Стратегiчне планування не може виглядати як сухе оперуван- ня цифрами. Творчi оцiнки й iнтуїтивний пiдхiд спiвробiтникiв мають на стратегiчне планування самий безпосереднiй вплив. Фак- тично ви завжди маєте справу з дилемою: однi тiльки цифри збiднюють економiчну дiяльнiсть, але ж без цифр ви дуже ризикуєте.
Процес стратегiчного планування складається iз трьох фаз: Фаза А – формулювання стратегiї.
Фаза В – надання стратегiї конкретної форми. Фаза С – оцiнка i контроль.
Фаза А.Формулювання стратегiї. У цiй фазi видiляють такi кроки:
перший крок – визначення мети економiчної дiяльностi пiдприємства;
другий крок – визначення факторів оточення (зовнiшнiй аналiз). Вiн дає картину можливостей i небезпек, якi підстері- гають у зовнiшньому середовищi;
третiй крок – критичний самоаналiз (внутрiшнiй аналiз).
Йдеться про внутрiшнiй аналiз, тобто аналiз ситуацiї на пiдприємствi. Ситуацiя всерединi його стiн, як i зовнiшнi фактори, може змiнюватися. Пiд впливом обставин позитивнi моменти можуть стати негативними, але, на щастя, буває навпаки.
Основнi функцiї враховуються у внутрiшньому аналiзi: фiнанси (фiнансове становище, структура витрат);
трудовi ресурси (професiйнi знання i навички, ставлення до роботи, плиннiсть);
збут i маркетинг (дослідження ринку, апарат збуту); виробництво продукцiї (гнучкiсть, ефективнiсть, технологiя); дослiдження i розробки (розробка нових видiв продукцiї, вве-
дення новацiй).
Четвертий крок – формування стратегiї.
Якщо все зроблено як слід на першому кроцi, тобто розроблена конкретна мета, то пiсля другого кроку відомо, якi можливостi можуть бути i якi небезпеки пiдстерiгають пiдприємство зовнi. Пiсля третього кроку ми знаємо слабкi й сильнi сторони самого пiдприємства. Можливостi та небезпеки з одного боку потрiбно пов’язати з сильними i слабкими аспектами з іншого. З цiєї комбiнацiї викристалiзовується стратегiя, яка допомагає досягти поставленої мети.
Фаза В. Надання стратегiї конкретної форми.
Коли ми говоримо про надання стратегiї конкретної форми, то маємо на увазi, що сформульована стратегiя реально буде впрова- джуватися в дiяльнiсть пiдприємства у формi програм, планiв i бюджетiв. Оперативний менеджмент (менеджери пiдроздiлiв, бiзнес-менеджери i менеджери функцiонального рiвня) якраз за це i вiдповiдає.
Ось проблеми, з якими найчастiше доводиться зустрiчатися при наданнi стратегiї конкретної форми:
– надання конкретної форми вимагає бiльше часу, нiж плану- валося;
– була вiдсутня належна координацiя дiй;
– вступали в дiю некеруючі зовнiшнi фактори;
– недостатня поінформованiсть i пiдготовка нижчого ешелону. Дедалі бiльше менеджерiв вищого ешелону придiляють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегiї. Вони бiльше нiж коли-небудь розуміють те, що успiшне надання конкре- тної форми стратегiї залежить вiд наявностi правильної органiза- цiйної структури, навченого персоналу, зацiкавленого у своїй
роботi, адекватних систем iнформацiї та управлiння.
Фаза С.Оцiнка i контроль.
Оцiнка i контроль – це процес детального розгляду всiєї дiяльностi та її результатiв, якi порiвнюються iз запланованими. Хоча оцiнка i є останньою фазою процесу стратегiчного плану- вання, вона служить нiби зворотним зв’язком з попереднiм проце- сом. Усi вiдхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслiдки. Можливе коригування стратегiї.
Довгострокове і стратегiчне планування досить широко вико- ристовувалося в практицi управлiння багатьох великих органiза- цiй. Базовим принципом стратегiчного планування є адаптивнiсть планiв. Це важлива, але не основна вiдмiннiсть довгострокового планування вiд планування стратегiчного.
Основна вiдмiннiсть мiж довгостроковим i стратегiчним плану- ванням полягає в трактуваннi майбутнього. В системi довгостроково- го планування робиться припущення, що майбутнє може бути пе- редбачене шляхом екстраполяцiї тенденцiй росту, якi склалися історично [5, с. 100–103].
У стратегiчному плануваннi не робиться припущення, що майбутнє обов’язково повинно бути краще, ніж минуле, i його можна
Тема 6. Планування як загальна функція менеджменту