Представленный на графике путь достижения конечного результата является компромиссным. Его цена видна из разницы между кривыми QF и QK. Это объемы работ, которые в 1995 г. не будут выполнены, так как их финансирование по кварталам предусмотрено на уровне M1— М4, а не на уровне L1 — L4. Пожертвовав частью финансовых средств, отдел сохранил для себя и заказчика и работу, и разработчиков, которые быстро добились успехов уже во II квартале вопреки действиям директора. Отделу позволяют добиваться успеха командный дух и корпоративное мышление, которые формировались в борьбе за выполнение заказа. В конечном счет отдел стал командой единомышленников. Он меньше других пострадал из-за увольнения сотрудников по собственному желанию. Его команда достигла значительных результатов, опережая график выполнения работ, тогда как провалы в работе над комплексом А произошли потому, что разработчики развалили свою команду.
«Заслуга в создании нашей команды, — рассказывает один из ведущих специалистов, — принадлежит начальнику отдела! О том, с каким трудом это было достигнуто, рассказывать долго. Да и все равно не объяснишь. Я назову лишь результат: суть дела состоит в том, что у сотрудников отдела есть чувство гордости за свой труд. Они хорошо вместе работают и хорошо вместе отдыхают. Они разделяют как успехи отдела, так и его неудачи» (из экспресс-опроса М.).
____________________________________________________________________
Конечный результат включает в себя то, что называется организационной культурой управления. Можно выделить шесть ее компонентов, которые формируются в команде, ориентированной на конечный результат, а не на «латание дыр» и «тушение пожаров» (табл. 18.7).