Исполнения заданий

 

Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
Выдача заданий в пределах	Выдача заданий в расширенных
обязанностей работников	пределах обязанностей
Повседневная передача поручений	Разовая передача поручений
Принятие мелких управленческих	Право работников на свободу
решений на ходу	маневра
Передача дополнительных	Отладка постоянной «обратной
разъяснений	связи» с работниками
Дополнение уже принятых	Право работников решать проблемы
решений новыми	самостоятельно
Торможение тех решений, которые	Самоувязка управленческих
перестали исполняться	решений в новые звенья
Принятие на себя роли приказчика,	Принятие на себя роли советчика,
распорядителя, надсмотрщика	консультанта, арбитра, наблюдателя
Организационная среда наполнена	Организационная среда наполняется
некачественными решениями и пе-	теми решениями, которые работают
регружена управленческими циклами	на самореализацию
	управленческих циклов
Руководитель «ворочает камни»,	Руководитель «разбрасывает
которые подрывают проявление	зерна», которые расширяют поле
творческих возможностей	его творческих возможностей
Личностный ресурс руководителя	Личностный ресурс руководителя
уничтожается	возрастает

 

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласовании, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра,освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю приходится преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодолении зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки исполнения ими работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему, во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей, в-третьих, возможностью высказывать встречные предложения, в-четвертых, требованием обеспечивать с его стороны необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях. Только при таких смягчающих обстоятельствах руководитель имеет моральное право принимать решения за других.

Решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях (рис. 17.1).

Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может в результате этого допускать ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.