Часть II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

Часть II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

Как уже было сказано, основная цель контроллинга — ориенти­ровать процесс управления экономической системой на достижение всех целей. Как правило,… Рис. 1.3. Дерево целей  

Планирование программы и потенциала образует ядро страте­гического планирования.

Программа и потенциал планируются при помощи процессов (операций, мероприятий). Операции в большей части случаев про­водятся в форме проектов или… 32 Следует различать новые и существующие потенциалы успеха. Более… II. Задача стратегического контроля — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его…

Тип синергии.

1) модульная синергия. Каждая компания управляет своими ре­сурсами независимо от партнера. Партнеры объединяют результаты своей деятельности для… Наиболее подходящая стратегия сотрудничества — альянс без участия сторон в… 2) последовательная синергия. Одна компания передает резуль­таты своей деятельности другой по цепочке ценности.…

Тип ресурсов.

1) hard («жесткие») ресурсы легче оценить. Синергетический эф­ фект от объединения «жестких» ресурсов может быть достигнут от­ носительно быстро. … Наиболее подходящая стратегия сотрудничества — поглощение (слияние); 2) soft («мягкие») ресурсы — персонал. Работники поглощаемых компаний обычно становятся неэффективными по причинам,…

Излишние ресурсы.

Компании должны оценить величину излишних ресурсов, кото­рые могут образоваться при объединении их усилий. Они могут их использовать для получения экономии на масштабе операций либо избавиться от них и таким образом уменьшить свои затраты.

В случае большого количества излишних ресурсов оптимальная стратегия — поглощение (слияние). Это даст менеджерам новой компании возможность легко от них избавиться.

Степень неопределенности на рынке.

1) неопределенность, связанная с технологией или продуктом потенциального партнера. Будет ли работать изделие/услуга? Явля­ется ли оно/она более… 2) неопределенность, связанная с клиентами. Будут ли потреби­тели использовать… Когда результат сотрудничества в высокой или средней степени не определен, наиболее подходящая стратегия — альянс с…

Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыль­ности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль».

По мнению Х.Й. Фолльмута, оперативный контроллинг охватывает краткосрочное

I. краткосрочное планирование,

II. контроль

III. и управление с целью коррек­тировки в случае отклонения от курса предприятия(диспозитивное планирование).

Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу (обычно один год). Основной его це­лью является обеспечение текущей реализации стратегических пла­нов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

1. обеспечение достижения текущих целей деятельности пред­приятия, установленных в соответствии со стратегией разви­тия, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльно­сти и ликвидности предприятия;

2. определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

3. планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

4. управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффек­тивного и производительного использования ресурсов пред­приятия;

5. план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитиче­ских разрезах;

6. мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

7. анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетин­говой и производственной программ.

При решении указанных задач оперативный контроллинг обес­печивает формирование информации для управления ассортимен­том производимой и реализуемой продукции (товаров, работ, ус­луг), затратами и результатами хозяйственной деятельности, опре­деления низших и высших ценовых границ, управления заготовле­нием и приобретением сырья и материалов, принятия решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне и других краткосрочных управленческих решений. В основе опера­тивного контроллинга лежит разделение затрат на переменные за­траты, зависящие от объема производства, и постоянные затраты, связанные с организацией, управлением и обслуживанием производства продукции. При этом часто производится расчет сокращен­ной себестоимости продукции по методике «директ-костинг».

Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и страте­гическом планировании и зависит от принятой в результате страте­гического планирования продуктовой концепции, структуры потен­циала и системы управления. Оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий.

В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продук­тов и услуг, которые организация должна производить в краткосроч­ной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональ­ных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и ме­роприятия для отдельных организационных единиц и подсистем ор­ганизации.

I. Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным.

Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризу­ются следующими признаками:

· влияют на величину активов и по­казатели успеха организации;

· требуют при принятии особой от­ветственности от подразделений или отделов организации;

· могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;

· действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относи­тельно часто;

· должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.

Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одно­временно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части оперативного плана должны постоянно происходить согласо­вания, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей. Использование методов контроллинга помогает решить эту проблему.

Оперативное планирование в контроллинге заключается в раз­работке системы бюджетов.

Ядро системы оперативного планирова­ния составляют сметы (плановые расчеты результата по продуктам). В принятой системе планирования затрат в контроллинге каждая смета, структурированная по элементам и местам возникновения затрат, одновременно служит инструкцией по распределению фак­тических затрат, поскольку только таким образом обеспечивается сопоставление плановых и фактических показателей. Следовательно если ядро оперативного планирования на предприятии — это плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями и, кроме того, отклоне­нием и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом дол­жен оставаться неизменным. Только постоянное отслеживание теку­щих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся системой. Поэтому необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые — путем регулирования отклонений в соответ­ствии с запланированным курсом. В связи с этим необходимо диспозитивное планирование на пред­приятии.

II. Диспозитивное планирование — это процесс регулиро­вания. На практике оперативный план должен быть дополнен диспозитивным планом. Это позволит взаимоувязать стратегический и оперативный уровни управления.

При диспозитивном планировании, или регулировании, наме­чаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям (а тем самым и организации в целом) держаться планового курса. В ходе диспозитивного планированияможет вы­ясниться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен.

Основной инструментарий диспозитив­ного планирования представляет собой сопоставление плановых и фактических показателей, т. е. сравнение фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производ­ственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников. К диспозитивному планированию относится:

· регули­рование производственного процесса, которое позволяет преобразо­вывать по периодам

· текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов;

· текущий (еженедель­ный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с на­меченным при оперативном планировании курсом;

· регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сете­вым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках и др.

С точки зрения А. Дайле, ни в коем случае нельзя считать, что диспозитивное планирование ведет к изменениям в оперативном плане. Оперативный план меняется только в случае изменения одной из четко сформулированных предпосылок стратегического плана. На практике нередко в ходе планирования это событие и без того часто совпадает с началом составления нового оперативного плана на следующий год. То есть диспозитивное планирование на­правлено на то, чтобы, действуя «вокруг» и выбирая обходные пути, все-таки достичь поставленной цели, пусть даже и с некоторым опо­зданием. Действительно, с такой позицией можно согласиться — при условии, что выбранная стратегия верно задана, выверена. Если же стратегия слабая, то возникает необходимость с накоплением вари­антов тактических ходов корректировать стратегию.

Инструменты оперативного контроллинга

2. XYZ-анализ 3. Анализ объема заказов 4. Оптимизация объемов заказов при закупке

Сравнительные характеристики стратегического и оператив­ного контроллинга представлены в таблице 1.7.

Если между элементами процесса имеются обратные связи и воз­можности изменения ранее заданных показателей, то говорят о ре­гулировании в…

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализа­ций функций менеджмента (Приложение 4). СХЕМА

Взаимодействие достигается, если правильно реализовывать стратегические факторы, или потенциалы успеха (привлекатель­ность и рост рынка, кадровый, научный и производственный потен­циалы и др.), на создание и формирование которых в свою очередь существенно влияет оперативная ситуация. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделе

…

ВЫВОДЫ:

1. …

 

своей группы целей, в совокупности образующих стратегию органи­зации. Контроллинг для оперативного управления выступает в ка­честве несущей конструкции. Поскольку контроллинг ориентиро­ван на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, он становится особенно необходимым для поддержки стратегического управления. Поскольку деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга, возникает проблема эффективности их взаимодействия.

 

 

2. Проблема взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления представляет сложную задачу. Одна из главных при­
чин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических
целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате
эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. Кроме того, оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода, или слишком много внимания уделяется бюджетным
вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок. В практике организаций
наиболее часто встречающимися являются следующие варианты:

1) сильная стратегия. При сильной стратегии необходимо при­менение так называемой «мягкой тактики»: при рассмотрении во­просов, связанных с обеспечением успешного долгосрочного функ­ционирования организации используется мониторинг процессов деятельности организации;

2) сильная стратегия, но нет объективной возможности осуществ­лять ее в настоящее время. В этом случае необходимо отклониться от основной стратегии, разработанной на долгосрочную перспек­тиву, и разработать переходную стратегию краткосрочного периода, для того чтобы достигнуть поставленных целей;

3) слабая стратегия. Если же стратегия слабая, то возникает не­обходимость с накоплением вариантов тактических ходов корректи­ровать стратегию для обеспечения успешного долгосрочного функ­ционирования организации.

3. Описанный в работе подход в разрезе стратегического и опе­ративного уровней показывает необходимость формирования кон­троллинга как целостной концепции управления экономической системой. Стратегический и оперативный контроллинг должны об­разовать единый контур регулирования. С его помощью происходит настройка всей системы менеджмента организации для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией
и стратегией развития, обеспечения действий, направленных на целевое управление, эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе с учетом факторов вну­тренней и внешней сред. Важным условием является построение контура регулирования таким образом, чтобы и стратегия, и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной осно-ве _ привязывание стратегии к оперативно-тактическим задачам (составление как текущих, так и стратегических бюджетов, как теку­щих, так и стратегических отчетов об эффективности) и к процессу обучения (организация как оперативных, так и стратегических се­минаров, круглых столов и т. д.). Только таким образом контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу — обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов в организации.