Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — принципиальных способов действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития организации. В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всей организации, так и ее функциональных подразделений. При этом стратегия может строиться на уже ранее поставленных генеральных целях, или постановка целей может входить в процесс разработки стратегии. Различают стратегии полей бизнеса, функциональных сфер деятельности и региональные стратегии, а также организационные стратегии и стратегии (системы) управления.
Программа и потенциал планируются при помощи процессов (операций, мероприятий). Операции в большей части случаев проводятся в форме проектов или специфических мероприятий функциональных сфер деятельности.
32 Следует различать новые и существующие потенциалы успеха. Более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов означает способность организации генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые в организации потенциалы. Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.
II. Задача стратегического контроля — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.
При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
1. формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
2. установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
3. определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
4. перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
5. фиксация отклонений и анализ причин отклонений;
6. выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели организации.
Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:
· формирования контролируемых величин;
· проведения контрольной оценки;
· принятия решения по результатам стратегического контроля.
33 При стратегическом планировании речь идет о принятии основополагающих решений, которые характеризуются следующими признаками: имеют особое значение для развития нематериальных активов и/или показателей успеха организации; требуют при принятии особой ответственности за организацию в целом и учета всех взаимосвязей; рассматриваются, принимаются и контролируются только высшим внутренним руководством и/или внешними центрами волеизъявления организации (например, наблюдательным советом); действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом.
34Прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Организационная структура организации, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности организации, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как
III. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь стратегическое информационное обеспечение — систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне организации, т. е. в окружающем мире, так и внутри нее.
Внешние индикаторы должны информировать об экономических, социальных, политических, технологических и экологических тенденциях.
Внутренние индикаторы, представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии», а также прогнозировать кризисные ситуации в организации или в отдельных сферах ее деятельности.
В задачу стратегического контроллинга входит методическая и консультационная помощьпо созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести организации при их развитии как выгоду, так и ущерб.
Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет.
Относительно разграничения задач контроллинга и стратегического планирования и контроля мнения ученых различны.
В рамках концепции, излагаемой в данной работе, контроллинг в своей функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется как стратегический контроллинг.
К основным функциям стратегического контроллинга относятся:
· становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
· первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
· участие в постановке стратегических целей;
· участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
· мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
· контроль процесса реализации общей стратегии;
· координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.
В организации функции стратегического контроллинга оптимально могут быть распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели. Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства организации делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения, выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, могут решаться и осуществляются отделом контроллинга и/или отделом стратегического развития. Главным стратегическим контроллером в условиях стратегического менеджмента может являться первый менеджер организации и/или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы ее собственника, или коммерческий директор.
Выбор стратегии определяется следующими факторами:
1) особенности компании;
2) тип синергии (модульная, последовательная, взаимная);
3) тип ресурсов (соотношение «hard» и «soft» ресурсов);
4) величина излишних ресурсов;
5) особенности окружения;
6) степень неопределенности на рынке (неопределенность, связанная с технологией/продуктом; неопределенность, связанная с клиентами);
7) уровень конкуренции (наличие претендентов на поглощение компании).