Группа А:
Тормоза таковы:
• вторжение новых разработок в традиционную сферу работы
предприятия;
• неверие высшей администрации в реальность выполнения возложенных
на отдел задач;
• незнание высшей администрацией истинного положения дел в
подразделениях;
• отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой
предприятия;
• недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации
предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела;
• командно-административная система управления в целом;
• дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых
затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ;
• небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие,
настороженность;
• нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вникать в
проблемы отдела;
• старение кадрового состава по управлению наукой и производством в
рамках всего предприятия;
• субъективизм высшего руководства в трактовке многих вопросов (т.е.
нет научной обоснованности в выводах);
• отсутствие конструктивных шагов с стороны высшего руководства в
разработке новой стратегии предприятия в условиях рыночных
отношений;
• слабая укомплектованность вспомогательных служб предприятия
кадрами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами
материального обеспечения.
Группа Б:
Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку, а производственный цикл по времени слишком растянут. Кроме того, нет экспериментальной базы по тематике отдела, производство слабо ориентировано в будущее, плохо организовано материально-техническое снабжение.
Группа В:
Командно-административная система, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому направлению: многие формально «за», а на деле «против».
Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо делать в рыночных условиях: снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество.
Группа Г:
Вот что тормозит развитие отдела «извне»:
• чрезмерная централизация управления всеми подразделениями
предприятия;
• прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам
отдела, результатом чего являются слабое материально-техническое
снабжение, плохая и медленная подготовка рабочих мест, большие
трудности по стыковке со смежными подразделениями, ограничения в
доукомплектовании отдела специалистами, незаинтересованность
компетентных служб предприятия в организации опытного
производства по тематике отдела;
• настороженное внимание других подразделений к новому отделу;
• недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по
отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное
хозяйство».
Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управленческой системы предприятия в решении стоящих проблем. Были выявлены противоречия управленческой системы между следующими составляющими:
• проблемами и существующими методами их разрешения;
• необходимостью их решения и потребностью в альтернативных
проработках (как стратегических, так и тактических);
• инициативой и ее наказуемостью;
• необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев
оценки;
• общими и локальными задачами;
• необходимостью уплотнения рабочих планов и возрастающими сроками
разработок;
• потребностью работников в формировании стимулирующих условий
работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.
Были выделены две цели отдела: внешняя — создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов и внутренняя— сформировать творческий морально-психологический климат. Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение, что ее, конечно, необходимо разрабатывать, но когда вернется из отпуска начальник, то все будет делать по-своему. У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.
Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, консультанты организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. Они должны были высказать свое мнение по поводу того, как высшее руководство может преодолеть конфликтную ситуацию и оценить это решение (в 10-балльной шкале). Результаты экспресс-опроса представлены в табл. 22.1.