те или иные оптимальные варианты в зависимости от решаемых организационных, производственных и сбытовых задач. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления.

Система ПМП создавалась на предприятии на протяжении пяти лет, так как, по существу, была революционной — в противовес административно-командной системе управления. Она была внедрена, что само по себе уже было подвигом ее авторов, разработчиков и организаторов. Основными ее организационными принципами были следующие: подотчетность советов ПМП снизу доверху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложений; расчет оценочных коэффициентов по этим критериям. Экономическая основа мотивации работников формировалась в результате введения оценочных коэффициентов.

1. Коэффициент участия в подаче предложения с начала календарного года:

где C₁ — численность работников, подавших предложения;

С — общая численность работников подразделения.

2. Коэффициент полезности предложений:

 

 

где П₁ — количество принятых предложений;

П — количество поданных предложений.

3. Коэффициент оперативности внедрения принятых предложений:

 

где В₁ — количество внедренных предложений;

П₁ — количество принятых предложений.

4. Коэффициент экономической эффективности предложений на одного работника:

 

где У — экономический эффект;

С — общая численность подразделений.

Все коэффициенты, принимающие значения от 0 до 1, т. е. от минимума до максимума, рассчитывались к пятому числу каждого месяца. Тем самым управленческий труд руководителя оценивался не только по производственным показателям, но и по умению формировать инновационные коммуникации с различными эффектами во времени: ежемесячными, ежеквартальными, полугодовыми и годовыми. Не все руководители выдержали давление таких коэффициентов. Некоторые стали увольняться. Но зато оставшиеся были преданы системе ПМП.

Экономическая мотивация работников — их внутренний отклик на стимулы — успешно сочеталась с организационными формами работы по упорядочению этой системы. Это проявлялось в постоянных беседах руководящего персонала предприятия с работниками, в постановке им задач по преодолению возникающих проблем, в широком обсуждении в подразделениях результатов творческого поиска, в регулярных отчетах советов ПМП, в постоянном обмене опытом между подразделениями, в проведении регулярных научно-практических конференций. Организация дела была поставлена так, что каждый работник знал судьбу своего предложения, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершенствования работ. На этом «экране» — информационном табло — руководители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следующее: сколько предложений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года; каковы показатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые, годовые); где возникают проблемы, которые надо решать. Информационное табло наглядно, гласно и просто демонстрировало признание заслуг работников. Тем самым система ПМП сформировала такую организационную культуру управления деловым поведением, которая может быть образцом для развивающихся фирм. Ее суть заключалась в создании творческой атмосферы поиска, где работники черпали уверенность в своих силах, зная, что ни одно их предложение не останется без внимания руководства. Каждого из них информировали о движении его инициативы. Все были осведомлены о деятельности своих руководителей и имели возможность оценивать ее в соответствии со своими предложениями.

Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшитая узких мест». Успех во многом зависел еще и от того, в какой мере руководители могли переориентироваться на инновационный стиль руководства, поскольку система формирует личность руководителя-инноватора, отбраковывая тех, кто не может в нее «вписаться».

В одной из учебных групп руководителей среднего звена управления (слушателей семинара) был проведен экспертный опрос с целью выявления изменений в стиле руководства при внедрении системы инновационных коммуникаций. После подробного ознакомления с тем, как она функционирует, слушатели были объединены в три экспертные группы, представившие через определенное время свои решения трудностей, которые необходимо преодолеть при ее внедрении, т.е. они дали анализ среды, изменяющей стиль руководства. В этом эксперименте наиболее интересно мнение руководителей о том, как действует эта система для формирования прямых и обратных инновационных коммуникаций.

Экспертная группа № 1. Система стимулирует демократизм, уважение к мнению работников, усиливает помощь инициаторам со стороны коллектива, обеспечивает много мероприятий для роста инициатив, организует постоянную работу по подведению итогов, ориентирует на интенсификацию работ по повышению качества, не может превратиться в формализм. В этой среде и формируется тип руководителя-новатора.

Экспертная группа № 2. Система поощряет развитие демократизма, создает условия для планомерности, определяя целенаправленность в работе руководителя, плотно включает руководителя в коллектив, формирует многообразие его оценок, требует от него своевременного поощрения работников, заботы о повышении квалификации инженерно-технических работников, о полном использовании творческого потенциала коллектива.

Экспертная группа № 3. Система демократизирует методы управления, отметая формализм, пробуждает реальное уважение к мнению работников, повышает ответственность за принятие и реализацию управленческих решений, формирует справедливость и точность оценок, ориентирует на основательность проведения кадровой политики, становится детищем руководителя, если начинает давать социально-экономический эффект, а сам руководитель совершенствуется в ее динамическом механизме, особенно при сопоставлении своих успехов с успехами коллектива.

Эти мнения экспертов в целом отразили ту атмосферу «обратных связей», которые актуализирует система управления поиском резервов. Именно включенность и вовлеченность руководителей подразделений и служб завода в эту систему изменяет характер управленческих отношений и их содержание. С точки зрения директора завода это проявилось в следующем: более четко формулируются права и обязанности работающих перед предприятием, коллективом, каждым сотрудником; создаются условия, исключающие любые проявления бюрократизма; четче соблюдается регламент выполнения отдельных мероприятий и работ, особенно связанных с взаимоотношениями в коллективе; ведется эффективная борьба с попытками переложить ответственность в принятии решений на других; вырабатывается чувство, что руководитель призван постоянно помогать тем, кто занят непосредственно на производстве; критика воспринимается как помощь в работе; налаживается непрерывный обмен информацией; принимаются более продуманные управленческие решения, которые обеспечиваются надежностью потоков информации; организуются творческие дни, в которые руководители получают специально подобранную для них литературу для самообразования.

В этой системе стиль руководства уже во многом определяется апробацией идей, где руководитель из администратора-функционера преобразуется в лидера: особенности руководства и лидерства переплетаются. Его контроль делового поведения работников становится общим, а не детальным. Но и сам он оказывается более деловым, так как система не терпит пустословия и сразу выявляет формальное отношение руководителя к своим обязанностям. Эта система не воспринимается руководителями как какая-то перегрузка их управленческого труда, а как нормальное явление, при котором руководитель может по-настоящему проявить свой профессионализм. В самом деле, она стимулирует его тщательно разрабатывать программу совместного делового сотрудничества, точно определяя конечные цели (ближайшие, промежуточные, перспективные), дисциплинирует, требуя от него точного выполнения обязательств и обещаний, а также творческого подхода к своему управленческому труду. Главное, в чем раскрывается руководитель как личность нового типа, — организация таких условий, где каждый был бы заинтересован и в собственном творчестве, и в совместном творческом сотрудничестве. Именно это и стимулирует разнообразные проявления инициативно-ответственного делового поведения.

Так формируется организационная культура управления инновационными коммуникациями, которую можно контролировать по определенным показателям, заданным именно системой ПМП. Эти показатели и были применены при разработке специализированной деловой игры «Перспектива», проведенной с управленческими звеньями высшего руководства одной из крупных фирм. Изначальная концепция деловой ансамблевой игры была развернута как процесс, где руководителям нужно было осмыслить, от чего необходимо уйти и к чему прийти, чтобы сформировать первичный задел организационной культуры управления. Классифицированы следующие этапы этого процесса:

• от одиночных инициатив к массовому творческому поиску;

• и от частного решения проблем к их комплексному решению;

• от эпизодических поисков проблем к универсальности их поиска;

• от разрозненных усилий к их сопряженности в оценке и использовании

инициатив;

• от некачественной и разлаженной информации к целенаправленному

обмену адресной информацией;

• от «зависания» инициатив к взаимовыгодному обмену ими с деловыми

партнерами;

• от узости видения проблем к масштабности их охвата;

• от спонтанных проявлений инициатив к непрерывному упорядоченному

их стимулированию;

• от формального участия работников в управлении к их реальному

участию в инновационных управленческих коммуникациях;

• от единичных несистематизированных случаев обучения к

постоянному обучению на решении конкретных проблем.

Это и есть инновационный потенциал организации.

Система ПМП требует времени, чтобы быть успешно внедренной в отечественных крупных фирмах. Она не только не уступает зарубежным аналогам (например, японским «кружкам качества»), но и во многом превосходит их своей разветвленностью, созданием совокупного творческого потенциала и реальным участием в управлении всех работников. Она является блестящим подтверждением того, что только ресурсная концепция управления, воплощенная в практику предприятия, способна творить чудеса. В сравнении с ней как-то меркнут многие концепции зарубежного менеджмента, которые ищут пути актуализации психологического фактора производства.

 

 

Основные понятия

 

«Силовые поля» нововведения

Диспозиции инновационной ситуации

«Силовые линии» нововведений

Кризисная ситуация

Стратегии поведения

Причины психологических барьеров

Устойчивость психологических барьеров

Интенсивность психологических барьеров

Переживания инновационной ситуации

Инновационные коммуникации

Критерии оценки инновационного поведения

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Как можно сконструировать «силовые поля» нововведений в

организации?

2. Какие типы поведения возникают в инновационном процессе?

3. В чем проявляется объективное противоречие между инновационным и

стабилизационным процессами в фирме?

4. Каковы могут быть поэтапные стратегии поведения главы фирмы по

отношению к конкурентам?

5.Какие причины порождают те или иные психологические барьеры к

нововведениям?

6. Каковы причины конфликтных ситуаций в матричных структурах

управления?

7. Как можно организовать инновационные управленческие

коммуникации по отклонениям?

8. Как могут проявляться спонтанные коммуникации в инновационных

ситуациях?

9. Какой может быть организация инициативного поведения в системе

восходящих инновационных коммуникаций?

10. В каких экономических и социальных показателях можно

зафиксировать эффективность этой системы?

 

24 «Коммуникативное пространство» руководителя

Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативного поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также их возможные ошибки в общении с вышестоящими руководителями.

 

 

24.1. Организация «коммуникативного пространства»

 

Если высшая администрация организации ориентирована на постоянные изменения, то ей необходимо разработать такую организацию «коммуникативного пространства», чтобы органично могли совмещаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. «Коммуникативное пространство» руководителя и оказывается такой средой, в которой формируется это двуединство. С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой — на сдерживание новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения). Соотношение между двумя типами организационного поведения можно представить так, как показано на рис. 24.1.

«Коммуникативное пространство» руководителя — это прежде всего система людей: ее работников. Осознание необходимости такой системы происходит по мере накопления управленческого опыта. Практика управления производственными предприятиями показывает, что по-настоящему руководитель начинает осознавать себя в качестве такового только тогда, когда оказывается на третьей ступеньке своей карьеры: мастер, старший мастер участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке, когда он становится начальником цеха, руководитель уже в полной мере испытывает коммуникационное давление, потому что ему нужно управлять многими направлениями работ одновременно. Он чувствует, как плотно вошел в систему разнородных коммуникаций, в которых в любой момент может произойти сбой.

 

 

Рис. 24.1. Типы организационного поведения

в коммуникативном пространстве:

А — привычные коммуникации;

Б — непривычные коммуникации

 

Заместители начальников цеха выполняют, как правило, «буферные функции», смягчая управленческую позицию руководителя в его ориентации «дело — люди». Опрос на одном из предприятий выявил интересную картину включенности руководителей производственных подразделений в коммуникации (табл. 24.1).

 

Таблица 24.1. Коммуникации руководителей производственных

Подразделений, проц.

Ориентация руководителей	Начальники цехов	Заместители начальников цехов
На дело На личность На дело и на личность

 

Заместители начальников цехов ближе к работникам, от которых и зависит успех, поэтому систему организации коммуникаций они чувствуют лучше. Но здесь могут быть два предпочтения: акцент на взаимосвязи, особенно если руководитель по психогеометрической ориентации «круг» и работает в среднем звене управления, да еще на должности заместителя; акцент на новое качество системы, особенно если он по ориентации «треугольник» с «зигзагообразными» качествами, что настраивает его на новую информацию — «от клиента».

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пирамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где наиболее всего видны ее недостатки (в «конечных точках»). И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов) управляемость (сложность или простота координации различных направлений работ во времени и в пространстве).

Но и в первом и во втором случае особенно важно понимать, в какой мере организационная система управления формирует качество коммуникаций. Их первоосновой являются прежде всего технологические взаимосвязи, т. е. рабочие места в производственном процессе. Вторичным, надстроечным компонентом «оформления» коммуникаций является организационная структура управления предприятием. Спонтанно возникающие коммуникации в технологической среде и организационной «упаковке» представляют главный объект координации, согласовании и соподчинении. Зарубежные и отечественные исследователи доказали, что именно социальная организация управления оказывается наиболее важной сферой деятельности руководителя.

Руководитель от 50 до 90% рабочего времени затрачивает на организацию, реорганизацию и автономизацию коммуникаций, то централизуя их, то «отпуская на волю». В опросах руководителей выяснилось, что главным препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как «человеческие» компоненты организации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в фирме и в сфере ее влияния, потому что коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство организации в достижении общей цели. Поэтому руководитель любого уровня управления должен брать на себя ответственность за их организацию — главную сферу успешной деятельности фирмы. Это чрезвычайно важно при внедрении нововведений, когда возникают многочисленные психологические барьеры, дезорганизуя процесс управления коммуникациями, особенно при технологическом перепрофилировании производственного предприятия.

Перепрофилирование рабочих мест означает прежде всего изменение технологических связей в бригадах. В отечественных исследованиях 80-х гг. (В. Иванов и Э. Фетисов) описаны их варианты и разновидности. Схемы, приведенные на рис. 24.2, демонстрируют бригадные технологические циклы различных конфигураций с «входами» сырья или комплектующих деталей и «выходами» изделий.

На схемах видно, где расположены наиболее ответственные узлы коммуникаций в рабочих позициях, какие из них необходимо контролировать больше, а какие меньше, где должны быть точки контроля, какая конфигурация менее эффективна, а какая — более. При разработке нового товарного изделия важно учитывать и социоинженерные особенности расположения рабочих мест, проектируя способы их оптимального сочетания, причем главный критерий — снижение напряженности в критических точках технологического процесса. Самыми напряженными являются конфигурации конвеерного типа (первого): если начнет «пробуксовывать» одно рабочее место, то возникнет цепная реакция и для всех остальных. Наиболее эффективна такая конфигурация, которая предрасполагает к усилению самоконтроля.

 

Рис. 24.2. Бригадные технологические циклы различных

конфигураций(1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 — работники)

 

Надстроечный тип коммуникаций «упаковывается» в определенные организационные структуры управления, которые имеют множество разновидностей. Но в основном выделяются два вида: «жесткие» и «мягкие». Их оптимальное сочетание может минимизировать сферу неуправляемости в фирме, а неумелое совмещение приводит к конфликтным отношениям. Это происходит потому, что фирма способна оказывать сопротивление управлению, а ее коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

В социальной организации управления фирмой важно сбалансироватьпроявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит, что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».

«Игра по правилам» и формирует самоорганизацию коммуникаций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»), общего девиза, общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентаций, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предполагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой команда «боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной «футбольной командой».

Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством» представлена в табл. 24.2.

 

 

Таблица 24.2. Организационная структура коммуникаций

 

«Жесткая» организация коммуникаций	«Мягкая» организация коммуникаций
«Пирамидальная» структура	«Плоская» структура управления
управления
У каждого строго определенный	Каждый соотносит свою работу с
фронт работ	фронтом общих работ
Точно описываются права,	Права, обязанности и ответственность
обязанности и ответственность	модифицируются в зависимости от
для каждого служащего	ситуаций
Внешняя координация	Самокоординация поведения в соот-
поведения	несенности с поведением других
Заданные способы поведения	Многовариантные способы поведения
Линейный характер мышления	Полимерный характер мышления как
как предпочтительный	предпочтительный
Маневренная узость	Маневренная широта взаимодействия
взаимодействия
Инновационная закрытость	Инновационная открытость коммуни-
коммуникативных сетей	кативных сетей
Строгая информационная ад-	Размытая информационная адрес-
ресность в определенные	ность, информацией пользуются все
коммуникационные точки	сотрудники
Ощущение разобщенности	Ощущение солидарного по необходи-
работников	мости «командного духа»
Философия организации:	Философия организации: «Дело для
«Человек для дела»	человека»

 

Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управления фирмой разрешается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур (Г. Коваленко, 1995 г.): с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ-менеджеры, специалисты-исполнители, консультанты-ученые. Именно разные специалисты, собранные в одной «гибридной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управленческие команды, которые включают в себя руководителей высшего и среднего звеньев управления или формируются как резерв генерального директора из .руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином «коммуникативном пространстве», где прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления.

Эта слабость обнаруживает себя чаще всего в межличностном взаимодействии работников, когда спонтанно образуемые коммуникации развертываются как их персонификация. В практике управления психологи зафиксировали четыре вида их проявления (Е. Малком, 1968 г.). Они таковы: развивающий вид коммуникаций («Мы вместе уже можем многое»; «Мы вместе можем все, что потребуется»); контролирующий («Я должен так организовать людей ...»); уступчивый («Вы должны организовать так ...; «Ты, а не я должен за это браться ...»); отстраненный («Пусть они и организовывают ...»; «Я хочу остаться в стороне от этой затеи»; «Это их проблемы, а не мои»).

В коммуникациях типа «Мы» возникает совместное понимание проблем и задач, желание работать вместе, вносить предложения, разрешать проблемы, пробовать новые подходы, типа «Я» — навязывание собственных предположений, просеивание альтернативных предложений через призму субъективного видения проблемы, типа «Вы» («Ты») — готовность проиграть» различные альтернативы, самокритичность по отношению к собственным предпочтениям, которые взвешиваются в сравнении с другими, типа «Они» — незаинтересованность в разрешении проблем, желание сохранить существующее положение или не вмешиваться в ход событий.

На занятиях с менеджерами часто проигрывается такая ситуация. В одном из отделов фирмы сложилась ненормальная обстановка: руководители часто менялись, новые менеджеры приходили и уходили, а отдел лихорадило. Высшее руководство фирмы никак не могло развернуть его в сторону инновационной переориентации сотрудников. Тогда на должность руководителя был назначен один из ведущих работников, который к этому времени завершил свое образование по нужному профилю. Но назначен он был временно исполняющим обязанности, с испытательным сроком три месяца. Он горячо взялся за работу: привел в порядок всю документацию, установил необходимые связи, стал собирать банк данных, составил для сотрудников график выполнения работ, начал регулировать их загрузку в зависимости от важности и срочности решения маркетинговых проблем. Отдел заработал. Работник был утвержден в должности как полномочный руководитель. Прошел месяц, и вдруг отдел снова залихорадило. Что же произошло?

На занятиях эта ситуация решается методом «мозговой атаки». На доске или ватмане рисуется круг-мишень, и правильный ответ — это выстрел в «яблочко» (рис. 24.3). Возникает полуигровая ситуация, когда слушатели выкрикивают с места ответы. Как правило, эвристическая активность нарастает, а ответы ложатся все ближе и ближе к центру. Ответов бывает много, и в целом они воспроизводят причины нарушения коммуникаций в этом отделе.

Ответ, который означает в «яблочко», таков: когда руководитель был временно исполняющим обязанности, величина ответственности не давила на него, так как он разделял ее и с работниками, и с вышестоящим руководством, и все были заинтересованы в том, чтобы «вытянуть» отдел. Этот сопереживающий эффект ответственности помогал ему снимать психологическую напряженность, а поэтому он мог успешно работать в стрессово-стимулирующих условиях. Все одинаково чувствовали ситуацию, и это мобилизовывало руководителя, облегчая быструю адаптацию к новой должности. Вышестоящее руководство пока прощало ему ошибки. Но как только он был утвержден в должности полномочного представителя фирмы, то сразу же оказался в системе жестких требований «сверху». Это очень сильно ориентировало его на требования вышестоящего руководства — он стал все больше им подчиняться и больше требовать от работников, а это подрывало его авторитет, т.е. власть возрастала, а авторитет уменьшался.

Тогда в отделе возникла новая социально-психологическая структура лидерства, которая стала оппозиционной его властным требованиям. Величина же ответственности стала возрастать, так как руководитель лишился ее сопереживающих эффектов и среди работников, и у вышестоящего руководства. Если раньше все переживали ситуацию одинаково, то теперь и сотрудники, и руководитель, и вышестоящее руководство переживали ее по-разному. Но тяжелее всего было руководителю: он оказался между молотом и наковальней, разрушив им же созданное «коммуникативное пространство». Коммуникации типа «Мы» он сменил на коммуникации типа «Я». Сначала сотрудники поддерживали его в уступчивом типе коммуникаций, признав за ним лидерство. Но потом они стали отстраняться, и руководитель упустил шанс работать в режиме самонастраивающихся коммуникаций.

 

 

 

Рис. 24.3. Игровая мишень «Поиск»:

 

1 — руководителю не хватило организаторских способностей, он их исчерпал в начале; 2 — руководитель зазнался; 3 — руководитель добился своего; 4— руководитель перестал быть лидером; 5 — руководитель сначала «выезжал» на панибратстве, а потом резко переменил стратегию, став требовательным; 6 — коллектив стал предъявлять к руководителю более высокие требования, чем раньше; 7 — руководитель стал навязывать работникам себя в роли лидера; 8 — у руководителя появились новые отрицательные качества; 9 — руководитель потерял единомышленников; 10 — руководитель создал себе «буферное звено» из нескольких человек, которых наделил слишком большими полномочиями; 11 — руководитель взял на себя слишком много обязательств перед вышестоящим руководством, не посоветовавшись с сотрудниками; 12 — высшее руководство помогало руководителю, а когда его окончательно утвердили, то оставило без помощи

 

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчиненными — возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).

2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).

3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как «дурацкую», «идиотскую»).

4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и выполненного ценного задания).

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинга, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

В связи с этим уместно вспомнить такую легенду. Хаммурапи, царь Вавилонии, чтобы найти ответ на вопрос о том, как обеспечить жителей страны водой, задал его в такой форме:

«Что нужно сделать, чтобы люди могли добраться до источника?» Его советники мрачно молчали. На другой день он задал вопрос по-иному: «Как сделать так, чтобы вода пришла к людям?» И получил много ответов. Так был изобретен водопровод.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?» Или: «Ну разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!» И сразу допускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?» Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и нужно управлять поведением людей.

Но важно и другое. Часто на занятиях со слушателями возникает проблема: «Какие вопросы нужно бы задавать руководителю, чтобы он начал понимать нас?» Обратные вопросы «снизу вверх» специально прорабатывались слушателями, а потом выносились на экзамен. Если из десятка вопросов два были точными, то слушатели получали отличную оценку.

В социальной психологии управления давно отработаны пять критериев оценки коммуникативного акта, ясно ли оно? полно ли оно? кратко или оно? конкретно оно? корректно ли оно? Очень часто сами руководители провоцируют непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, многословными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо выбранными словами, с повторами. И вот в «коммуникативном пространстве» руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый понимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его «коммуникативном пространстве» — увлеченность системой письменной отчетности по каждому поводу. Сотрудников мучают, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управление своим коммуникативным поведением приводит к бюрократизации «коммуникативного пространства» руководителя. Один недостаток компенсируется другим. А нужны просто тренинга по отработке навыков коммуникативного поведения.

В социальной психологии уже доказано, что каждый человек слышит «четырьмя ушами» и говорит «четырьмя языками» (Ф. Шульф фон Тун, профессор психологии Гамбургского университета). Есть деловое ухо (воспринимает суть услышанного), есть апеллирующее(слышит только претензии в свой адрес), зондирующее (оценивает, что скрывается за высказыванием коллеги или руководителя) и эмоциональное (сообщение вызывает реакцию раздражения или, наоборот, радостную реакцию). Психологические барьеры в общении возникают потому, что люди включают не тот канал коммуникации. Особенно часто это происходит в общении между полами: женщины больше живут в мире чувств, а мужчины — в мире дел.

 

24.2. Коммуникативное поведение руководителя

 

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные (рис. 24.4).

Можно выявить, какие их соотношения преобладают в коммуникативном пространстве каждого руководителя, т. е. как он предпочитает выстраивать свои отношения с сотрудниками, с коллегами, с вышестоящими руководителями — сообразуется или нет с их предпочтениями. Есть подразделения, где, безусловно, преобладают определенные виды коммуникативного поведения. Например, работники бухгалтерского отдела вступают прежде всего в официальные, письменные и непосредственные коммуникативные акты. Работники службы безопасности также предпочитают строгое коммуникативное поведение. А руководитель проекта или программы должен выбирать гибкие разновидности коммуникативного поведения, которые позволяли бы ему сохранять необходимые контакт и расширять сферу влияния своей управленческой позиции.

 

 

Рис. 24.4. Типы предпочтительных актов

Коммуникативного поведения

Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с «дальним окружением» и… Коммуникативное поведение проявляется в организации вверх и вниз по… Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с…

Таблица 24.3. Преодоление психологических барьеров

В коммуникативном поведении руководителя низшего ранга

  Нарушение субор- Недовольство Нельзя свои дру- Скрупулезно со- динации путем Раздражение … ____________________________________________________________________  

Таблица 1.1. Рефлексивное обучающее погружение

 

Организационные задачи	Исследовательские задачи	Психологические феномены
Конструирование новой деятельности     Вовлечение в новые формы и способы деятельности     Формирование конфликтной структуры отношений   Вовлечение в новые сферы деятельности     Работа в новом организационном режиме Расширение зоны нового организационного взаимодействия Подключение контрольных механизмов оценки	Фиксация психологических барьеров к новой деятельности   Формирование представлений о новом подходе к организации управленческой деятельности Фиксация внутреннего Психологического конфликта руководителя   Организация поиска выхода из внутреннего конфликта   Закрепление перехода в новое качественное состояние Обнаружение иного смысла деятельности, чем тот, что был раньше   Оценка новых возможностей	Осознание руководителем изменения условий своей привычной деятельности   Психологическая напряженность   Внутренняя борьба мотивов по достижению успехов и избежанию неудач Отторжение прошлого опыта, который не пригоден в новых условиях Осознание своих возможностей в новых условиях Самоопределение в новом осмыслении управленческих ситуаций   Профессиональное самоутверждение

 

Так конструируется рефлексивный процесс, в котором организационная культура управления трансформируется в социально-психологические феномены изменения смысла деятельности руководителей. Эти разработки характерны прежде всего для отечественной управленческой школы 80-х гг. (И. Семенов, С. Степанов, Н. Галкина, В. Потапов), которая напрочь отрицает копирование чужого опыта и методы натаскивания в обучении.

Рефлексивное управление особенно полно раскрывается в ролевых инновационных играх, в которых применяются специальные методики и процедуры «выращивания» новых знаний и новых культурных образцов организационного поведения вместе с участниками игр (игровая школа В. Дудченко, 80—90-е гг.). Особое внимание обращается на то, чтобы переструктурировать модель управленческого поведения, т.е. обеспечить переход:

• от спонтанно-интуитивного управления к осознанной стратегии

руководства;

• от недооценки норм управленческой деятельности руководителя к

утверждению необходимых эталонов его управленческого поведения;

• от работы с материально-техническими объектами как главными в

деятельности руководителя к организации управленческого

взаимодействия с работниками в качестве главного направления

деятельности руководителя;

• от работы на потребу сегодняшнего дня к осознанной работе на

перспективу;

• от констатации проблемных противоречий к реальным действиям по их

разрешению;

• от разрозненных усилий руководителей, работающих хаотично, к

формированию единой команды, работающей на развитие фирмы;

• от незнания методов и приемов работы с персоналом к овладению ими;

• от формального руководства и номинального лидерства к

неформальному руководству и реальному лидерству.

Если такой переход осуществляется, то на завершающей стадии участники инновационной игры могут в полной мере оценить ее значение как средства группового решения проблем и актуализации творческого потенциала (группового и личностного), как способа формирования новых образцов управленческой деятельности, обнаружения инновационной заинтересованности участников и формирования профессиональной консолидации, как пускового механизма а также ускорения нововведений и изменения реальной практики управления. Это называется постигровым эффектом. Для того чтобы формировались такие постигровые эффекты, важно соблюдать единство формы и содержания игровых процедур. Если оно выдерживается, то все уровни рефлексии (осознание — осмысление — переосмысление) проигрываются удачно (табл. 1.2).

 

Таблица 1.2. Инновационное конструирование игровой

процедуры (авторская модель)

Форма: конструирование делового Содержание: проверка причинно-

образа(эмоциональное восприятие) следственных связей (рациональное

оценивание)

____________________________________________________________________

Организация Организация

Требования (что должно Требования (что должно

произойти) произойти)

Наглядность   Доступность   Простота

Видение того, что происходит Понимание того, что происходит Осознание того, что происходит

Проба   Процесс   Результат

Проверяемость того, что происходит Доказательность того, что происходит Убедительность того, что происходит

 

Такое конструирование игры и порождает переосмысление управленческих отношений ее участниками. Это переосмысление по типу «я — мы — они» в прохождении «критических точек» проявляется как процесс преодоления психологических барьеров к нововведениям на каждой из стадий деловой игры.

Вот пример того, как команда консультантов помогала преодолевать психологические барьеры руководителям в одной из деловых игр, в которой использовались три варианта стратегии вхождения предприятия в рыночные отношения (табл. 1.3—1.7). Сначала измерялась степень осознания этих психологических барьеров — после выполнения заданий в первом туре, а потом измерялась степень их преодоления. У каждой из пяти игровых команд оказались свои психологические барьеры (стереотипы), сформулированные при помощи консультантов, которые преодолевались очень трудно.

Команды руководителей были поставлены в критическую ситуацию, когда их предприятия лишались государственного финансирования на 90%. Необходимо было найти такую концепцию управления, которая помогла бы им скорее войти в рыночные отношения. Важно было, чтобы они сами убедились в том, что надеяться можно только на себя.

После первого тура игры командам был поставлен вопрос: что и насколько мешает вам перестроить систему организации управления так, чтобы быстрее войти в рыночные отношения?

В завершенной стадии игры формулировка вопроса была такой:

насколько вы смогли освободиться от тех стереотипов, которые мешали вам разработать новую концепцию организационного управления?

 

 

Таблица 1.3. Команда № 1 («Геобизнес» — кадровая служба)

 

Стереотипы, выявленные	Мешают	Преодолены в	Остались
в опросе	в работе	игре	после игры
Власть и подчинение
Жесткий режим труда			—5
Неприязнь к критике
Бюрократическое отношение
к документам			—1
Отсутствие инициативы
Чинопочитание			—5
Итого			—11

 

Как видно из таблицы, команда сумела освободиться от этих стереотипов на 75% (33/44 = 0,75).

 

Таблица 1.4. Команда № 2

(«Геолимп» — группа обеспечения управления)

 

Стереотипы, выявленные в опросе	Мешают в работе	Преодолены в игре	Остались после игры
Чем больше платят, тем
лучше работают
Поспешность внедрения
новых идей			—2
Конфликтность новых идей
Недооценка экономической
эффективности от внедрения
новых идей
Пассивное ожидание
инструкций
Затухающий интерес к реализации спонтанных решений
Итого			—4

 

Команда № 2 также в значительной степени сумела освободиться от своих стереотипов (86%). Для консультантов это было особенно важно, потому что руководители именно этих подразделений могли в дальнейшей консультационной работе стать их союзниками.

 

Таблица 1.5. Команда № 3 («Стрельцы» — производственники)

 

Стереотипы, выявленные в опросе	Мешают в работе	Преодолены в игре	Остались после игры
Незнание своих прав			—10
Отсутствие правовых
гарантий экономического
стимулирования			—8
Уверенность в несправед-
ливом распределении премий			—7
У конкурентов лучше, чем
у нас, и мы никогда их не
догоним			—9
Неуверенность в последст-
			-6
виях инициатив			—9
Полное отсутствие интереса
и апатия			—5
Итого			—45

 

 

Этой команде ни от каких стереотипов не удалось освободиться, что было полной неожиданностью. И только потом консультанты поняли. Деловая игра, с одной стороны, высветила их ожидания перемен к лучшему, а с другой — подтвердила их худшие опасения. Этот парадокс помог потом организовать новую деловую игру.

 

Таблица 1.6. Команда № 4 («Фантасты» — группа разработчиков

научно-технической продукции)

 

Стереотипы, выявленные	Мешают	Преодолены	Остались
в опросе	в работе	в игре	после игры
Ставка на сознательность
людей			—2
Вера в то, что «наверху»
принимаются наиболее
разумные решения
Уверенность, что на финише
все «спишется»			—7
Уверенность в
стабильности предприятия
Отсутствие коллегиальных
решений			—4
Итого			—13

 

Этой команде удалось преодолеть стереотипы наполовину (53%). Но и такой результат можно было считать успехом. Ведь именно руководители этих подразделений определяют в конечном счете конкурентоспособность предприятия.

 

Таблица 1.7. Команда № 5 («Фемина» — экономическая служба)

 

Стереотипы,	Мешают	Преодолены	Остались
выявленные в опросе	в работе	в игре	после игры
Наказуемость рублем за			—3
инициативу
Неуверенность в
поддержке инициативы
Боязнь изменения форм
отчетности			—7
Нестабильность эконо-			—10
мической ситуации
Привычка работать по			—6
обязанности
Итого			—26

 

 

Из таблицы видно, что команда № 5 смогла преодолеть те стереотипы, которые были объективно заданы, только на 23%, но даже это было маленькой победой. Дело в том, что команда оказалась на низшем уровне рефлексии: психологические барьеры в большей мере осознаются, чем преодолеваются. Ее участники не прошли свою кризисную фазу, которая сопровождается формированием позитивных установок на будущую инновационную деятельность. Рефлексивный эффект игры оказался здесь слабым. Значит, такая команда может быть тормозом в дальнейшем.

Интересны также данные, полученные от группы экспертов, оценивающих каждую команду по турам (табл. 1.8).

 

 

Таблица 1.8. Группа экспертов (генеральный директор и его замы)

 

Стереотипы, выявленные в опросе	Мешают в работе	Преодолены в игре	Остались после игры
Приоритет текущей дея-
тельности над перспективой
Уравниловка			—1
Привычка ждать указаний			—5
«сверху»
Расхождение между			—6
словом и делом	б
Множественность			—3
согласований
Безразличие к качеству			—3
результатов труда

Итого 33 15 —18

___________________________________________________________________

 

В этой таблице представлены стереотипы экспертов, которые в целом оказались труднопреодолимыми в короткой деловой игре. Однако первый и шестой стереотипы все же начали разрушаться, тогда как третий, четвертый и пятый сохранились. Преодоленность психологических барьеров определяется следующим образом: 15/33 = 0,45.

В этих опросах консультантам-организаторам важно было понять, как происходит процесс высвобождения группового сознания от стереотипов, мешающих перейти на новые формы и методы хозяйствования в рыночных условиях. Они хотели, во-первых, проверить, смогут ли команды сформулировать эти стереотипы и оценить их после игры, во-вторых, изучить, в какой мере деловая игра помогла им преодолеть эти стереотипы, в-третьих, выявить механизм формирования ситуативных установок на рыночные формы и методы хозяйствования.

Был сделан следующий вывод: игра психологически эффективна в той мере, в какой преодолеваются старые стереотипы хозяйствования в групповом самосознании и формируются новые ситуативные установки групп (команд). В целом рефлексивные эффекты оказались слабыми (45%), хотя сама игра была оценена участниками в 8 баллов из 10. Но осознание необходимости партнерского делового сотрудничества всех подразделений, а также ожидание такого сотрудничества оказались очень высокими (табл. 1.9).

 

 

Таблица 1.9. Оценка совместного делового сотрудничества команд

 

 

		Выявленное	Ожидаемое	Необходи-
	Реальное со-	сотруд-	сотрудни-	мость дело-
Команды	трудничество	ничество в	чество после	вого сотруд-
		деловой игре	деловой игры	ничества
№ 1
№2
№3
№4
№5
Эксперты
Итого

 

Коэффициент реального сотрудничества: 15/60 == 0,25. Коэффициент выявленного сотрудничества по игре: 28/60 = 0,46. Игра помогла определить ресурсы партнерских деловых отношений, которые до нее были почти незаметны, а через некоторое время после нее должны были проявиться. Это был рефлексивный эффект отсроченного типа: такие отношения оказались осознанными и переосмысленными. В процессе игры удалось сформировать ансамбль единомышленников, поскольку все убедились, что выжить можно только вместе. В то же время стало ясно, что необходима вторая деловая игра, которая помогла бы «раскачать» команды так, чтобы начать формировать маркетинговую систему управления предприятием.

 

2. Игровые рефлексивные эффекты

 

Формирование позитивных установок к нововведениям особенно интенсивно происходит в специализированных инновационных играх, которые очень сильно отличаются от традиционных деловых игр «жесткого типа», где участников обучают определенным навыкам в решении стандартизированных задач. Инновационные игры, разработанные по методике B.C. Дудченко, направлены на раскрытие творческого потенциала, когда приходится принимать решения в ситуациях неопределенности. Общие признаки инновационных игр таковы:

1. Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.

2. Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.

3. В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.

4. В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.

5. В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.

6. Очень сильно актуализируется потребность участников в диагностике положения дел в фирме.

7. Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.

8. Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

Целью инновационной игры является отработка социально-психологических условий творческого преобразования личности. Каждый участник должен переосмыслить себя в творческом самораскрытии личностного «Я» при групповом решении инновационных задач. Это и есть высший уровень саморефлексии, который формируется в групповом осознании, осмыслении и переосмыслении своих профессиональных и личных возможностей.

Группы отрабатывают модели реальной, желаемой и идеальной ситуаций, представляя смысловое графическое изображение на ватмановских листах. При этом предполагается предварительная организационная проработка. Решение о проведении такой игры протяженностью четыре — пять дней оформляется приказом генерального директора, в котором указаны место и сроки, перечислены фамилии участников, которых предварительно предложили консультанты после ознакомления с положением дел на предприятии. Участников, как правило, увозят вечером на автобусах в учебный центр (пансионат), чтобы они сменили обстановку. Таким образом, инновационная игра начинается с изменения образа жизни ее участников. Перед отъездом им предоставляют информацию по программе игры и по результатам диагностики предприятия. Вечером в пансионате консультанты знакомятся с участниками игры, а затем формируют группы по семь — восемь человек (пять — восемь групп). Основные требования к формированию групп таковы: они должны быть приблизительно равны по своим возможностям и состоять из участников, различающихся по возрасту, полу, профессии, должности, опыту, причем представители конфликтующих сторон включаются в одну группу.

У многих состав сформированных групп вызывает разочарование. Бурный протест вызывает и объявленный распорядок игровых дней: с 9 до 22 ч. Надежда на то, что во время игровых дней можно будет отдохнуть, пропадает. Будущие участники игры хотят взять реванш за срыв надежд, интенсивно общаясь между собой до глубокой ночи (согласно российскому менталитету). Утром плохо выспавшихся участников игры разводят по помещениям (учебным классам), где им предстоит работать. Консультанты знакомят их с игровыми правилами: называть друг друга по имени и на «ты»; работать на «общий котел»; уважать мнение друг друга; сохранять взаимопонимание (нельзя говорить: «Вы меня не поняли», а нужно: «Я не смог это как следует объяснить»); дорожить идеями других (ни одна мысль не должна пропасть).

Затем каждый член группы представляется другим, причем он должен сказать, чем он может помочь работе группы, а чем помешать. Для фиксации в памяти других своего имени нужно придумать ассоциацию — яркий образ, который запомнился бы всем. Это один из способов, как обратить на себя внимание. Участники игры впервые задумываются над тем, как лучше себя преподнести. Потом консультант предлагает начать групповую работу и 10—15 мин ни во что не вмешивается. Все в растерянности смотрят друг на друга, задают вопросы консультанту: «Что делать?» Он молчит. Наконец кто-то из группы раздает всем бумагу и ручки и предлагает обсудить намеченную для решения задачу (так выявляется организационный лидер). Участники потом рассказывали, что в первый момент их ошеломила трудность поставленной задачи: как за нее взяться, с какой стороны подойти?

На первом этапе групповой работы выявляется специализация каждого члена группы, намечаются способы и формы координации, спонтанно распределяются роли, в которых каждый в чем-то начинает дополнять других. Возникает вторичное осознание своего «Я». Вся группа в целом выявляет болевые точки предприятия и определяет себе задачу. Интеллектуальный продукт первого этапа групповой работы оформляется в качестве схем.

Второй этапгрупповой работы — определение реальной ситуации на предприятии с точки зрения поставленной задачи. Консультант предлагает изобразить интеллектуальные наработки в образной форме — нарисовать их видение. Так включается образное мышление играющих, которое помогает актуализировать внутренние интеллектуальные ресурсы каждого. Модель реальной ситуации рисует каждый, а потом полученные результаты обсуждаются в группе. В итоге возникает схематический, графический и иллюстративный образ реальной ситуации, разработанный уже всей группой.

На выработку этой образной модели уходило 2—3 ч. Но группа полностью погружалась в совместные поиски приемлемого результата, обсуждая нюансы даже во время обеда: так велика вовлеченность в творческий процесс! Кроме того, это обсуждение отражает глубинные личностные переживания каждого, потому что изменения необходимы для всех, чтобы выжить. Это оказывается особенно актуальным, когда, например, возникает вопрос: как сделать коллектив акционеров предприятия конкурентоспособным и от чего в данном случае надо уйти? Осознав, что решать его необходимо, группа начинает искать разные варианты, причем каждый со своей точки зрения.

Третий этап групповой работы — диагностика и постановка проблем, поиск глубинных причин неблагополучия. Это самый сложный этап, который требует полного напряжения сил, поскольку необходимо выявить самую главную «болевую точку». Ее можно выявить наиболее точно, если группа конструирует модель желаемой ситуации. В одной из групп в качестве образа такой модели возник нарисованный подшипник как техническое устройство, которое характеризуется простотой, надежностью, долговечностью, отлично отлаженной взаимосвязью всех своих деталей.

Четвертый этап — конструирование желаемой ситуации (т.е. модели решения проблемы). Это наиболее ответственный период, поскольку принятие решения требует довольно сложной процедуры взвешивания рисков. Но по правилам игры группа обязана принимать только те решения, которые могут быть выполнены самими участниками, что приучает группу трезво подходить к принятию и реализации решений, являющихся инициативными «снизу», а не управленческими «сверху».

Каждый этап сопровождается дискуссией между группами, организуемой консультантами во второй половине дня с целью проверки наработанных идей, образов, а потом и инициативных решений. Межгрупповые дискуссии помогают участникам инновационной игры овладеть ее приемами: в первый день они только учатся дискутировать, а в последний — уже эффективно их используют. Одновременно в группах проводятся тренинга по лучшей самоорганизации работ и приобретению опыта совместной групповой деятельности.

Пятый этап инновационной игры — оценка своей групповой работы и каждого члена группы по тому вкладу, который внесен в конечный интеллектуальный продукт. Но активность группы перед этим уже замерялась консультантом по 7-балльной шкале, так что предварительная ее оценка по этому параметру имеется. Теперь важна оценка по конечному результату. Вот здесь-то и происходит рефлексивное отслеживание самих себя.

На шестом (завершающем) этапепроводится опрос на тему: «Что вам дала такая игра?» Как правило, высказывания характеризуют основную суть игровой деятельности: возможность профессионально общаться и понимать друг друга, разорвать стереотипы и выйти на свободу; обогащение новой информацией; открытие в себе дополнительных резервов и т.д.

Однако в этой инновационной игре есть и то, что снижает рефлексивные эффекты. После окончания игры ее участники сталкиваются на предприятии с суровой действительностью, и им приходится спуститься с небес на землю. Скоро они начинают понимать, что все их наработки «повисают в воздухе» из-за сильного психологического противостояния участников игры, обогатившихся новым видением решения проблем, и тех, кто не понимают происшедших с ними перемен. Более того, наработанный ими результат, очень для них привлекательный, оказывается настолько же, если не в большей степени, непривлекательным для всех остальных.

Скоро участники игры приходят к выводу, что все пережитое и выстраданное нуждается в специальной программе организации нововведений. Как бы они ни приземляли свои наработки в процессе игры, в реальной жизни они отторгаются. И тогда становится очевидным «парниковый эффект» игры: «там» ее участники выращивали продукты интеллектуального труда в одних условиях, «здесь» действуют совсем другие нормы поведения, где инициативы наказуемы.

Правда, бывают ситуации, когда в таких играх участвуют самые высшие руководители, тогда они могут стать проводниками перемен. Поэтому подготовка инновационной игры должна базироваться на такой посылке: игра разрабатывается для высшего руководства, которое обязательно должно присутствовать в качестве экспертной группы хотя бы в последний день, когда раскрывается вся квинтэссенция игровых наработок. Если это условие не соблюдается, то игра становится бессмысленной, потому что потом она коварно мстит своим участникам. Их реакция на отторжение игровых наработок может обернуться даже потерей смысла жизни. Поэтому в игровых экспериментах важно разумно сочетать погруженность в мыслительный групповой процесс и реальную приземленность в отработке приемов внедрения нововведений.

Итак, подготавливая инновационную игру, ее организаторы должны приглашать к участию тех, кто являются ключевыми фигурами на предприятии. А лучше всего отрабатывать такие игры по уровням управления: «сверху вниз» или «снизу вверх». Здесь возникает важная проблема — конструировать такие игры, в которых наработанные эффекты можно было бы сразу внедрять в практику управления. Но здесь нужна другая концепция.

Такие игры создавались, апробировались и видоизменялись в авторской игровой школе Ю.Д. Красовского 80—90-х гг. Сначала они назывались психолого-управленческими, а потом получили название ансамблевых. Их суть заключалась в том, чтобы, решая проблемы предприятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру: все нововведенческие шаги они должны были пройти в игре вместе. Концептуальные, организационные и сюжетные отличия одного типа игр от другого представлены в табл. 2.1.

 

Таблица 2.1. Сравнительная оценка типов

Отечественных игровых направлений

  Лидеры команд принимают такие Руководители со своими командами инновационные решения, которые правомочны… ____________________________________________________________________  

Первый тур — формулировка миссии банка

Вступление ведущего: «Понимание, выполнимость и реализация миссии банка будут нарастать постепенно. Сотрудникам надо ее усвоить так, чтобы она была… Команда № 1: Быть банком, который содействует развитию экономики региона в… Команда № 2: Быть банком, который расширяет спектр своих услуг путем развития рыночной экономики региона в интересах…

Второй тур — оценка оргструктуры банка

Вступление ведущего: «Миссию банка важно было определить для того, чтобы она выполняла объединительную функцию в общей, весьма разрозненной… Команда № 1: Выявленные «минусы» — не всегда четко определяются направления работы; текущая работа зачастую оказывается «всеядной»;…

Третий тур — проектирование оргструктуры банка

Вступление ведущего: «Теперь мы предлагаем каждой команде разработать свой проект оргструктуры. На стене вывешен предполагаемый организационный… После проработки оргпроектов были обсуждены критерии, по которым команды… Команда № 1:

Четвертый тур — формулировка рационального оргпроекта в соответствии с концепцией развития банка

Были рассмотрены все варианты проекта организационной структуры, но ни один из них в конечном счете не был внедрен. Однако из соединения нескольких… Главными критериями разработки банковской организационной структуры являются… Игровая концепция в данном случае может разрабатываться как реализация трех основных функций игры: демаскировочной,…

Распределение часов по темам и видам учебных занятий

  Аудиторные занятия (час) № п/п Наименование тем Всего В том числе   …    

А. Книги, написанные менеджерами фирм

1. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира / Пер, с англ. — М.: Прогресс, 1991. 2. Роджерс Дж. Френсис. ИБМ: взгляд изнутри. Человек. Фирма. Маркетинг/ Пер. с… 3. Стэк Джек. Большая игра в бизнес / Пер с англ. — М.: Деловая лига, 1994.

Б. Книги, написанные консультантами фирм

8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: Инфра-М, 1997. 9. Оучи Г. Уильям. Методы организации производства / Пер. с англ. — М.:… 10. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1986.

В. Книги, написанные специалистами

16. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989. 17. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. — М.:… 18. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках / Пер. с нем. — М.: Экономика, 1991.

Предисловие 5

 

Введение 7

Социальная переосмысленность управления 7

Исходные постулаты 8

 

Раздел I. Внутрифирменная среда

Организационного поведения

 

Человек в организационной системе 10

1.1. Социокультурный образ организации 10

1.2. Адаптивные организационные возможности 15

Основные понятия 20

Контрольные вопросы 21

Организационная двойственность поведения 22

2.1. Предмет организационного поведения 22

2.2. Основное управленческое отношение 27

Основные понятия 31

Контрольные вопросы 32

 

Должностная модель поведения 33

3.1. Доминанта «задача — ответственность» 33

3.2. Доминанта «стимулы — справедливость» 37

Основные понятия 42

Контрольные вопросы 43

 

Сотрудничество в управлении организацией 44

4.1. Балансировка сотрудничества в организации 44

4.2.Управленческая концепция руководства 48

Основные понятия 53

Контрольные вопросы 54

 

Групповое поведение работников 55

5.1. Малые профессиональные группы 55

5.2. Факторы группового поведения 59

Основные понятия 64

Контрольные вопросы 65

 

Поведение в межгрупповой координации 66

6.1. Разбалансировки координационного поведения 66

6.2. Матричная координация поведения 69

Основные понятия 73

Контрольные вопросы 73

 

Раздел II. Социальная природа

Организационного поведения

 

Управляемость поведением в организации 74

7.1. Организационная сущность управления 74

7.2. Микромодели управленческих отношений 80

Основные понятия 88

Контрольные вопросы 88

 

Рыночные ориентации персонала 89

8.1. Имиджевые регуляторы поведения 89

8.2. Поведенческое формирование имиджа 94

Основные понятия 100

Контрольные вопросы 100

Маркетинговый самоконтроль поведения 101

9.1. Управление поведением клиентуры 101

9.2. Маркетинговая поведенческая среда 105

Основные понятия 115

Контрольные вопросы 115

Временная управленческая ориентация 116

10.1. Целевая направленность поведения 116

10.2. Временнóй поведенческий диапазон 124

Основные понятия 131

Контрольные вопросы 132

 

Специфика организационного поведения 133

11.1.Деловое поведение работников 133

11.2. Личностное деловое поведение 138

Основные понятия 143

Контрольные вопросы 144

 

Индикаторы поведенческой активности 145

12.1. Инициативное деловое поведение 145

12.2. Контактное поведение сотрудников 154

Основные понятия 157

Контрольные вопросы 157

 

Раздел III. Управленческие основы

Организационного поведения

Управленческий цикл руководителя 159

13.1. Цикличная природа управления 159

13.2. Ситуации в управленческом цикле 165

Основные понятия 172

Контрольные вопросы 173

 

Прессинговые психологические состояния 174

14.1. Ситуационная напряженность управления 174

14.2. Временные дезорганизаторы поведения 183

Основные понятия 191

Контрольные вопросы 191

 

Ресурсы организационного поведения 192

15.1. Временные поведенческие ресурсы 192

15.2. Организационные возможности управления 202

Основные понятия 207

Контрольные вопросы 208

 

Управленческие решения руководителя 209

16.1. Проблемное осмысление информации 209

16.2. Принятие управленческих решений 216

Основные понятия 223

Контрольные вопросы 223

 

Организация выполнения заданий 224

17.1. «Запуск» управленческого решения 224

17.2. Делегирование полномочий работникам 230

Основные понятия 241

Контрольные вопросы 242

 

Контролирующее поведение руководителя 243

18.1. Контроль организации исполнения 243

18.2. Оценка конечных результатов 254

Основные понятия 264

Контрольные вопросы 264

 

Раздел IV. Диспозиционная система

Организационного поведения

 

Диспозиционные управленческие отношения 265

19.1. Управленческие позиции руководителей 265

19.2. Диспозиционный статус руководителя 273

Основные понятия 280

Контрольные вопросы 280

 

Должностное самоопределение руководителя 282

20.1. Ценностное освоение должности 282

20.2. Личностные управленческие ресурсы 291

Основные понятия 300

Контрольные вопросы 300

 

Конфликтные управленческие позиции 301

21.1. Ролевая рассогласованность поведения 301

21.2. Ложное самоутверждение руководителя 308

Основные понятия 317

Контрольные вопросы 318

 

Диспозиционные конфликтные зоны 319

22.1. Организационная среда конфликта 319

22.2. Природа инновационных конфликтов 326

Основные понятия 335

Контрольные вопросы 335

 

Инновационное поведение в организации 336

23.1.«Силовые поля» нововведений 336

23.2. Инновационное управленческие коммуникации 342

Основные понятия 349

Контрольные вопросы 349

 

Коммуникативное пространство» руководителя 351

24.1. Организация «коммуникативного пространства» 351

24.2. Коммуникативное поведение руководителя 361

Основные понятия 369 Контрольные вопросы 369

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рефлексивная корректировка

Организационного поведения 370

1. Сущность рефлексивного управления 370

2. Игровые рефлексивные эффекты 379

3. Организация ансамблевых игр 387

От автора 397

Рекомендуемая литература 400

[1] См.: Крюкова Е. В стихии рынка формируются контуры новой системы оплаты труда//Финансовая газета. Октябрь, 1997.

 

[2] См.: Известия. 13 октября, 1997.

 

[3] В учебных группах применялся метод экспресс-опросов (express— чувствующий, переживающий), которые фиксировали субъективные мнения резидентов в развернутых ответах на один-два специализированных вопроса.

 

[4] Для того чтобы построить точную модель, руководителю было предложено дважды заполнить опросный бланк: а) насколько проявляются в вашем поведении эти параметры рабочего времени? б) насколько вы хотели бы их скорректировать в своем поведении?

 

[5] См.: Кочетков Г.Б. Управляющий без стресса // Экономика и организация производства. 1981. № 3.

 

[6] Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. Пер. с нем. — М.: Экономика, 1991.

 

[7] Исследование проводилось в конце 1995 г. Н.Б. Меркуловой (руководитель Ю.Д. Красовский).

 

[8] См.: Стэк Д. Большая игра в бизнес. — М., 1994.

 

[9] См.: Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Порете П., Ниссинен Н.Х. Управление по результатам. — М., 1988.

 

[10] Предлагается в сокращенном почасовом варианте для практических занятий по первому и второму разделам.