И краткосрочных программ

 

Долгосрочные программы	Краткосрочные программы
Нововведения (реализация проекта)	Нововведения (реализация проекта)
возникают как внутренняя потреб-	возникают как потребность рынка
ность в предложении других товаров и	обеспечить имеющийся спрос
услуг на рынок
Диапазон нововведений очень велик:	Диапазон нововведений относительно
они планируются заранее	узок: они возникают, как правило,
	спонтанно и хаотично
Работники уже хорошо подготовлены	Работники вынуждены принимать
к стратегии постоянных изменений	нововведения как тактические
	варианты развития предприятия
Работа воспринимается ими как под-	Работа воспринимается ими как необ-
готовка будущих нововведений	ходимость инновационной «чехарды»
Нововведения имеют глубокий характер, так как создаются новые	Нововведения имеют неглубокий характер, ограничиваясь, как правило,
создаются новые поколения товаров	вариативной подготовкой рыночной
(или их новые разновидности),	продукции
которые «выбрасываются» на рынок
Нововведения такого типа требуют	Нововведения такого типа не требуют
больших затрат и разработки системы	больших затрат, но предполагают раз-
стратегического управления	работку системы конъюнктурного
	управления
В основе успеха таких программ лежат	В основе успеха таких программ ока-
научный подход и вера менеджеров в	зываются фаталистический подход и
свою общественную миссию	вера менеджеров в свою судьбу

 

Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых организационная культура управления оказывается высокой, а краткосрочные распространены, как правило, в фирмах, где организационная культура является весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации, отражающей глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке.

Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: его мотивация участниками (принципиальный — непринципиальный); степень проявления (сложный — простой); длительность (затяжной — кратковременный); способы борьбы (корректный — некорректный); внешнее проявление (открытый — скрытый); охват участников (глобальный — локальный); последствия (конструктивный — деструктивный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем — перед отчетом высшему руководству предприятия. Вторая оценка была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, консультанты дали ему свою прогностическую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встрече постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициальная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, который объяснил, что принял заведомо неправильное решение (вопреки мнению консультантов) только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии представлена на рис. 22.2.