Лекция 1.6.Построение системы управления КСО в организации
Факторы, влияющие на роль и место КСО в системе управления организацией. Система управления КСО и ее основные функции (подсистемы). Организационная структура системы управления КСО: уровни управления, кем представлены, основные функции. Создание специальной структуры управления социальными программами. Оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов социальной программы компании.
Как показывают исследования Ассоциации менеджеров в России существует как минимум три подхода к пониманию того, что такое социальная ответственность бизнеса.
• Первый подход. Под социальной ответственностью понимается то, что основная хозяйственная деятельность компании по определению имеет социально значимый характер. Она выражается в производстве качественных товаров и услуг, уплате налогов и создании хорошо оплачиваемых рабочих мест.
• Второй подход. Компания в своей деятельности выходит за минимальные, законодательно определенные рамки и осуществляет стратегически целесообразный вклад в развитие внутренней и внешней среды действия своего бизнеса, тем самым, повышая его устойчивость в долгосрочной перспективе. При этом компания проводит внутренние и внешние социальные программы, согласующиеся с ее стратегией развития.
• Третий подход. На фоне растущего интереса российского делового сообщества к вопросам социальной ответственности, наблюдается тенденция, которая выражается в том, что компании стремятся иметь репутацию социально ответственной организации, так как это модно, в прагматическом для бизнеса понимании. В этом случае, социальная ответственность заключается не только в том, что компании учитывают изменяющиеся общественные ожидания в отношении своей продукции или услуг, но и в том, что они принимают активное участие в формировании высоких общественных стандартов, например, таких как качество образования, и тем самым, вносят свой вклад в повышение уровня жизни в стране.
Именно при переходе от заявленных приоритетов социальной политики к их практической реализации, когда происходит трансформация стратегических целей к оперативному их осуществлению, возникает необходимость организационных решений: как, кто и каким образом будет осуществлять оперативное управление в решении провозглашенных стратегических задач.
Здесь, как показывает уже сложившаяся практика, сложно обойтись без создания специальной структуры управления, за которой закрепляются функции подготовки и осуществления программ компании (отдел или департамент социального развития). Численность и квалификации сотрудников этого подразделения зависят от объема решаемых задач, уровня взаимодействия с другими службами компании (отделы по работе с персоналом, по взаимодействию с общественностью и др.).
Созданная специальная структура как функциональное подразделение подчиняется или директору по социальной ответственности, или непосредственно курирующему данное направление руководителю высшего звена. Она работает также в тесном взаимодействии с создаваемыми в последнее время в компаниях комитетами по социальной ответственности и/или этике при Совете директоров. В данном случае речь идет о функциональном подразделении в составе оргструктуры управления компании.
В случае значительного разнообразия внутренних и внешних социальных программ, многоаспектной работы с внешними партнерами по реализации масштабных проектов на территориальном и региональном уровнях необходимо создание управления социальной политики компании.
До сих пор в мире не выработано единого общепризнанного подхода к внедрению корпоративной социальной ответственности. Хотя следует отметить, что работа, направленная на унификацию/стандартизацию КСО, проводится в рамках ISO 26000 и многих других региональных стандартов. Отсутствие единой формы КСО в первую очередь обусловлено уникальностью каждой компании, различными уровнями корпоративной зрелости и осведомленности, неоднородностью операционной среды, поставленных задач и выделенных корпоративных ресурсов. Все эти моменты в значительной степени влияют на то, каким образом компания определяет для себя КСО и внедряет его. Каждая компания, как правило, разрабатывает свое понимание КСО и выделяет соответствующие необходимые ресурсы для выполнения поставленных задач.
Поэтому особую важность приобретает гармонизация корпоративной социальной ответственности с существующими условиями ведения бизнеса, с устоявшейся корпоративной культурой компании, ее целями и принципами, имеющимися рисками и возможностями. Вполне очевидно, что многие компании уже вовлечены в различные формы взаимодействия с клиентами, в программы по улучшению окружающей среды, взаимодействию с органами власти, наемными работниками и местным сообществом. Все указанные формы активности компании представляют собой прекрасную стартовую площадку для разработки КСО вашей компании. Работа по внедрению КСО может быть разделена на определенные этапы, которые должны строго отвечать поставленным задачам и выделенным ресурсам. Впоследствии с ростом выделяемых ресурсов ваши стратегия и практика корпоративной социальной ответственности станут более целостными и систематизированными. Невозможно реализовать всё намеченное во всех направлениях, но возможно выработать системную сбалансированную
последовательную деятельность, которая принесет взаимовыгодные результаты как для вашей компании, так и для заинтересованных сторон. Ключевым моментом является интеграция КСО в ≪сердце≫ системы принятия решений, в вопросы управления производственными процессами и прочей деятельностью компании. При этом сама КСО должна быть достаточно динамичной и систематизированной, гармонично отвечая на изменения окружающей операционной среды.
Импульс к гармонизации исходит из более широкого социального контекста. Как будет описано ниже, существует множество международных правительственных и партнерских инициатив, стремящихся предложить помощь, направленную на гармонизацию интересов бизнеса с разумными ожиданиями правительств и общества.
Используя такие инициативы, как Глобальный договор ООН, Руководящие принципы ОЭСР для многонациональных корпораций, можно быть уверенным, что формы и методы бизнесовой активности полностью отвечают общепризнанным подходам.
В этой публикации вам предлагается унифицированный подход к внедрению КСО, разработанный на основе накопленного опыта национальных и зарубежных компаний, а также на знании смежных областей, таких как управление качеством, система экологического менеджмента, корпоративное управление. Для изложения материала мы будем использовать привычный для специалистов подход, по принципу ≪планируй, внедряй, проверяй, улучшай≫. Его часто применяет Международная организация по стандартизации (ISO) в своих широко известных стандартах ISO 9000 и ISO14000. Данный подход имеет очень гибкую структуру и легко адаптирован в соответствии с потребностями вашей компании.
Правильно разработанная модель КСО, как правило, является гибкой и систематизированной. Она содержит вопросы принятия решений экономического, социального и экологического характера, включая все уровни компании, начиная с совета директоров/генерального директора вплоть до служащего низшего ранга, включая поставщиков/подрядчиков, что свидетельствует об эффективном корпоративном управлении. Компания с таким управлением может извлекать максимум пользы как для себя и своих акционеров, так и для всех, кто причастен к ее деятельности. На любом уровне управления неадекватное управление и контроль над деятельностью компанией может привести к потере ее работоспособности.