Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них — пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной этого, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними. Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это — стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.
В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем ведомстве. Введение всей этой организационной технологии позволит поднять качество работы руководителей на новый уровень и выведет на хорошие прибыли.
____________________________________________________________________
Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, чтокаждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, каклучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько выполнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.
Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплекте) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплект взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.
Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».
Так, в группе российских компаний «Батинтертрейд» была введена должность начальника центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, который должен был пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.
Руководитель центра стратегического развития должен был: обучать сотрудников компании умению работать в командах, особенно на «стыках» подразделений; обеспечивать создание творческой атмосферы во всех ее представительствах, во всей сети филиалов; организовывать научные конференции с участием региональных представителей, партнеров-поставщиков и партнеров-заказчиков; формировать привлекательный имидж головной фирмы. В специальном документе были изложены функции центра стратегического развития:
• координационная (обеспечение «стыковых» задач подразделений);
• «буферная» (смягчение возникающих конфликтных ситуаций «сверху
вниз», «снизу вверх» и др.);
• инновационная (поддержка инициативных предложений по развитию
холдинга);
• аналитическая (изучение и поддержка «точек роста» в подразделениях и
на «стыках»);
• прогностическая (разработка и поддержка системы опережающей
информации);
• обучающая (разработка и проведение учебно-практических занятий по
ситуациям в холдинге, а также обучение по среднесрочным
программам);
• информационная (создание библиотечного фонда и отслеживание
необходимой литературы по заявкам сотрудников);
• консультационная (организация консультаций по рабочим и личным
проблемам сотрудников);
• исследовательская («запуск» мониторингов по пролонгированному
изучению положения дел в холдинге);
• коммуникационная (развитие внутренних и внешних
коммуникационных сетей с помощью паблик рилейшнз);
• культурологическая (формирование системы организационных норм,
ценностей, ритуалов, создание музея фирмы, выращивание новой
культуры организационного поведения);
• проективная (опробование новых форм и способов взаимоотношений в
подразделениях и на «стыках»).
В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода пока еще неустойчивы в российских фирмах. Они вписываются в фирму тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие.
Основные понятия
Балансировка интересов
Ригористическая установка
Конвенционалистская установка
Функциональная установка
Прагматическая установка
Альтруистическая установка
Новаторская установка
Управленческая команда
Оппозиционный управленческий клан
Программа сотрудничества
Контрольные вопросы
1. Чем определяется система сотрудничества в организации?
2. Как может происходить разбалансировка сотрудничества в поведении
управленческого персонала?
3. Как может обеспечиваться сотрудничество управленческих звеньев?
4. Какие факторы могут помешать сотрудничеству в организации?
5. Какие установки работников организации способствуют
сотрудничеству?
6. Как формируются управленческие концепции руководителей в
организации сотрудничества?
7. Каким образом создаются управленческие команды?
8. Каково программное обеспечение их работы?
9. Какие функции может выполнять консалт-директор, приглашенный в
фирму в качестве топ-менеджера?
10. Какую обучающую программу стратегического развития фирмы
должен разработать консультант?
5 Групповое поведение работников
Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. Такие группы ориентированы, с одной стороны, на выполнение работ, которые официально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются лидерским поведением внутри их. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречие «руководитель — группа». Его «снять» можно в случаях, когда руководитель является авторитетным для всех работников.
5.1. Малые профессиональные группы
Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников (Л.Уманский, 1977 г.). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ (Н.Обозов, 1981 г.; Ю.Трофимов, 1989 г.):
• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится
воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам
(например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со
своей клиентурой);
• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних
работников оказываются зависимыми от результатов труда других
работников так, что их надо время от времени корректировать
(например, отдел маркетинга, где результаты исследований
используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);
• кооперативно-сетевая, когда действия одних невозможны без
одновременных или предшествующих действий других (проектные
группы, конструкторские и технологические отделы, творческие
лаборатории, проблемно-целевые группы).
Все три уровня организации труда работников можно изобразить графически как условные конфигурации их внутренней взаимосвязанности по труду (рис. 5.1). На рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп и их руководители, а линиями — их взаимосвязанность между собой и с руководителем.
Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов, переналадки технологий, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий «на входе» в технологические процессы и на «выходе». Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжении, противостояний, конфликтов.
Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». Отечественные исследователи в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучали психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше склонна к сотрудничеству). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее склонна к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).
