Основи МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

 

Г. В. Осовська О.А. Осовський

 

 

Основи

М Е НЕДЖМЕНТ У

ББК 65.050я73 УДК 338.242 (075.8) О98

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як підручник для студентів вищих навчальних закладів (лист № 14/18.2-1137 від 02.06. 1998 р.)

 

Рецензенти:

С. І. Дорогунцов –доктор економічних наук, професор, член- кореспондент НАН України, голова Ради по вивченню продуктивних сил України;

В.І.Пила –доктор економічних наук, професор, заступник директора з наукової роботи Науково-дослідного економічного інституту, Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції.

 

 

2006.

Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: О98Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене. – К.:

«Кондор», 2008

– 664 с.

ПІДРУЧНИК

 

Видання 3-є, перероблене і доповнене

 

 

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України

Як підручник для студентів вищих навчальних закладів

 

ISBN 966-351-058-7

 

У підручнику розглядаються суть, мета і завдання менеджменту, його теоретичні основи, функції та принципи.

Зроблено історичний огляд теорій управління. Розкриті передумови виникнення менеджменту, розвиток управлінської науки в Україні та еволюція управлінської думки.

Особлива увага приділена функціям та методам управління, соціальній відповідальності та етиці в менеджменті. Детально розкриті питання керів- ництва та лідерства, організації прийняття управлінських рішень.

Для студентів вищих навчальних закладів, викладачів економічних вузів і факультетів, слухачів курсів підвищення кваліфікації, аспірантів, а також тих, хто цікавиться питаннями менеджменту

 

 

 

Київ

 

 

2008

 

ISBN 966-351-058-7

ББК 65.050я73

  © Г.В. Осовська, О.А.Осовський, 2004 © «Кондор». 2004

Зміст

Стoр. Вступ3

параметрів продукції.

Менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної та прибуткової діяльності підприємств.

Тема

Суть, роль і методологічні основи

Менеджменту

Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і прак- тика менеджменту набуває особливого значення. Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення форм і методів управ-

Менеджментякспецифічнасфералюдської 9

ління на рівні основної ланки – підприємства. Практичне використання такого досвіду – одне з першочергових завдань. Широкий вихід вітчиз- няних… Ринкова економіка більш вимоглива до керівників, ніж планова. У зв’язку з цим… Все це пред’являє високі вимоги до підготовки спеціалістів-менедже- рів, які постійно пов’язані з підготовкою і…

Суть, зміст менеджменту та управління.......... 15

1.3Менеджментяксистеманауковихзнаньта

як мистецтво управління................................... 18

Менеджерита підприємці – ключові фігури ринкової економіки27

Рівні управління. Групи менеджерів................ 37

Снуючіпарадигмименеджменту.................... 45

Методидосліджень.................................................... 60

ня її організації, але й на перерозподіл функцій управління рівнями від- повідальності.

Нині питанням менеджменту надається велика увага. В країні ство- рені багаточисельні школи бізнесу та менеджменту, розвивається управ-

Тема

Закони, закономірності та принципи менеджменту

Навчальний посібник, що пропонується, підготовлений за програ- мою, яка розроблена науково-методичною комісією з менеджменту і дасть можливість… Підручник містить 16 тем, які викладені в логічній послідовності, починаючи з… Навчальний посібник допоможе студентам та працівникам підпри- ємств опанувати теоретичні знання з менеджменту,…

Закони та закономірності менеджменту......... 73

2.2Суть,природатарольпринципівменеджмен-

тув досягненні мети.......................................... 85

Загальні принципи управління........................ 90

Сучасні принципи менеджменту..................... 99

Тема Історія розвитку менеджменту

Еволюція управлінської думки в світі та в Україні108

Становлення перших теорій управління .113

Школа наукового управління.......................... 119

Школа людських відносин............................... 125

Теорія індустріального менеджменту.............. 129

Концепція “виробничої демократії”................ 132

 

 

Зміст 5

 

3.7Характеристика інтегрованих підходів до

 

 

6 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Стратегічнеплануваннятарозробкастратегії. 265

управління............................................................... 135

Плануванняреалізаціїстратегії...................... 276

3.8Особливостіформуваннясучаснихменеджерів в Україні. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Загальнахарактеристикабізнес-планування. 277

Концепціяуправліннязацілями..................... 290

Тема

Організації як об’єкти управління

Тема

Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

Поняттяорганізації................................................... 150

4.2Загальні характеристики організацій та

складовіїї успіху................................................ 155

Внутрішнє середовищеорганізації................. 160

Зовнішнє середовище організації.................... 165

Організаціяяквідкритадинамічнасистема. . . 172

Життєвийциклорганізації.............................. 179

Кроки створення організації............................ 189

Культураорганізації................................................. 194

Типи організацій в Україні.............................. 208

Владніповноваження,відповідальністьі делегування302

Процесделегуванняповноваженьі відпові- дальність304

7.3Організаційниймеханізмі структура

управління............................................................... 323

Елементипроектуванняорганізації................ 327

7.5Вплив ситуаційних чинників на проектуван-

ня організації............................................................ 337

7.6Головніформи проектування структур

Тема

Функції та технологія

управління............................................................... 343

Характеристикаструктуруправління.350

Менеджменту

Поняттяфункційпроцесу управління............ 221

5.2Функціїменеджментуяквиди управлінської

Тема

Мотивація як загальна функція менеджменту

діяльності................................................................ 225

Класифікація функцій менеджменту.............. 230

5.4Процесорганізаціїуправліннята його

складові.................................................................. 233

Змістi еволюція поняття мотивації.................. 380

Змiстовiтеорії мотивації.................................. 385

Процесiйнiтеоріїмотивації............................. 393

Мотиваційнатеоріяпідкріплення................... 397

Взаємозв’язокелементівуправління.............. 237

Технікаі технологія управління...................... 239

Тема

Контроль як загальна функція менеджменту

Тема

Планування як загальна функція менеджменту

Сутьi змiст контролю...................................... 408

Видиконтролю........................................................ 410

Процесконтролю...................................................... 412

Сутьпланування...................................................... 245

Методирозробкипланів.................................. 249

Оцінка сильних і слабких боків організацій . 250

Місія організаціїта цілі в управлінні.............. 256

Поведiнковiаспектиконтролю...................... 416

Характеристикиефективногоконтролю........................... 418

Контрольі вимірювання результатів роботи персоналу421

 

 

Зміст 7

 

 

8 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Тема

Регулювання як загальна функція менеджменту

Тема Керівництво та лідерство

14

10.1Поняттярегулюваннята його місце в

системіуправління..................................................... 430

Видирегулювання.................................................... 438

Етапипроцесурегулювання........................... 441

Керівництвоі управління................................ 554

Владаі відповідальність.................................. 560

Формивладиі впливу...................................... 563

Сутьлідерства......................................................... 568

Тема

Методи менеджменту

Теоріїлідерства........................................................ 572

Типологіястилівкерівництва......................... 582

Сутьі класифікація методів менеджменту........... 450

Економічніметоди управління........................ 453

14.7Ситуаційніпідходидо ефективного

керівництва.............................................................. 586

11.3Організаційно-розпорядчіметоди

управління............................................................... 462

Тема

Соціальна відповідальність та етика в менеджменті

Соціальніметодиуправління.......................... 464

15.1Сутьвідповідальностітаетики в

Тема

Управлінські рішення

менеджменті............................................................ 603

15.2Соціальнавідповідальністьяк добровільна

Сутьта види управлінських рішень................ 480

Основні підходидо прийняття рішень........... 486

Процесприйняття рішень................................ 489

12.4Встановленняпріоритетівпри допомозі

аналізу АБВ............................................................. 495

реакція на соціальні проблеми суспільства з

боку організації......................................................... 607

15.3Етична поведінка як сукупність вчинків та

дій людей................................................................ 609

Заходищодозабезпеченняетичноїповедінки. 616

Методиприйняттярішень............................... 501

Організаціята контроль виконання рішень . . 510

Тема

Природа організаційних змін та

Управлiння ними

Тема

Нформація і комунікації в менеджменті

Природаорганізаційнихзмін.......................... 630

Управліннязмінами................................................... 632

Нформація,її види і роль в менеджменті . . . 520

Класифікаціяінформації............................................ 525

Елементи системиобміну інформацією......... 530

Поняття і роль комунікації............................... 533

Видиі форми комунікацій............................... 535

Перешкодив комунікаціях............................. 542

Комунікаційнийпроцес,елементита етапи процесу548

16.3Використанняучастіробітниківв управлінні

для здійснення змін........................................... 634

Значенняефективності,її види....................... 636

Критеріїтапоказникиефективностіуправління639

16.6Методирозрахункуекономічноїефектив-

ності управлінської праці................................. 646

Методикавизначенняекономічноїефектив-ності впровадження заходів з удосконалення управління......................................................... 651

 

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 9

 

 

10 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

закони цi самi по собi дуже абстрактнi та догматичнi для того,

Тема

Суть , роль і

Методологічні основи менеджменту

Другий великий мислитель – Арiстотель – заклав основи , в рамках якого вказував на нео-  

Ключові фігури ринкової економіки

Усі організації мають деякі загальні характеристики, в т. ч. необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато… Торкаючись змісту роботи менеджера, можна знайти одну спільну рису… Міжособові ролі випливають із повноважень і статусу керів- ника в організації і охоплюють сферу його взаємодії з…

Рис. 1.2. Способи представлення рівнів управління

 

КЕРІВНИКИ НИЗОВОЇ ЛАНКИ. Молодші начальники, яких також називають керівниками першої (низової) ланки чи опера- ційними керівниками – це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робочими й іншими працівниками (не керую- чими). МОЛОДШІ НАЧАЛЬНИКИ в основному здійснюють кон- троль за виконанням виробничих завдань для безупинного забез- печення безпосередньою інформацією про правильність виконан- ня цих завдань. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпо- середнє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина й устаткування. Типовою назвою посади на даному рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділом, старша медсестра, завідувач кафедрою менеджменту в університеті. Велика частина керівників взагалі – це керівники низової ланки. Більшість людей починають свою управлінську кар’єру в цій якості.

Дослідження показують, що робота керівника низової ланки є напруженою і наповнена різноманітними діями. Вона характери- зується частими перервами, переходами від одного завдання до іншого. Завдання самі по собі потенційно короткі: в одному до- слідженні виявлено, що час, який затрачує майстер у середньому на виконання одного завдання, дорівнює 48 секундам. Часовий період для реалізації рішень, прийнятих майстром, також короткий. Вони майже завжди реалізуються протягом двох тижнів. Було вияв- лено, що майстри проводять біля половини свого робочого часу в спілкуванні. Вони багато спілкуються зі своїми підлеглими, трохи менше з іншими майстрами і зовсім мало зі своїм начальством.

 

КЕРІВНИКИ СЕРЕДНЬОЇ ЛАНКИ. Робота молодших началь- ників координується і контролюється керівниками середньої ланки. За останні десятиліття середня ланка управління значно виросла і по своїй чисельності, і по своїй значимості. У великій організації може бути стільки керівників середньої ланки, що виникає необ- хідність у поділі даної групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівні, перший з який називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий – нижчим. Таким чином, утворюються чотири основних рівні управління: вищий, верхній середній, нижчий середній і нижчий. Типовими посадами керів- ників середньої ланки управління є: завідувач відділом (у бізнесі), декан (в університеті), керуючий збутом в регіоні чи в країні та директор філії. Армійські офіцери від лейтенанта до полковника, священики в сані єпископів вважаються керівниками середньої ланки у своїх організаціях.

Важко зробити узагальнення щодо характеру роботи керівни- ка середньої ланки, тому що вона значно варіює від організації до організації і навіть усередині однієї і тієї ж організації. Деякі ор- ганізації надають своїм керівникам середньої ланки велику відпо- відальність, роблячи їхню роботу деякою мірою схожу на роботу керівників вищої ланки. Дослідження роботи 190 керівників у 8 компаніях показало, що керівники середньої ланки були органічною частиною процесу прийняття рішень. Вони визначали проблеми, починали обговорення, рекомендували дії, розробляли новаторсь- кі творчі пропозиції [6, с.42].

Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи в більшій мірі визнача- ється змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому. Напри- клад, діяльність начальника виробництва в промисловій фірмі в основному включає координування й управління роботою керів- ників низової ланки, аналіз даних про продуктивність праці та взаємодію з інженерами з розробки нової продукції. Керівник від- ділу із зовнішніх зв’язків на тій же фірмі проводить основну час- тину свого часу, готуючи папери, за читанням, у розмовах і бесі- дах, а також на засіданнях різних комітетів.

В основному керівники середньої ланки є буфером між керів- никами вищої і низової ланок. Вони готують інформацію для рі- шень, прийнятих керівниками вищої ланки, і передають ці рішення звичайно після їхньої трансформації у технологічно зручній формі

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 41

42 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

у вигляді специфікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам. Хоча існують варіації, велика частина спілкування в керівників середньої ланки проходить у формі бесід з іншими ке- рівниками середньої і низової ланок. Одне дослідження з питань роботи керівника середньої ланки на виробничому підприємстві показало, що вони проводять близько 89% часу в усній взаємодії . В іншому дослідженні вказується, що керівник середньої ланки проводить тільки 34% свого часу на самоті, там також підкреслю- ється, що велика частина часу затрачається цими керівниками на усне спілкування [6, с.43].

КЕРІВНИКИ ВИЩОЇ ЛАНКИ. Вищий організаційний рівень – керівництво вищої ланки – найменш чисельний. Навіть у самих великих організаціях керівників вищої ланки – усього кілька лю- дей. Типові посади керівників вищої ланки в бізнесі – це голова Ради, президент, віце-президент корпорації і казначей корпорації. В армії їх можна зіставити з генералами, у середовищі державних діячів – з міністрами, а в університеті – з ректорами.

КЕРІВНИКИ ВИЩОЇ ЛАНКИ відповідають за прийняття

 

Основною причиною напруженого темпу і величезного обсягу роботи є той факт, що робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення. На відміну від агента по збуту, що повинен зроби- ти визначену кількість телефонних дзвінків, чи робітника на ви- робництві, що повинен виконати норму виробітку, на підприємст- ві в цілому не існує такого моменту, якщо не вважати повної зу- пинки цього підприємства, коли роботу можна вважати закінче- ною. Тому і керівник вищої ланки не може бути впевнений, що він (чи вона) успішно завершили свою діяльність. Оскільки організація продовжує діяти і зовнішнє середовище продовжує змінюватися, завжди існує ризик невдачі. Хірург може закінчити операцію і вважати свою задачу виконаною, але керівник вищої ланки зав- жди почуває, що потрібно робити щось ще, більше, далі. Робочий тиждень тривалістю 60–80 годин для нього не рідкість. На рисун- ку 1.3. наводиться приклад того, як витрачається цей час.

незаплановані зустрічі

10%

огляди3% заплановані засідання,

найважливіших рішень для організації в цілому чи для основної частини організації. Сильні керівники вищої ланки накладають відбиток своєї особистості на весь вигляд організації. Наприклад, атмосфера, в якій діє федеральний уряд, та й уся країна, звичайно перетерплює значні зміни при новому президенті. Вплив керівни- ка вищої ланки в компанії може бути блискуче проілюстрований на прикладі драматичних змін, що перетерпіла компанія «Крайс- лер» під керівництвом Лі Якокки . Тому успішно діючі керівники вищої ланки у великих організаціях цінуються дуже високо і їхня праця оплачується дуже добре.

 

 

заплановані засідання, зустрічі

59%

робота з документами 22%

 

 

розмови по телефону 6%

зустрічі

розмови по телефону робота з документами

огляди

 

незаплановані зустрічі

Але великі й труднощі такої посади: людина на цій посаді, як правило, дуже самотня. Після ретельного вивчення діяльності п’яти керівників вищої ланки Мінцберг прийшов до такого висновку:

«Таким чином, роботу по керівництву великою організацією можна назвати вкрай вимотуючою. Кількість роботи, яку дово- диться виконувати керівнику протягом дня, – величезна, а темп, з яким вона повинна бути виконана, .дуже напружений. І після дов- гих годин роботи головний керівник (як, утім, й інші керівники), не в змозі піти від свого середовища ні фізично (тому що середо- вище визнає авторитет і статус його посади), ні у своїх думках, що націлені на безупинний пошук нової інформації.

Рис.1.3. Як керівники витрачають свій час

 

Працівників, зайнятих у сфері управління, класифікують за рі- зними ознаками: видом діяльності – працівники розумової праці (“білі комірці”) та працівника фізичної праці (“сині комірці”); за категоріями – керівники, спеціалісти, службовці, молодший об- слуговуючий персонал; за рівнем (ступенем) системи управління – вища, середня, низова ланки; галуззю діяльності – промисловість, сільське господарство, будівництво, торгівля тощо; за посадою – директор (голова), начальник цеху, завідувач відділом, економіст, бухгалтер, спеціаліст-технолог, маркетолог, дизайнер, програміст

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 43

44 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

архіваріус, кур’єр, секретар тощо, за кваліфікаційними категорія- ми спеціалістів – спеціалісти першої, другої, третьої категорій і без категорії.

Оскільки на підприємствах, в організаціях і установах будь- якої галузі народного господарства функції управлінського персо- налу зводяться до керівництва, розробки рішень і підготовки ін- формації, прийнято здійснювати їх поділ на три категорії: керів- ники, спеціалісти і технічні виконавці. У свою чергу, кожна з цих категорій поділяється на групи.

Керівники підприємств, служб і підрозділів здійснюють підбір і розстановку кадрів, координацію роботи окремих виконавців, різних ланок апарату управління або виробничих підрозділів, кон- троль і регулювання процесу виробництва, адміністративно- розпорядчі функції, мобілізацію колективів на виконання завдань.

Спеціалісти керують техніко-економічними і технологічними процесами виробництва. До категорії спеціалістів належать пра- цівники, зайняті інженерно-технологічними, економічними, сіль- ськогосподарськими, зоотехнічними, рибальськими, лісовими ро- ботами, медичним обслуговуванням, народною освітою, а також працівники науки, мистецтва й культури, спеціалісти на роботах, пов’язаних з міжнародними зв’язками, спеціалісти юридичної служби.

Технічні виконавці виконують допоміжну роботу, пов’язану з реалізацією управлінських функцій, обліком і контролем, підготов- кою і оформленням документації, господарським обслуговуванням.

Отже, найменування посад керівників залежить від об’єкта керівництва, спеціалістів – від характеру функцій або сфери дія- льності, а технічних виконавців – від видів робіт.

Всередині груп персонал поділяють на посади, кожна з яких передбачає межі компетенції працівника, тобто коло його обов’яз- ків, прав і відповідальності.

На відміну від виробничої сфери, керівники ательє, баз, перу- карень та інших підприємств побутового обслуговування, а також магазинів, клубів, їдалень іменуються завідувачами. У разі потре- би від базових можна утворювати похідні посади: заступник, по- мічник, головні, старші, провідні спеціалісти.

Так, для працівників, які поряд з виконанням основних обов’язків керують одним або кількома підлеглими, можна вста- новлювати найменування “старший” (старший інженер, старший механік та ін.). Як виняток, найменування “старший” може дістати

 

той працівник, який не має в безпосередньому підпорядкуванні виконавців, але на нього покладаються функції керівництва само- стійною діяльністю роботи (за неподільності окремого структур- ного підрозділу). Для посад спеціалістів, для яких встановлюють- ся кваліфікаційні категорії, посадова назва “старший” не присво- юється. За цих умов функції керівництва підлеглими виконавцями покладаються на спеціаліста першої категорії.

Посадові обов’язки провідних спеціалістів встановлюються на основі характеристик їх відповідних посад. Крім того, на них по- кладаються функції керівника і відповідального виконавця робіт одного з напрямів діяльності підприємства чи його культурного підрозділу або обов’язки з координації і методичному керівництву групи виконавців, виходячи з раціонального поділу праці в конк- ретних організаційно-технічних умовах. Вимоги щодо необхідно- го стажу роботи підвищуються на два-три роки порівняно з передбаченими для спеціалістів першої кваліфікаційної категорії. До службовців належать працівники, які займають адміністра- тивно-господарські посади, що не відносяться до інженерно- технічних посад, а також економісти, не зв’язані з виробничим плануванням, організацією і оплатою праці, фінансові, обліково- бухгалтерські юридичні працівники, діловоди; секретарі-товаро-

знавці, приймальники, комірники та ін.

До складу персоналу апарату управління входять також пра- цівники постачання, збуту, молодший обслуговуючий персонал та ін. До молодшого обслуговуючого персоналу належать прибира- льниці, кур’єри, водії легкових автомобілів і службових автобусів тощо.

До номенклатури посад працівників, фонд оплати праці яких враховується у витратах на утримання апарату управління, не входять особи, зайняті технологічною підготовкою виробництва, конструкторськими і проектними роботами.

Нині в США та в переважній більшості інших англомовних країн виділяють три або чотири групи менеджерів (керівників) у залежності від того рівня, який вони займають, та ієрархії управ- ління: вищий – executives, високий – senior, або upper-middle managers, середній – middle managers і нижчий – entry level managers, або supervisors.

Перша група – це управлінська еліта, куди входять президен- ти, віце-президенти, голови рад директорів великих корпорацій.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 45

46 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

На цьому рівні формуються цілі, політика і напрямки розвитку корпорації. В їх завдання входить організація стратегічного пла- нування, забезпечення стабільного розвитку, високих прибутків, розширення ринків збуту фірм, що входить у корпорацію.

Менеджери високого і середнього рівнів – це керівники відді- лень, філіалів і окремих служб центрального апарату управління. Їх називають по-різному: керуючі, директори, голови, начальники та ін. Вони відповідають за розробку і реалізацію поточних планів, розробляють процедуру реалізації тих рішень, які приймаються

менеджментом. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним факторам і змінним (рис. 1.4).

 

Зовнішнє середовище

непрямої дії

 

Зовнішнє середовище

вищим керівництвом. Вказані менеджери наділяються правами у використанні ресурсів, прийомі на роботу нових працівників, ку- півлі та продажу продукції, обладнання.

Менеджери нижчого рівня – це керівники, зайняті оператив- ним управлінням, – майстри, бригадири та ін. Їх завданням є реа-

Політика

 

 

Акціонери

Право

прямої дії

 

 

Внутрішнє

Економіка Постачальники

Соціально

лізація планів, прийнятих на середньому рівні, здійснення контро- лю за роботою робітників, усунення збоїв у роботі, простоїв тощо.

 

1.6. Існуючі парадигми менеджменту

 

конкуренти

 

 

Торгові

середовище:

структура культура ресурси

Споживачі

 

Союзи за інтересами

культурні фактори

 

Ключовими моментами сучасної системи поглядів на мене- джмент (її нерідко називають новою управлінською парадигмою) є наступні принципові положення.

Відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл мене-

Фізико-

географічні умови

підприємства

 

 

Державні органи

 

 

Інституційні

 

Місцеві органи

Технологія

джменту, що виражається в переконанні, що успіх організації визначається насамперед раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком спеціалізації, тобто впливом управління на внутрішні фактори виробництва. Замість цього на перше місце висувається проблема гнучкості й адаптив- ності (пристосування) до постійних змін зовнішнього середовища. Остання характеризується як сукупність змінних, котрі перебува- ють за межами підприємства і не є сферою безпосереднього впли- ву з боку його менеджменту. Це, насамперед, усі ті організації, а також люди, що зв'язані з даним підприємством у силу виконува- них ними цілей і завдань: постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні союзи, торгові організації, сус- пільства споживачів, урядові органи та ін. Крім того, існує ніби другий ряд перемінних зовнішнього середовища – соціальні фактори й умови, що, не роблячи прямого впливу на оперативну діяльність організації, визначають стратегічно важливі рішення, прийняті її

організаційно технічні

умови

 

Рис. 1.4. Фактори та змінні зовнішнього і внутрішнього середовища організації

 

Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищуєть- ся у зв’язку зі зростанням складності всієї системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних тощо), що скла- дають середовище менеджменту. Саме зовнішнє оточення диктує стратегію і тактику організацій.

Використання в управлінні теорії систем, полегшило задачу розгляду організації в єдності її складових частин, що нерозривно зв'язані з зовнішнім світом. Характеристика основних факторів зовнішнього середовища наведена в таблиці 1.1.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 47

Таблиця 1.1. Загальна характеристика факторів зовнішнього середовища

 

№ з/п	Ф а к т о р и
	Об’єктивний чинник виникнення впливу: умови виникають незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього
	Взаємозалежність факторів: сила, з якою змінність одного фактора впливає на інші фактори
	Складність і кількість та різноманіття факторів, що суттєво впливають на підприємство
	Динамічність: відносна швидкість змінності сере- довища
	Невизначеність: відносна кількість інформації про середовище та ступінь її ймовірності

 

 

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що роблять безпосередній вплив на процес пе- ретворень (виробництва продукції, послуг). Це структура підпри- ємства, його культура і ресурси, у складі яких величезна роль приділяється людям, їхнім знанням, здібностям і мистецтву взаємо- дії. Незважаючи на те, що ці фактори діють у межах організацій, вони також не завжди знаходяться під прямим контролем менедж- менту, тому що організації у своїй діяльності залежать від енергії, інформації й інших ресурсів, що надходять ззовні.

48 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Використання ситуаційного підходу до управління, відповідно до якого вся організація всередині підприємства є не що інше як відповідь на різні за своєю природою впливи ззовні. Його централь- ний момент – ситуація, тобто конкретний набір обставин, що впливають на роботу організації в даний період часу. Звідси ви- пливає визнання важливості специфічних прийомів, за допомогою яких виділяються фактори, впливаючи на які можна ефективно досягти мети.

Визнання соціальної відповідальності менеджменту як перед суспільством у цілому, так і перед окремими людьми, що працю- ють в організації. Нова роль людини як ключового ресурсу зажа- дала від менеджерів зусиль в створенні умов для реалізації закла- дених у ньому потенцій до саморозвитку. Звідси – необхідність уваги до таких факторів, як організаційна культура, різні форми демократизації управління, участь працюючих у прибутках, влас- ності, управлінні, стиль керівництва і лідерство. Найважливішою характеристикою менеджменту на сучасному етапі є орієнтація на нову соціальну групу в організаціях – когнитариат, міць якого ґру- нтується на знанні та використанні інтелекту, а не мускульної сили. Когнитариат, що має доступ до інформації і наділений висо- кою культурою, не може розглядатися як один з економічних факто- рів виробництва, а трактується як ключовий ресурс, ефективне використання і нарощування якого стає центральним завданням менеджменту. У відомій книзі Дж. Нейсбита і П. Ебедина "Пере- будова корпорації" (с. 79) дана наступна характеристика нових відносин між організацією і працюючими в ній людьми:

·кращі та найбільш обдаровані люди тягнуться до тієї корпора- ції, що забезпечує персональний ріст;

·менеджер – це не просто керуючий, а людина, що виконує роль судді, учителя, наставника;

·люди хочуть мати частку в капіталі своєї компанії, і кращі компанії забезпечують їм таку можливість;

·найм працівників краще робити за контрактами з персоналом;

·автократичне управління повинно поступитися місцем більш демократичним системам; на зорі інформаційного суспільства здійснюється масований перехід від проблем формування інфра- структури до проблем підвищення якості життя.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 49

50 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Нова парадигма зажадала перегляду принципів управління, тому що старі перестають "працювати" в умовах підприємницьких структур. У 90-і роки в принципах головна увага звертається на людський або соціальний аспект управління: менеджмент спрямо- ваний на людину, на те, щоб робити людей здатними до спільних дій, робити їхні зусилля більш ефективними; менеджмент невідді- льний від культури, заснований на чесності і довірі до людей; ме- неджмент формує комунікації між людьми і визначає індивідуа- льний внесок кожного працюючого в загальний результат; етика в бізнесі є золотим правилом менеджменту.

Принципи управління (90-і роки XX сторіччя)

1. Лояльність до працюючих.

2. Відповідальність як обов’язкова умова успішного менедж- менту.

3. Комунікації, що пронизують організацію знизу нагору, зве- рху вниз, по горизонталі.

4. Атмосфера в організації, що сприяє розкриттю здібностей працюючих.

5. Обов’язкове встановлення пайової участі кожного працюю- чого в загальних результатах.

6. Своєчасна реакція на зміни в навколишньому середовищі.

7. Методи роботи з людьми, що забезпечують їм задово- леність роботою.

8. Особиста участь у роботі груп на всіх етапах як умова пого- дженої роботи.

9. Уміння слухати всіх, з ким зіштовхується у своїй роботі ме- неджер: покупців, постачальників, виконавців, керівників тощо.

10. Етика бізнесу.

11. Чесність і довіра до людей.

12. Опора на фундаментальні основи менеджменту: якість, витрати, сервіс, нововведення, контроль ресурсів, персонал.

13. Бачення організації, тобто чітке уявлення про те, якою во- на повинна бути.

14. Якість особистої роботи і її постійне удосконалення (7,

с. 32–33).

Нова система поглядів на управління відома в літературі як "тиха управлінська революція", і це не випадково. Адже її основні положення можуть застосовуватися, не доводячи до негайного ламання і руйнування сформованих структур, систем і методів

 

менеджменту, а як би доповнюючи їх, поступово пристосовуючи до нових умов. Так, усе більше використання одержують системи управління на основі передбачення змін і на основі гнучких, не- гайних рішень. Вони характеризуються як підприємницькі, тому що враховують незвичність і несподіванку майбутнього розвитку.

Організації все частіше звертаються до методів стратегічного планування і управління, розглядаючи раптові та різкі зміни в зовнішньому середовищі, у технологіях, у конкуренції і ринках як реальність сучасного економічного життя, що вимагає нових при- йомів менеджменту. Відповідно змінюються і структури управ- ління, в яких перевага віддається децентралізації; організаційні механізми більше пристосовуються до виявлення нових проблем і виробленню нових рішень, ніж до контролю вже прийнятих. Ма- невр у розподілі ресурсів цінується вище, ніж пунктуальність у їхній витраті.

Зміна парадигми управління в період радикальних пере- творень в економіці України.Глобальний і крутий поворот в історії розвитку нашої країни від соціалістичного господарства до економіки ринково-підприємницького типу викликав необхідність розробки нової парадигми управління.

Здійснювані в Україні економічні реформи дозволяють інтег- рувати її народне господарство у світову економіку і зайняти в ній гідне місце, дотримуючись двох головних умов: по-перше, в осно- ву реформ повинні бути покладені принципи і механізми, що па- нують у світовому економічному співтоваристві; по-друге, при проводячи реформи, повинні бути враховані особливості попере- днього розвитку і сучасного стану економіки країни, менталітет і поведінкові характеристики населення, тривалість періоду пере- творень та інші фактори й умови, що формують розвиток країни.

Система поглядів, протягом 70 років, що визначала розвиток теорії і практики управління, сформувалася під впливом маркси- стської парадигми економічного розвитку. У ній критерієм соціа- льної орієнтації економіки виступав всебічний розвиток особисто- сті. Роль економічного фундаменту справедливого розподілу за результатами праці виконувала суспільна власність на засоби ви- робництва, а план виступав як регулятор виробництва. Інтерпре- тація цієї парадигми в процесі побудови соціалістичного суспільс- тва привела до створення економічної теорії особливого типу. Крім її крайньої політизації, вона обґрунтовувала необхідність

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 51

52 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

реалізації таких принципових положень, як концентрація вироб- ництва, його монополізації на державних підприємствах, орієнта- ція виробничої спеціалізації на народногосподарську ефективність, закритість єдиного народногосподарського комплексу країни.

Відповідно до цього управлінська наука розвивала фундамен- тальні положення, що обґрунтовують необхідність централізації управління, моноцентричної системи господарювання, прямого управління підприємствами з боку держави, обмеження господар- ської самостійності підприємств, твердої системи розподілу і зв’язків між підприємствами. Ця система поглядів знаходила ви- світлення в теоретичних розробках і практиці управління соціаліс- тичним виробництвом. Управління економікою СРСР було побу- довано за зразком однієї великої фабрики з підрозділами та філія- ми на всій величезній території країни. Звідси – колосальна бюро- кратизація і командно-адміністративний характер системи управ- ління, з якими ми підійшли до початку економічних реформ.

Україна як самостійна держава взяла чіткий курс на проведення ринкових реформ, які повинні забезпечити добробут, економічне відродження країни, ріст і процвітання вітчизняної економіки.

Це визначає необхідність формування нової управлінської парадигми, положення якої повинні виражати об’єктивні потре- би реформованої економіки і суспільства в цілому; вона повинна виявити головні ключові моменти, використання яких при побу- дові нової системи управління допоможе нашій країні прискорити перехід до ринкової економіки і здійснити його з найменшими втратами для суспільства.

Нині сформувалася наступна система поглядів на управління економікою в перехідний період, що складає нову парадигму управління.

Гнучке поєднання методів ринкового регулювання, засно- ваних на зворотних зв’язках, з державним регулюванням со- ціально-економічних процесів.Необхідність такого підходу ви- кликана тим, що рух до ринку – це складний процес, неодмінним і активним учасником якого повинна бути держава. Відомо, що ри- нок не здатний вирішити багато проблем, які пов'язані з недоліка- ми всього суспільства, проведенням фундаментальних наукових досліджень, довгострокових програм тощо. Доцільність регулю- вання ринку шляхом проведення визначеної державної політики в таких областях, як соціально-економічна, валютно-фінансова, структурно-інвестиційна і науково-технічна, була практично

 

кругом визнана після руйнівної світової кризи кінця 20-х років. Роль держави полягає в тому, що вона повинна встановлювати й охороняти загальні правила функціонування ринку, використову- ючи такі форми втручання, як законодавство (у тому числі анти- монопольне), державні замовлення, ліцензування експорту й ім- порту, встановлення кредитних ставок, різні форми стимулювання і контролю раціонального виробничого використання природних ресурсів, захисту споживача і т.д. На державу покладається і зада- ча заповнення позаринкових зон господарювання, до яких відно- сяться: екологічна безпека, соціально-економічні права людини (у тому числі і захист споживачів), перерозподіл доходів, науково- технічний прогрес, ліквідація структурних і регіональних диспро- порцій, розвиток ефективних міжнародних економічних відносин.

Виконуючи ці функції, держава регулює попит та пропозицію на макрорівні, не втручаючись і не обмежуючи дію механізму саморегулювання на рівні організацій, між якими здійснюється товарно-грошовий обмін. Пайова участь державних органів буде мінятися протягом усього перехідного періоду від значного на по- чатку до рівня практичного дoрегулювання наприкінці. Різни- ми повинні бути і форми державного впливу, що у міру просу- вання шляхом до ринку будуть усе в більшій мірі перетворювати- ся в "м’які" інструменти регулювання (податкова, кредитна, амор- тизаційна, тарифна політика і т.д.).

Формування і функціонування ринкових суб'єктів, що ха- зяюють, як відкритих, соціально орієнтованих систем.Конце- пція організацій як відкритих систем означає поворот до ринку і споживача. Кожна організація, функціонуюча в ринковому сере- довищі, повинна самостійно вирішувати не тільки питання внут- рішньої організації, але і всієї сукупності зв’язків із зовнішнім се- редовищем. Маркетингові дослідження, розширення зовнішньо- економічних зв’язків, залучення іноземного капіталу, налаго- дження комунікацій – далеко не повний перелік тих задач, що ра- ніше були за межами компетенції організацій, а тепер стоять у ря- ду найважливіших. Соціальна орієнтація організацій означає, що поряд з економічною функцією вона виконує і соціальну роль. Остання може розглядатися у двох аспектах: з погляду орієнтації на споживача і його запити, тобто задоволення потреб суспільства в товарах і послугах, які виробляються підприємством; з позицій вирішення найважливіших соціальних проблем трудових колекти- вів і середовища дії організацій.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 53

54 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Самоврядування на всіх рівнях і перехід до поліцентричної системи господарювання.Еволюція системи управління в пере- хідний період спрямована на формування поліцентричної системи, що базується на функціонуванні в народному господарстві струк- тур, здатних до самоврядування і саморозвитку. В умовах України центри господарювання все більше переміщаються на рівень регі- онів, економічна самостійність яких повинна рости. З одного боку, це є наслідком збільшення кількості і складності завдань, які розв’язуються у регіонах, з іншого боку – істотно спрощує систе- му управління народним господарством у цілому, знижує ентро- пію (елемент випадковості) і сприяє росту керованості економіки України.

Сполучення ринкових і адміністративних методів управ- ління підприємствами державного сектора економіки.В умо- вах ринку державний сектор економіки буде скорочуватися за ра- хунок розширення сфери ринкового підприємництва. На його час- тку буде приходитися істотна частина внутрішнього валового продукту країни, а значення великих підприємств для економіки навряд чи зменшиться. Але управління цими підприємствами по- винна базуватися на комбінації методів, що носять ринковий і ад- міністративний характер. Перевага тієї чи іншої групи методів залежить від статусу підприємств у економічній системі країни.

Останнім часом чітко позначилася інтеграційна спрямованість у розвитку практично всіх областей людської діяльності. У полі- тичній сфері відбувається зближення країн, що мають приблизно однаковий рівень розвитку, їхні межі стають усе більш умовними. В економічній політиці переважає принцип корпоративізму, між- народний менеджмент трансформується в глобальний менедж- мент. У природознавстві обґрунтована актуальність створення єдиної теорії поля, покликаної об’єднати теорії електромагнітної, гравітаційної, сильної і слабкої взаємодій. Корпоративна культура організацій розвивається в напрямку цивільної культури. Перелік подібних прикладів можна продовжити.

Теоретичну базу сучасного менеджменту складають насампе- ред такі наукові дисципліни, як теорія організації, теорія систем, кібернетика, синергетика. Ці теорії сформувалися за різних обста- вин і в різний час, вони мають свою історію і внутрішню логіку розвитку. Об’єднує їх те, що вони є відносно молодими науками – їхнє становлення припадає на останні кілька десятиліть, і у них так багато спільного.

 

Теорія організації вивчає процес систем освіти і їхні закономі- рності. Разом з цим теорія організації досліджує природу освітніх системних факторів.

Теорія систем вивчає сутність цілісності і системності, влас- тивості цілого і його частин, тобто організацію деякого стійкого об’єкта, цілісність якого і є система.

Кібернетика вивчає проблеми формування і передачі керую- чих впливів для досягнення заданого стану системи довільної природи, тобто досягнення визначеного рівня її організації.

Синергетика вивчає механізми взаємодії елементів системи в процесі її самоорганізації і саморозвитку.

Системність розглядається як організованість, а система – як організація. З іншого боку, в теорії організації поняття "організа- ція" в одному із варіантів інтерпретується як "система".

Досліджуючи методи управління соціально-економічними си- стемами з кібернетичних позицій, можна показати, що за визначе- ного розвитку цих методів зовнішні критерії стають частиною си- стеми управління, у цьому випадку вихід системи замикається з входом, і система переходить у режим саморозвитку, а цілі вже перестають бути головними критеріями управління. Така система стає об'єктом дослідження синергетики.

Глибоке і продуктивне взаємопроникнення теорії систем, тео- рії організації, кібернетики і синергетики в міру їхнього розвитку проявляється все більше. Але ця обставина створює проблему іде- нтифікації зазначених наук. Аналіз цієї проблеми дозволяє зроби- ти припущення про продуктивність ідеї створення єдиної органі- заційної науки.

У 50-і та 60-і роки безпрецедентна самореклама кібернетики, дискусії про пріоритетність кібернетики і теорії систем на якийсь час відвернули увагу широких кіл наукової громадськості від ро- біт видатного російського вченого Богданова А.А., що обґрунту- вав ще на початку 20-х років необхідність створення загальної ор- ганізаційної науки (тектології). Ідеї Богданова А.А. здобувають зараз усе більше послідовників не тільки і не стільки тому, що не- обхідно віддати данину несправедливо забутим працям вченого, скільки тому, що нині в кібернетиці, теорії систем і в інших нау- ках отримані грандіозні результати, що обумовлюють об’єктив- ні передумови для інтеграційних процесів, підтверджуючи гені- альне передбачення Богданова А.А.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 55

56 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Інтеграційні процеси самі по собі є організаційними процеса- ми, процесами упорядкування, систематизації знань, процесами саморозвитку науки. Вони відбивають на ідеальному рівні органі- заційний досвід живої і неживої природи.

Усе різноманіття підходів до дослідження організації як про- цесу можна подати у вигляді двох альтернатив (табл. 1.2).

 

Таблиця 1.2. Характеристика підходів до дослідження організації як процесу

  На усвідомлюваному чи інтуїтивному рівні ці підходи визна- чають діяльність… Облік інтеграційних тенденцій дозволяє розглядати менедж- мент не як суму відповідних розділів, що відстоюють своє…

Структура бізнес-потоків постійно змінюється, вона не є аналогом функціональної структури.

Функціонування кожного елемента бізнес-потоку забезпечу- ється групою фахівців, що розуміють значення своєї роботи для організації в цілому. При… В залежності від характеру розв’язуваних проблем одні з груп логічного автоматизму

Рис. 1.5. Вплив автоматизації на формування нової концепції oрганізації: 1 – планування; 2 – контроль; 3 – координування; 4 – мотивування

 

Функціональний менеджмент реалізується в цільовій моделі організації, тоді як управління процесами орієнтується на проблемну модель, у якій проблеми розглядаються не стільки як перешкоди

розуміння всіма учасниками актуальності розв’язуваної проблеми. На зміну традиційним підрозділам організації приходять ди- намічні команди фахівців, що не обов’язково знаходяться на одній території, але обов’язково мають ефективні комунікації, так, у ря- ді випадків співробітники можуть працювати, знаходячись у бу- динку, біля свого персонального комп’ютера чи навіть переміща-

тися, маючи мобільні засоби зв’язку.

Управління організацією на основі бізнес-процесів вимагає нового управлінського мислення і, мабуть, нового покоління ме- неджерів. Концепція управління бізнес-процесами менш піддаєть- ся формалізації і регламентації в порівнянні, скажімо, із принци- пами раціональної бюрократії. Конкретні рекомендації тут посту- паються місцем потенційній готовності вирішувати принципово нові задачі, тому управління бізнес-процесами в кожній організації

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 59

60 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

може приймати свої неповторні риси. Зміст управління бізнес- процесами полягає в ефективній реакції організації на запити зовнішнього і внутрішнього середовища в умовах повної волі від стереотипів.

Отже, передумовами реалізації управління на основі бізнес- процесів є:

• розуміння співробітниками організації всього потоку робіт, своєї ролі та рівня відповідальності;

• надання співробітникам максимальної волі дій;

• високий рівень організаційної і цивільної культури;

• надійні й ефективні зв’язки на межах елементів бізнес- процесу;

• обмін інформацією в реальному масштабі часу;

• можливість перегрупування елементів бізнес-процесу, якщо того вимагають інтереси організації при вирішенні визначеної проблеми (рухливість меж субпроцесів);

• здатність працівників вирішувати широке коло завдань;

• звільнення від управлінських стереотипів;

• нестандартне, творче мислення працівників;

• ініціатива й імпровізація замість ретельності;

• сильна і гарантована мотивація.

Концепція управління бізнес-процесами формується не на по- рожньому місці. Окремими її проявами були і японські спілки якості, і бригадні форми організації праці, і система управління виробництвом "точно в час", і матричні структури управління, і гнучкі автоматизовані виробничі системи, і децентралізація управ- ління, та інші нововведення останніх років.

Дослідження інтеграційних процесів у науках, що складають теоретичну базу менеджменту, а також вивчення реальних проце- сів у сучасній діловій організації дають підстави для наступного висновку.

Менеджеризм як одне з найбільших досягнень двадцятого століття поступово буде звільняти дорогу синергізму, управ- ління за принципом об’єкт – суб'єкт управління буде заміня- тися взаємодією в організації, її саморозвитком.

Економічні передумови синергізму полягають у деперсоніфі- кації власності, у переході до спільного володіння власністю, а також в інтеграційних тенденціях у соціально-економічному сере- довищі.

1.7. Методи досліджень

 

У виборі методу дослідження необхідно враховувати його зда- тність надавати достовірну інформацію про досліджуваний об’єкт. Крім того, він повинен базуватися на основах теорії управління і враховувати особливості техніко-економічних процесів на підпри- ємствах. Метод повинен також дати можливість оцінювати вели- чини взаємозв’язків підрозділів підприємства й окремих посадо- вих осіб, тому що ми оцінюємо процеси управління з інформацій- них позицій. Звідси випливає, що цінність матеріалів дослідження визначається, головним чином, застосовуваними методами. Вони повинні забезпечувати необхідну точність конкретного досліджен- ня, гарантувати статистичну вірогідність результатів, тобто можли- вість за обмеженою кількістю спостережень екстраполювати резуль- тати на інші об’єкти досліджуваної сукупності.

У той же час необхідно враховувати й економічність методів. Існують різні за формою й ефективністю методи дослідження управлінських процесів і організації праці керівників. Найбільш відомі з них наступні: хронометраж, моментні спостереження, мікроелементне нормування, фотографії і самофотографії робо- чого дня тощо. Усі вони мають ті чи інші недоліки, що спотворю- ють сутність процесів управління.

Моментні спостереження неможливо застосовувати в прин- ципі у дослідженні управлінських процесів і розподілі витрат ро- бочого часу керівників, що дають досить об’єктивну характерис- тику організації їхньої праці, тому що діяльність керівників має дуже широкий діапазон, який далеко не ідентичний у різні дні. З цієї ж причини нічого не дає у вивченні витрат часу керівників і мікроелементне нормування.

Неефективна у вивченні процесів управління й розподілу часу і самофотографія. По-перше, тому що вона сама вносить істотні перешкоди у сформований управлінський процес і вимагає від ке- рівників значних додаткових витрат часу та постійного фіксуван- ня своєї уваги на необхідності вести визначені записи. Правда, записи ці можна значно спростити, якщо підготувати спеціальні форми. Однак, як показала практика, навіть у цьому випадку само- фотографія не відбиває реальностей процесу управління.

По-друге, керівники далеко не завжди фіксують усі елементи управління і витрати часу за конкретними напрямками, оскільки

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 61

62 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

ці витрати нерідко практично дорівнюють витратам на запис, і керівник не в змозі їх зафіксувати. Це веде до того, що реальне навантаження керівника в процесі виконання ним функцій управління значно більше, ніж отримане методом самофотографії. Крім того, самофотографія не виключає суб’єктивного тлумачення керівниками своєї діяльності. Анкетне опитування також дає дуже приблизні результати і теж не виключає елементів суб’Ієнкттиеврівз’мюу.можна використовувати тільки в оцінці якогось ду- же обмеженого явища, і до вивчення процесів управління його застосувати практично неможливо.

Хронометраж і фотографія робочого дня дають досить точні результати в застосуванні до вивчення витрат робочого часу кері- вників, але їхній недолік полягає в основному в тому, що вони оцінюють лише саме кількісні сторони управлінської діяльності та фактично не дають її якісного аналізу.

У зв’язку з цим для дослідження процесів управління най- більш ефективний поведінковий метод, який поєднує у собі еле- менти фотографії і хронометражу, але значно розширює число кількісних факторів, що враховуються, і дозволяє досить докладно фіксувати якісні фактори.

Суть поведінкового методу і його основне достоїнство полягає у тому, що він дозволяє фіксувати плин процесів, шляхом багато- разового спостереження за діяльністю управлінського персоналу в реальних виробничих умовах. Тобто ми одержуємо детальний сценарій у часі поведінки управлінських ланок і окремих посадо- вих осіб з урахуванням усебічного впливу на цю поведінку різних позитивних і негативних факторів.

Оскільки процеси управління є інформаційним відображен- ням процесів виробництва, то в якості основної постійної, за поведінкового методу дослідження величини, повинен бути при- йнятий інформаційний зв’язок, під яким розуміється будь-яка дія- льність посадової особи у виконанні функцій управління, за якої він вступає в контакт з іншими посадовими особами чи докумен- тами, механізованими й автоматизованими джерелами інформації з метою одержання чи видачі значущої інформації.

Інформація вважається значущою, якщо вона: а) призначена для ухвалення рішення; б) несе в собі зведення про прийняте рі- шення.

 

За поведінкового методу дослідження фіксується цілий ряд показників, що характеризують діяльність окремих керівників, а через їхнє посередництво і діяльність окремих ланок управління і системи управління в цілому. Поведінковий метод дозволяє легко диференціювати управлінський процес на окремі складові, що ду- же важливо для аналізу й оцінки якості управління.

Звичайно, поведінковий метод трудомісткий і вимагає, щоб провідні спеціалісти дослідження знали виробничі взаємозв’язки, мали визначені навички проведення досліджень і мали відповідну кваліфікацію.

Виконання цих вимог компенсується високою вірогідністю й об’єктивністю отриманих результатів, тому що поведінковий метод робить практично неможливим навмисне перекручування інформації про процеси управління з боку об’єкта дослідження в силу інертності сформованих методів управління.

Результати роботи виробничих систем значною мірою зале- жать від якості рішень, прийнятих управлінським персоналом. Тому менеджери повинні добре уявляти варіанти можливих дій і результати, пов’язані з їхнім здійсненням. У звичних умовах, що повторюються, прийняті рішення можуть базуватися на досвіді, інтуїції, здоровому глузді, тобто на уявленні про виробничу сис- тему, що склалося в конкретного керівника-менеджера. Однак багатоваріантність, багатокритеріальність, стохастичність вироб- ничих систем породжують завдання, найкраще розв’язання яких не лежить на поверхні та не має аналогів у минулому досвіді, а ціна помилки за сучасних масштабів виробництва дуже велика. Найбільш надійним рішенням була б постановка експериментів безпосередньо на об’єкті. Проте натурні експерименти у виробни- чих системах найчастіше неможливі або утруднені у зв’язку з їх- ньою дорожнечею, тривалістю термінів проведення, небезпекою небажаних наслідків.

У тих випадках, коли не можна провести управлінський натур- ний експеримент або немає даних про результати різних рішень для подібних умов у минулому, є можливість побудувати модель ситуації, яка розглядається, і провести необхідні експерименти з нею.

Для формальної побудови процесу прийняття рішень у реаль- них ситуаціях використовується лінійне та динамічне програму- вання. Останні є реальними механізмами прийняття управлінсь- ких рішень. Будь-який такий механізм є моделюванням процесу прийняття рішень суб’єктом.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 63

64 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Модель – це об’єкт довільної природи (матеріальний, мисле- ний, знаковий тощо), що відбиває істотні для завдання, яке роз- глядається, властивості об’єкта-оригіналу. Експеримент, який проводиться з моделлю системи, називається моделюванням. Мо- делювання дає змогу вивчити властивості об’єкта, прогнозувати його поведінку без постановки натурного експерименту.

Модель повинна відображати, відтворювати або замінювати оригінал у його головних рисах так, щоб її вивчення давало нову інформацію про об’єкт, а точніше, – про цілий клас об’єктів, для яких актуальне завдання, що розглядається. Оскільки в різних за- вданнях для однієї і тієї ж системи можуть бути задіяні істотно різні її властивості, то для їхнього опису можуть знадобитися різні моделі. Кожна з них буде відбивати головні, з погляду цього за- вдання, властивості системи й ігнорувати ті властивості, характе- ристики, які не вимагаються для розв’язання цього завдання. Та- ким чином, модель завжди існує разом із завданням, яке вирішу- ється. Про модель будь-якого досліджуваного об’єкта є сенс гово- рити тільки тоді, коли добре з’ясовано завдання, стосовно якого створюється і буде використовуватися модель.

Після створення моделі частину рішень, що раніше виробля- лися інтуїтивно, можна приймати на основі кількісних рекоменда- цій, одержаних у результаті аналізу моделі.

Типи моделей.Усі системи залежно від можливостей форма- лізованого опису можна поділити на три типи: добре структуро- вані, слабоструктуровані, неструктуровані.

Добре структуровані системи характеризуються наявністю стійких зв’язків і залежностей між підсистемами, що піддаються кількісним оцінкам. Управління такими системами можливе на основі стандартних процедур, правил, методик, розрахунків. За- вдання, що виникають, можуть бути одноваріантними (розв’язу- вані методом прямого рахунку) або різноманітними (оптимізацій- ними).

У слабоструктурованих системах зв’язки між підсистемами чітко не регламентовані, мають несталий характер, не піддаються точному кількісному опису. При прийнятті рішення велика роль суб’єктивного фактора – багато рішень приймаються на основі екстраполяції оцінок. Специфіка слабоструктурованих завдань полягає в необхідності участі в їхньому розв’язанні колективу лю- дей, частина з яких відповідає за ухвалення рішення.

 

Неструктуровані системи відрізняються неможливістю фор- малізації мети і критеріїв оцінки. Для цих систем характерні якісні постановки завдань, в яких кількісні залежності між складовими не відомі, формальних методів рішення немає, а вибір варіантів рішення утруднений невизначеністю мети діяльності й альтерна- тивних способів досягнення їх. У вирішенні таких завдань пере- важну роль відіграють експертно-евристичні методи.

За способом подачі можна виділити три основні типи моделей: концептуальні, матеріальні, знакові.

Концептуальна модель – це певний ідеальний образ об’єкта, що залежить не тільки від його об’єктивно існуючих властивостей, а й від знань, досвіду та інших факторів, властивих суб’єктові- дослідникові.

Для того щоб перевести концептуальну модель з форми уяв- ного образу у форму використання відповідно до свого призначен- ня, можуть застосовуватися мовний (вербальний) опис, графічні за- соби, математичні символи, відомі засоби різних спеціальних мов подачі даних і знань. [8, с.155]

Деталізація концептуальної моделі, приведення її до вигляду, який дає змогу експериментувати з моделлю для одержання інфор- мації про об’єкт, може здійснюватися у двох основних формах: матеріальній і знаковій.

Матеріальні моделі можна поділити на три типи: предметні, фізичні, аналогові.

Предметні (геометричні) моделі призначені для відтворення й аналізу переважно тих властивостей об’єкта, що визначаються його розмірами, формою, іншими ознаками, які характеризують об’єкт без урахування його внутрішньої природи. Типовий при- клад – макети в архітектурі й техніці, навчальні муляжі.

Фізичні моделі дають змогу відтворювати і вивчати властиво- сті об’єкта або процесу, зберігаючи його фізичну природу або хі- мічні властивості. Це лабораторні дослідні установки в хімічних технологіях, гідродинамічні моделі кораблів і гідротехнічних спо- руд, аеродинамічні моделі літальних апаратів і т. ін. Фізичні моде- лі засновано на теорії подібностей, за допомогою якої встановлю- ється відповідність між оригіналом і моделлю. Фізичне моделю- вання призначене для вивчення властивостей і поведінки об’єкта- оригіналу в різних умовах зовнішнього середовища у різних варі- антах реалізації самого оригіналу.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 65

66 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Аналогові моделі служать тій же меті, що й фізичні, але при- рода процесів, що протікають в оригіналі моделі, різна. Типовий приклад – електронне моделювання на аналоговій обчислювальній машині або електронній моделюючій установці процесів, що ма- ють механічну, хімічну й іншу природу (коливання центра мас автомобіля під час руху в різних дорожніх умовах, поведінка літа- ка під час польоту в повітряній атмосфері, протікання хімічної реакції залежно від активності каталізатора та ін.). В основі анало- гового моделювання лежить подібність між математичними опи- сами процесів оригіналу і моделі.

Знакові моделі відбивають властивості оригіналу за допомо- гою різноманітних символів і можуть бути поділені на мовно- описові, графічні та математичні. Мовно-описова (вербальна, лінгві- стична) модель є описом властивостей реального або уявного об’єкта певною природною мовою. Це може бути технічне за- вдання, постановка завдання при проектуванні АСУ, пояснюваль- на записка до проекту і т. ін. Розробка такої моделі допускає до- сить велику свободу у виборі засобів і способів опису, обмежену синтаксичними та семантичними нормами використовуваної мо- ви, а також вимогами формально-нормативного характеру (ви- моги Держстандарту). Такі моделі дають змогу описати об’єкт достатньо повно, однак їх не можна використовувати безпосеред- ньо для аналізу, прогнозу, одержання нової інформації про об’єкт. Графічні моделі залежно від призначення можна поділити на портретні й умовні. Графічна портретна (іронічна) модель – мо- дель, котра графічними засобами відображає реально або теорети- чно властивості, характеристики об’єкта (креслення конструкції,

план місцевості, схема маршрутів міського транспорту та ін.).

Графічна умовна модель служить для відображення у вигляді

 

моделювання до формального і дає змогу застосувати для до- слідження властивостей об’єкта формальні перетворення, його описи, характер яких залежить від виду математичної моделі, тоб- то в результаті від розглядуваного завдання.

Якщо розглядаються завдання, пов’язані з функціонуванням системи як цілого, то головний інтерес становить її взаємодія з навколишнім середовищем, а особливості внутрішньої побудови, склад підсистем і закономірності процесів, що протікають у них, може бути опущено. У такому випадку говорять про функціона- льну модель, тобто модель, котра відображає основні особливості функціонування системи.

В інших випадках, навпаки, інтерес становлять особливості побудови системи, склад підсистем і взаємозв’язки між ними. Мо- делі, що відбивають ці властивості, називаються структурними. При їхній побудові та дослідженні широко використовується ма- тематичний апарат теорії графів. При побудові функціональних моделей, як правило, описується стан великої системи: причинно- наслідкові зв’язки, які визначають зміну станів; можливості впли- вати на них у потрібному напрямі та зіставляти різні варіанти управління (впливу), що приводять до бажаної мети. Стан системи як об’єкта моделювання можна описати деякою множиною вели- чин, що групуються залежно від характеру їхньої участі в процесі. Загалом можна виділити вектор вхідних (некерованих) змінних:

X = ( X 1 , X 2 ,K, X n ) ,

вектор вихідних змінних:

У = (У1,УX 2 ,K,У n ) ,

вектор керованих впливів:

U = (U1 ,U 2 ,K,U k ) і

вектор параметрів:

графічного способу характеристик, властивостей об’єкта, безпосе- редньо недоступних для спостереження (графіки, що відображають

G = (G1, G2

,K, G p ) .

функціональні зв’язки між змінними, гістограми, що характери- зують розподіл випадкових величин за результатами експеримен- ту, діаграми стану в металознавстві).

Математична модель – опис внутрішніх властивостей системи та істотних для розглядуваного завдання процесів мовою матема- тики (функціональні й логічні залежності, алгебраїчні системи; диференціальні рівняння, графічні структури і т. ін.). Побудова математичної моделі означає перехід від змістовного опису об’єкта

У математичних моделях виробничих систем вхідними змін-

ними є характеристики виробничих процесів, що можуть бути ви- значені, але не підлягають зміні, наприклад, контрольований склад вихідної сировини, обсяги і терміни постачання сировини та матеріалів. Керованими називаються змінні, на які можна вплива- ти, значення яких можна розраховувати, вибирати для досягнення бажаних результатів; розподіл завдання за групами устаткування,

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 67

68 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

визначення порядку запуску деталей у виробництво, розрахунок складу шихти і т. ін.

Вихідними називаються змінні, значення яких залежать від вхідних (керованих і некерованих) змінних. Це, наприклад, собі- вартість продукції, прибуток, обсяги реалізації, сукупні витрати, стан основних фондів. Як приклад найчастіше використовуються різні норми і нормативи, директивні планові завдання за основни- ми показниками виробничої діяльності. Для змінних X, У, U хара- ктерно те, що їхні числові значення в ході процесу можуть зміню- ватися на деякій ділянці, а параметри G постійні, але можуть бути іншими в аналогічних процесах.

Функціональну модель у найпростішому випадку може бути

 

Моделі не можуть потребувати недоступної прогнозованої ін- формації. Програми, які будуть вимагати від відділу збуту оцін- ки товарообігу за другу половину наступного місяця, в процесі прийняття ділового і рішення не будуть мати широкого застосу- вання, ні описового, ні нормативного.

Моделі описуються з погляду тих вихідних моментів, з якими, скоріше всього, той, хто приймає рішення, розпочне процедуру прийняття рішень [8, с.156–158].

Різні підходи до моделювання й оцінки ефективності управ- ління підприємством визначають і різні моделі підприємства. “Механістична ” модель розглядає підприємство як механізм,

подано у вигляді: У = F ( X ,U , G) Y=F(X, U, G), де

F - функціона-

який являє собою комбінацію основних виробничих факторів, за-

льна залежність, що пов'язує змінні та параметри системи.

Отже, математична модель має характеризувати поведінку ви- хідних змінних У залежно від значень параметрів і некерованих вхідних змінних, параметрів і керованих вхідних змінних, а також враховуючи зміни керованих змінних. Звичайно, будуючи модель, вибір складу вихідних змінних, що включаються в модель, не ви- кликає труднощів, тому що вони визначаються самим завданням моделювання. Вибір вхідних змінних, керованих і некерованих, може бути виконаний різними способами, причому тут, крім ви- значення завдання, важливі вимоги точності й простоти, що вису- ваються до моделі. Якщо вхідних змінних занадто мало, модель втрачає точність, може стати неадекватною об’єкту; якщо їх надто багато – необхідні ресурси пам’яті й швидкості обчислень можуть перевищити наявні ресурси ЕОМ.

Моделі мають бути сформульовані так, щоб для застосування їх вимагалися лише доступні дані. Якщо, наприклад, недостатні запаси товарів призвели до збитків у торгівлі, то модель рішення, яке передбачає визначення оптимального рівня запасів, має вклю- чати систему грошових штрафів за ці збитки.

Модель має вимагати лише здійсненних реальних розрахунків. Наприклад, застосування методів лінійного програмування для складання графіка роботи сучасного великого підприємства може виявитися нездійсненним, бо час, необхідний для цих розрахунків, буде надто великим навіть для комп’ютерів. Завдання теорії при- йняття рішень полягає в тому, щоб знаходити такі альтернативи, які ймовірно лише в наближенні вимагають невеликого обсягу розрахунків.

собів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів, як маши-

ну для реалізації цілей її творців. Теоретичною базою цього під- ходу є положення школи наукового управління (Ф. Тейлор, М. Вебер). Велике значення при цьому надається аналізу техніко- економічних зв’язків і залежності різних факторів виробництва. А завдання менеджменту при цьому підході полягає насамперед у тому, щоб найкращим чином згрупувати всі частини системи і тим самим добитися максимальної ефективності в досягненні мети.

“Гуманістична модель” представляє підприємство як колектив людей, які виконують спільну роботу на принципах розподілу і кооперації праці, при цьому найважливішим фактором продуктив- ності є людина як соціальний діяч. Елементами моделі є такі скла- дові, як увага до працюючих, їх мотивація, комунікації, участь у прийнятті рішень. Завдання керівників полягає в регулюванні від- носин між працівниками, координації процесів виконання конкрет- них завдань виробничих планів шляхом особистого і безпосеред- нього впливу на співробітників. За критерій ефективності управ- ління береться підвищення продуктивності праці за рахунок удо- сконалення людських ресурсів, тобто вважається, що якщо всі внутрішні процеси, які пов’язані з персоналом, управляються на- лежним чином, то на підприємстві не виникає проблем з досяг- нення намічених цілей з випуску продукції, прибутку, доходів то- що.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 69

70 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Контрольні запитання та завдання

1. Управління як особливий вид людської діяльності.

1. Менеджмент – це:

ТЕСТИ

2. Управлінські революції, їх суть.

3. Розкрийте суть поняття “менеджер” та “менеджмент”.

4. Що таке управління? Чому воно необхідне.

5. Доведіть, що менеджмент – це система наукових знань.

6. Чотири концепції розвитку сучасної теорії та практики.

7. Доведіть суть підходів до управління:

– управління як процес;

– системний підхід;

– ситуаційний підхід.

8. З яких точок зору розглядається менеджмент?

9. Охарактеризуйте властивості суб’єкта та об’єкта управління.

10. Розкрийте умови ефективної взаємодії між суб’єктом та об’єктом управління.

11. У чому проявляється мистецтво управління?

12. Які ролі може виконувати керівник?

13. Що таке бізнес?

14. Хто такий підприємець?

15. Кого відносять до лінійних, а кого до функціональних ме- неджерів?

16. Назвіть вимоги до сучасного менеджера?

17. Рівні управління.

18. Охарактеризуйте керівників низової, середньої та вищої ланки.

19. Як класифікують працівників, зайнятих у сфері управлін-

ня?

20. Охарактеризуйте організацію як відкриту систему.

21. Назвіть фактори та змінні зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

22. Назвіть принципи нової парадигми управління.

23. Яких змін зазнали парадигми управління в період радика- льних перетворень в економіці управління?

24.Традиційні концепції організації. 25.Які методи дослідження Ви знаєте? 26.Характеристика моделі.

27.Які типи моделей Ви знаєте?

а) сукупність раціональних методів і організаційних підойм управління фірмою в ринкових умовах;

б) свідомий вплив людини на об’єкти, процеси та на людей; в) наука, що вивчає правила корпоративної поведінки.

2. Менеджмент можна розглядати як:

а) науку управління;

б) практику управління; в) спосіб мислення.

3. Першим етапом методології наукового управління був:

а) пошук взаємозв’язку між продуктивністю праці та стиму- люванням;

б) аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів; в) ситуаційний підхід до стилю управління.

4. Управління як процес передбачає:

а) серію безперервних взаємопов’язаних дій – функцій управ- ління;

б) одночасну дію по вирішенню проблеми;

в) здійснення функції організації на підприємстві.

5. Менеджмент має такі рівні управління:

а) вищу ланку та нижчу ланку;

б) всі керівники відносяться до одного рівня управління – ви- щої ланки;

в) вищу, середню та нижчу ланки.

6. Успішний менеджер:

а) швидше за інших реагує на зміни на ринку; б) створює нові ринки для підприємства;

в) обидві відповіді вірні.

7. Менеджмент починається з:

а) правильної постановки цілей;

б) раціонального розподілу ресурсів; в) стимулювання персоналу.

8. Остаточною метою менеджменту є:

а) підтримання іміджу в очах споживачів;

б) постійне проведення організаційних змін;

в) забезпечення прибутковості шляхом раціональної організа- ції виробничого процесу.

 

Тема 1. Суть, роль і методологічні основи менеджменту 71

 

9. Підприємництво як діяльність характеризується:

а) ризиком;

б) разовим здійсненням;

в) повною матеріальною відповідальністю за результати.

10. Бізнесу притаманні наступні ознаки:

а) діяльність на постійній основі; б) разова комерційна діяльність; в) операції з продажу товарів.

11. Суб’єкт, що займається бізнесом – це:

а) підприємець; б) менеджер;

в) комерсант.

12. Бізнесмен вкладає в справу:

а) гроші;

б) підприємницькі здібності; в) нерухомість.

13. До підприємницької структури належать підрозділи, що:

а) є неприбутковими;

б) мають на меті отримання прибутку; в) обидві відповіді вірні.

14. Фірма – це організація, що проводить діяльність у сфері:

а) промисловості; б) транспорту;

в) торгівлі.

15. Підприємство – це:

а) виробничо-господарська одиниця, що є сукупністю матері- альних та людських ресурсів і організована для досягнення чітко визначених цілей;

б) сукупність людей, що об’єднані спільною метою та працю- ють для її досягнення;

в) будь-яка організація.

 

Відповіді:1) а; 2) а, б; 3) б; 4) а; 5) б; 6) в; 7) а; 8) в; 9) а, в;

10) а, б; 11) в; 12) а; 13) б; 14) а, б, в; 15) а.

72 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

СИТУАЦІЯ

№1

Класика менеджменту містить приклади ємних висловів, які коротко характеризують суть менеджменту та його значення для бізнесу. Це, по суті, принципи ефективного менеджменту.

Ось певні приклади принципів діяльності американських фірм

“Дженерал Моторс” і “ІВМ”.

– “Керівник не може дозволити собі розкіш вчитися на помил- ках ”.

– “Ви можете клеїти дурня в чому завгодно і вам дадуть шанс виправитися. Проте, якщо ви хоча б трохи схалтурите в тому, що стосується управління людьми, то вам кінець. Тут все просто: або вищий рівень роботи, або нам прийдеться розстатися”.

– “Успіх нашого бізнесу тісно пов’язаний з обдарованістю та відданістю наших менеджерів. Прибуток тече туди, де є розум”.

Питання:

1. Чи погоджуєтеся ви з наведеними вище висловами?

2. Спробуйте сформулювати власну оригінальну інтерпрета- цію аналогічного вислову з врахуванням вітчизняної практики менеджменту.

 

Рекомендована література

1. Акофф Р. Планирование в больших экономических систе- мах. – М.:Прогресс,1972.

2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту.

– Львів: Світ, 1995. – 296 с.

3. Богачов М.К.Наука управления: новый подход. Точка зре- ния ученого. – М.: Знание, 1990. – 64 с.

4. Завадський Й.С. Менеджмент. Т.1. – Київ: УФІМБ, 1997.

– 543с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 1996. – 284 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен- та. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

7. Румянцева З.И., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент органи- заций. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 432 с.

8. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – К.: Знання, КОО, 1998. – 512 с.

9. Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту: Як робити кар’єру. Як будувати організацію: Науково-практичний посібник.

– К.: Україна, 1994. – 399 с.

 

Тема 2. Закони, закономірності та принципи менеджменту 73

74 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема

Закони, закономірності та принципи менеджменту

с. 26]   2.1. Закони та закономірності менеджменту.

Закон поділу праці.

Цілі організації досягаються колективною працею. У цьому процесі бере участь праця як суб’єкта, так і об’єкта управління. Їхні види діяльності…   Тема 2. Закони, закономірності та принципи менеджменту 79

Закон зовнішнього доповнення.

Зовнішнє доповнення варто розглядати з двох сторін: – вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність орга- нізації; – вплив вищих рівнів управління на нижчі рівні всередині са- мої організації.

Закон інерції.

Суть цього закону в менеджменті полягає в тому, що всі орга- нізації володіють деякими загальними ознаками.   Тема 2. Закони, закономірності та принципи менеджменту 81

Закон економії часу.

Чинність закону економії часу, трансформованого через про- дуктивність організації, буде залежати від менеджменту, тобто від якості робочої сили,…   ної структури, форм організації та мотивації праці. [2, c. 23–24]

Суть, природа та роль принципів менеджменту в досягненні мети

Специфіка принципів як форми наукового пізнання полягає в їх методологічній функції, у здатності бути засобом організації пізнавального процесу. В… Найважливіше значення в реалізації мети організації мають принципи… Принципи управління– керовані правила, що визначають основні вимоги до систем, структур й організації управління. Так…

Чiтко поставленi цiлi.

Він говорив, що «всюди i скрiзь ми бачимо одну й ту ж манiю тоннажу, а разом з нею – систематичне перевантаження заводів машинами, постійне… 3. Компетентна консультацiя.Мова йде про необхiднiсть постiйного… 4. Дисциплiна. Не дивлячись на те, що звична для нас ко- мандно-адмiнiстративна система управлiння приділяла…

Принцип взаємозалежності

Складність визначення полягає в тому, що всі фактори і всі елементи організації взаємозалежні. Всі ці компоненти в організа- ції настільки зв’язані… Зовнішні змінні є факторами середовища, що знаходяться поза організацією, що…  

Принцип динамічної рівноваги

Серед безлічі факторів зовнішнього середовища на розвиток системи управління найбільше впливають такі. 1. Визначальну роль у розвитку системи управління відігра- ють зміни в… Поява нової техніки і технології виробництва внаслідок дії технічних і наукових революцій докорінно змінює виробничий…

Принцип економічності

Ефективність вимірює досягнення цілей організації в умовах дії зовнішнього середовища. Економічність вимірює найкраще використання ресурсів і… Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Проте під… Чим экономічнішим буде вхід, тим продуктивнішою буде ор- ганізація. Продуктивність є наслідком використання всіх видів…

Принцип наукової обґрунтованості практики менеджменту

Дотримання його передбачає:

– побудову системи менеджменту в кожному окремому випадку на основі попереднього наукового аналізу;

– дотримання у процесі менеджменту вимог економічних законів та закономірностей менеджменту;

– володіння менеджерів теорією менеджменту.

Принцип ефективності

Загалом ефективність є відношенням результату до затрат. Отже, ефективним вважають менеджмент (Е), який забезпечує максимізацію відношення результату (R) до затрат (I):

E = R ® max .

I

 

Принцип оптимальності

Вимагає вибору найкращого варіанта рішення, побудови організаційної структури, дотримання оптимального співвідно- шення між результатом і затратами тощо. Порівняння його з принципом ефективності дає підставу для висновку, що максималь- не не рівнозначне оптимальному, оптимум – це завжди найприйнят- ніший варіант для певних умов. Тому принцип оптимальності динамічніший, ніж принцип ефективності.

Принцип постійного вдосконалення процесів і ме- тодів менеджменту

Процеси і методи менеджменту, які довели свою ефективність на певному етапі розвитку організації, можуть виявитися недостат- ньо чи зовсім неефективними на іншому етапі. Тому необхідно дотримуватися вимог принципу постійного вдосконалення проце- сів і методів менеджменту.

Принцип плановості

Принцип єдності цілей

Вимагає поєднання в менеджменті цілей організації, її струк- турних підрозділів і окремих працівників. Цілевстановлення є од- нією з основних функцій менеджменту, з реалізації якої розпочи- нається його процес.

Принцип цілісності системи менеджменту

  Тема 2. Закони, закономірності та принципи менеджменту 97 98 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Принцип гнучкості організаційних структур

Усі принципи управління тісно взаємозалежні та взаємообу- мовлені. Наприклад, неможливо домогтися чіткого функціонуван- ня системи управління,… Поряд із загальними існують, як уже відзначалося вище, част- кові принципи… Хміль Ф.І. виділяє організаційні принципи менеджменту.

Принцип функціональної дефініції

  делегованих організаційних повноважень, усвідомлення посадових та… Скалярний (безумовної відповідальності) принципДотримання його пов’язане із запровадженням ланцюжка прямих посадових…

Принцип рівня повноважень

Зумовлюється принципом функціональної дефініції та скаляр- ним. Суть його полягає в тому, що для збереження ефективності делегування повноважень необхідно, щоб співробітники прийма- ли всі рішення у межах своїх повноважень, не переадресовувати їх на вищі організаційні рівні, а на розгляд керівництва передава- ли вирішення лише тих питань, які не належать до їх компетенції.

Принцип єдиноначальності

Чим повніший взаємозв’язок підлеглого з керівником, тим ме- нша ймовірність отримання ним суперечливих вказівок і вища персональна відповідальність за наслідки роботи.

Принцип безумовної відповідальності

Принцип паритету повноважень і відповідальностіПовноваження – це право на виконання дорученої роботи, а відповідальність – це обов’язок її виконати.… гованих повноважень, але і не повинна бути меншою за нього.  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Принцип делегування повноважень

Повноваження, делеговані окремим керівникам, повинні бути достатніми для того, щоб забезпечити можливість отримання очіку- ваних результатів.

Принцип діапазону управління

Для кожної управлінської посади існує гранична кількість співробітників, якими може ефективно керувати одна людина, але ця цифра може змінюватися залежно від ситуацій та їх впливу на кількість часу, необхідного для ефективного менеджменту.

Принцип прямого керівництва

Чим менш опосередковані особисті контакти керівника з під- леглими, тим ефективнішим є керівництво. Навіть об’єктивна опо- середкована інформація недостатня для правильного оцінювання підлеглих. За безпосереднього контакту керівник може краще навчати, отримувати пропозиції і входити в суть проблем.

Принцип відповідності завдань

Принципи, локалізовані за зонами і напрямами управлінської діяльності, регулюють менеджмент факторів виробничого процесу людських,… У практиці менеджменту конкретної організації можуть вияв- ляти себе й інші…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

3. Кожне підприємство вимагає від менеджменту простих, чітких і єдиних завдань. Його місія полягає в тому, щоб згуртувати своїх членів навколо… 4. Завданням менеджменту є також те, щоб підприємство і ко- жен його член… 5. Будь-яке підприємство складається із людей з різними на- вичками і знаннями, які виконують різні види робіт, тому…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

4. Що передбачають принципи оптимального поєднання   1 Основні закони менеджменту та їх характеристика.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

б) у впровадженні нових форм господарювання та управління, боротьбі за бережливість; в) у найбільш повному використанні техніки, всебічної інтен- сифікації… г) впровадження прогресивних форм організації праці та ви- робництва.

Запитання

1. Чи правильно вчинив керівник, відмовившись розглядати це питання?

2. Чи порушив п. К. принцип відповідальності?

3. Ви на місці п. К. прийняли б чи відмовили б пропозиції за- мовника?

 

Тема 2. Закони, закономірності та принципи менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Рекомендована література

 

1.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: ОАО «из-во «Экономика», 1998. – 238с.

2. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: Учебник. – К.: Кара- велла, 2003.– 496с.

Тема

3

Сторія розвитку менеджменту

4. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підручник. – К.: Академ видав, 2003.– 608 с. 5. Шегда А. В. Менеджмент: Навч. посібник. – К.: Знання, – Прес, 2002.– 583 с.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

робить найбільш успішно. Цей підхід різко відрізнявся від старої системи, за якої робітники самі планували свою роботу. Наукове управління не нехтувало людським фактором. Важ- ливим внеском цієї… Концепція наукового управління стала серйозним переломним етапом, завдяки якому управління почало широко визнаватися…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

галузі менеджменту є: одержання, обробка й аналіз практичних даних і видача на цій основі рекомендацій для керуючих. Виділяють два основні напрями емпіричної школи: дослідження в галузі практики… Головним напрямом досліджень в емпіричній школі є вивчен- ня змісту праці та функцій керівників. Вибір такого напряму…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

– 1-ший підетап – робота підприємств за першою моделлю господарського розрахунку, побудованою на нормативному роз- поділі прибутку; – 2-гий підетап – застосування другої моделі господарського розрахунку,… – 3-тій підетап – впровадження прогресивних форм організа- ції праці, посилення кооперативного руху, розширення…

Становлення перших теорiй управлiння

Сильним поштовхом до розвитку управлiння виробництвом стала промислова революція XVIII столiття, коли вiдбувався перехiд до великих пiдприємств.… Одним з головних джерел полiтекономiї є англiйська політ- економiя в особi… Значну увагу управлiнню працею людей на капiталiстичнiй фабрицi придiляли соцiалiсти-утопiсти, особливо Роберт Оуен.…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Подальшу реалiзацiю i розвиток iдеї Тейлора одержали на початку ХХ столiття на пiдприємствах великого американського капiталiста Генрi Форда. Нагадаємо, що органiзацiйно-технiчнi принципи управлiння Фо- рда зводилися… · суворої, побудованої за вертикаллю органiзацiї управлiння об’єднанням ряду пiдприємств, кiнцева мета яких –…

Чiтко поставленi цiлi.

Він говорив, що “всюди i скрiзь ми бачимо одну й ту ж манiю тоннажу, а разом з нею – систематичне перевантаження заводів машинами, постійне… 3. Компетентна консультацiя. Мова йде про необхiднiсть постiйного… 4. Дисциплiна. Не дивлячись на те, що звична для нас командно- адмiнiстративна система управлiння приділяла стягненням…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

6. Швидкий, надiйний, повний, точний i постiйний облiк. Говорячи сучасною мовою, це принцип зворотного зв’язку. Непра- вильний облiк, порушення… 7. Диспетчеризацiя. Саме вона дозволяє слова плану пере- творити в реальнi… 8. Норми i розклад. Тут розкривається думка про те, що високi результати в працi досягаються не пiдвищенням, а…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

9. Ієрархiя. Тут проводиться актуальна сьогоднi думка про необхiднiсть мiнiмальних iєрархiчних сходинок, а також про ко- ристь горизонтальних… 10. Порядок. Файоль дiлить порядок на “матерiальний” – порядок речей i… 11. Справедливiсть. Вона забезпечується лояльнiстю i вiдда- нiстю персоналу – з одного боку, добротою i об’єктивнiстю…

Школа наукового управління

Розвиток першої класичної теорiї менеджменту, яка стала широковiдомою у свiтi пiд назвою школи “наукового менеджмен- ту”, припадає на початок ХХ ст.… Своїми експериментами i науковими працями Тейлор намагався довести, що…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

в минулому були складовими майстерності робiтникiв, класи- фiкувати, кодувати їх, оформлюючи у вiдповiднi правила, закони, формули, якi допомагали б… З точки зору Тейлора, основним завданням менеджменту повинно стати… Слiд зазначити, що новаторськi iдеї Тейлора на першому етапi зустрiли опiр багатьох пiдприємцiв. Науковий менеджмент…

Розвиток управлiнського мислення.

Гантт будував плани прийдешньої “демократiї на вироб- ництвi” i мрiяв про гуманiзацiю науки управлiння в майбутньому. Йому належить фраза: “Iз всiх… Подружжя Ф. Гiлбрет (1878–1924) i Л. Гiлбрет (1878–1972) займалося переважно… Ф. Гiлбрет виступав за широке впровадження в менеджмент сучасних вимiрювальних методiв та iнструментiв. Щоб бути…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

що розумiється як пiдлеглiсть однiєї людини iншiй, принижує людськi почуття i не може бути основою ефективностi iндустрiалiзацiї, органiзацiї.… Дiйсний лiдер повинен не тiльки передбачити ситуацiю, але й творити її. У… 1. Ефективний менеджмент замiнює експлуатацiю природних ресурсiв, які дуже обмежені.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

- пiдготовку i практичне використання кожного погодинного вiдрiзку роботи; - визначення трудових витрат для обґрунтування i точного визначення бажаних… - використання цих стандартiв для забезпечення найбiльш економiчних методiв виробництва i менеджменту.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

виробництва визначаються як вагома органiзацiйна сила, здатна або протистояти розпорядженням менеджменту, або сприяти впровадженню його настанов у… В концепцiї мейоiзму кожен менеджер повинен намагатися йти до рiвноваги мiж… Виробничий конфлiкт Мейо розглядав як показник патологiї органiзацiй, вважаючи, що пошук засобiв до його усунення є…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

своєю природою ледача, не любить і не вмiє думати, i поводитися з нею можна манiпулюючи стимулом та покаранням. Теорiя “Х” пустила глибокi коренi в… вої премiї. Навiть середня людина на диво багата рiзними iдеями. Мак-Грегор не був слiпим. Звичайно, вiн бачив, що бiльшiсть робітників поводиться не за його теорiєю. Але чому? Хто…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

У ній вiн вперше порушив питання про роль менеджменту як вiдносно самостiйної сфери наукових знань i професiйної спецiалiзацiї, яка за своєю… Основи вивчення менеджменту були закладенi реальними досвiдченими людьми, які… Серед пiонерiв менеджменту можна відзначити i Х. Мюнстер- берга (1863–1916). Вiн був зачинателем промислової…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Участь робітників в управлiннi якiстю продукцiї i працi на цеховому рiвнi. 2. Створення робітничих рад або спільних колективiв робiтникiв i… 3. Розробка систем участi в прибутках.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Характеристка інтегрованих підходів до управління

Принципи нової управлінської парадигми повинні складати основу вдосконалення управління організаціями. В умовах опера- тивного управління ці… Принципи системності розглядають сучасну організацію, у першу чергу, як… – цілісність, коли всі елементи і частини системи служать до- сягненню загальних цілей, що стоять перед організацією…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Процеснийпідхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися визначити функції менеджменту. Проте вони… Управління розглядається як процес, так як робота по досяг- ненню цілей за… Процесний підхід до управління відображає прагнення теоре- тиків і практиків менеджменту інтегрувати всі види…

Рис. 3.1. Ситуаційний підхід до менеджменту

 

Тема 3. Історія розвитку менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

«Ситуаційний підхід» не обмежується галуззю організаційних структур, але все більш виразно виявляється і у вивченні інших елементів управління. Так,… Слід зазначити, що прихильники ситуаційного підходу вбачали можливість… Методологія ситуаційного підходу дозволяє, на думку його прихильників, послідовно перебороти цей недолік. Однією з…

Особливості формування сучасних менеджерів в Україні

Роль менеджерів у забезпеченні стійкого становища фірми на ринку постійно зростає, особливу актуальність набуває проблема скільки і яких менеджерів…   Тема 3. Історія розвитку менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Поняття "керівники" в усьому світі містить у собі менеджерів, що займають посади від заступників начальників підрозділів ком- панії до… Основна відмінність у тому, що вищий керівник – стратег, а середній – практик.… Керівник середнього рівня – експерт у якійсь конкретній області. Вищий же повинний бути здатний виконувати всі…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Зацікавлені у висококваліфікованих менеджерах і найбільші міжнародні корпорації, що активно функціонують в Україні. Їх ціль – зайняти лідируюче… Подібні корпорації давно й успішно використовують вищих і середніх менеджерів… Дуже велику потребу мають у фахівцях-керівниках українські компанії, які створені спеціально для ефективної роботи на…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Ринку України необхідні професіонали високого класу, які б формували і розвивали цей ринок. І хоча фахівців на ринку як і раніше мало, розрив між… По-третє, намагаються заохочувати своїх власних успішно діючих менеджерів,… За всіх варіантів складний і дорогий процес залучення керівників високого класу просто необхідний. Більш успішно він…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  СИТУАЦІЯ а) виступала за широке впровадження сучасних вимірюваль- них методів та інструментів у менеджмент;

Лише заважають працювати

– А що там буде? – запитав Петро. – Коли це ти став таким примхливим? Як правило, коли ком- панія має наміри… – Тоді в мене було мало роботи. Зараз мій стіл завалений паперами, і я не бажаю їхати на якість там курси.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

 

1. Абчук В.А. Директорский «хлеб»: Занимательно об управлении. – Л : Лениздат, 1991. – 208 с.

2. Андрушкiв Б.М., Кузьмiн О.Є. Основи менеджменту.

– Львiв: Свiт, 1995. – 296 с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предпри- ятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффектив-

Тема

Організація як

ного управления). – М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997. – 368 с. 4. Грачев М.В., Соболевская А.А., Кузин Д.В., Стерлин А.Р./ Под ред. А.А.… 5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 1996. – 284 с.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  • тимчасових меж виконання робіт визначеного виду і їхнє групування за… • чіткого порядку надходження необхідної і достатньої інформації для нормального і своєчасного здійснення кожного з…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

холдинг-компанії, виробничі об’єднання, франчайзні об’єднання. Світова практика формування підприємницьких структур свідчить, що… На Заході так функціонують відомі фірми “Мак Дональдс”, “Кока-Кола”, “Адідас” та ін.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

горизонтального розподiлу працi на виробничому пiдприємствi є виробництво, маркетинг i фiнанси. Це основнi види дiяльностi, якi повиннi бути успiшно… 4. Пiдроздiли. Складнi органiзацiї здiйснюють чiткий горизонтальний розподiл… Як i цiла органiзацiя, частиною якої вони є, пiдроздiли – це групи людей, дiяльнiсть яких свiдомо спрямовується i…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  4.3. Внутрішнє середовище організації - бiльш високий рiвень виробництва i якомога меншi його витрати.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Для успішної групової роботи вкрай потрібне розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює… Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей, які… Не можна говорити про кращу чи гіршу сферу контролю. Не визначає вона й величини організації. І висока, і пласка…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Будь-які виробничі завдання не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона виступає як засіб перетворення матеріалу, що… Важливе місце в технології займає стандартизація і механі- зація, які значно…  

Рис. 4.1. Ситуаційні фактори в середині підприємства

 

Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозв’язку, що дозволяє досягти цілей організації (рисунок 4.2). Оскільки внутріш- ні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компо- нентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистема- ми, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до техніч- них питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.

Внутрiшнє середовище органiзацiї визначається внутрiшнiми змiнними, тобто ситуацiйними факторами всерединi органiзацiї. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить у собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутріш- нього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми.

Рис. 4.2. Взаємозв’язок елементів внутрішнього середовища підприємства

 

Внутрішнє середовище організації представлено функціональ- ними сферами, які є загальними для всіх типів організації.

Кадрова функція – це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які пов’язані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.

Фінанси та бухгалтерський облік – це грошові аспекти бізнесу, в тому числі управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік – збір, обробка та аналіз фінансових даних.

Забезпечення ресурсами – здійснення та удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріа- лами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами.

Виробнича функція – забезпечення функціонування виробни- чого процесу в залежності від мети виробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації, календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багато- чисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління).

Функція розвитку продукту та процесу виробництва – це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, комп’ютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення іннова- ційної політики фірми.

Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва –це розвиток інструментального господарства,

 

Тема 4. Організація як об’єкт управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Маркетинг – це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснення, виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієї…   4.4. Зовнішнє середовище організації

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Зовнішнє середовище характеризується сукупністю перемін-    

Організація

Соціальні погляди Етичні норми   Ресурсне:

Рис. 4.3. Зовнішнє середовище організації

 

Організація повинна відбивати зовнішнє середовище. В основі її будови лежать передумови економічного, науково-техніч-ного, політичного, соціального чи етичного характеру. Організа-ція повинна створюватися так, щоб вона нормально функціону-вала, всі її члени повинні робити внесок у загальну роботу і ефективно допомагати працівникам досягати поставлених цілей тепер і в майбутньому. У цьому значенні діюча організація не може бути статичною. Вона повинна швидко дізнаватися про всі зміни середовища, мати уяву про їхнє значення, вибирати найкращу відповідну реакцію, що сприяє досягненню її цілей, ефективно реагувати на вплив середовища.

Ключові фактори успіху організації знаходяться у двох сферах: у зовнішній (з якої вона одержує всі види ресурсів, включаючи інформацію, тобто знання) і у внутрішній (сильні та слабкі сторони якої створюють ті чи інші передумови для пере- творення ресурсів у продукцію та послуги).

організації. Фактори непрямого впливу можуть не робити безпосереднього впливу на організацію, але позначаються на її діяльності. Так само як і внутрішні перемінні, зовнішні перемінні впливають на організацію у взаємозв’язку, тобто зміна одного фактора може вплинути на зміну інших. Так, наприклад, ріст цін на нафту спричинить за собою підвищення цін у всіх галузях економіки, викличе урядове регулювання нормативів споживання, введення податків на надприбуток нафтових компаній, підвищення цін на комунальні послуги тощо (рисунок 4.4.)

Фактори зовнішнього середовища характеризуються:

–oб’єктивний чинник виникнення впливу: умови виникають незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього;

–взаємозалежність факторів: сила, з якою змінність одного фактора впливає на інші фактори;

–складність, кількість та різноманітність факторів, що суттєво впливають на підприємство;

–динамічність: відносна швидкість змінності середовища;

–невизначеність: відносна кількість інформації про середо- вище та ступінь її імовірності.

 

Тема 4. Організація як об’єкт управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

    Фактори зовнішнього середовища непрямої дії …

Рис. 4.4. Фактори зовнішнього середовища непрямої дії

 

Складність зовнішнього середовища характеризується числом і варіантністю факторів, на які організація зобов’язана реагувати. Організації, що працюють зі складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, необхідних для прийняття рішень.

Швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому сере- довищі, визначають її рухливість. Наш час характеризується особли- вою рухливістю зовнішнього середовища організації. Більш висока рухливість зовнішнього середовища спостерігається в галузях електронної, фармацевтичної та хімічної промисловості (фактори – технологія, конкурентна боротьба). Більш активні зміни відбува- ються в галузях, орієнтованих на науково-технічний прогрес.

Рухливість зовнішніх перемінних факторів може по-різному стосуватися різних підрозділів організації. Так, наприклад, підрозділи, які зв’язані з науковими дослідженнями, постійно зіштовхуються з високою рухливістю зовнішнього середовища, відслідковуючи технологічні нововведення. Для виробничого відділу реакція на зовнішнє середовище більш спокійна. Тут спостерігається стабільний рух матеріальних і трудових ресурсів.

Обсяг і вірогідність інформації кожного фактора впливає на ступінь визначеності зовнішнього середовища. Невизначеність зовнішнього середовища тим більша, чим менше інформації і є сумніви в її вірогідності. Чим невизначеніше зовнішні перемінні, тим складніше приймати ефективні рішення.

Як уже згадувалося, в середовище прямого впливу на організацію входять постачальники, закони і державні органи, споживачі і конкуренти. Всі види ресурсів організації одержують через постачальників. Це матеріали, устаткування, енергія, капітал і робоча сила.

Підприємства, що виробляють продукцію, залежать від рівно- мірності надходження матеріалів. Порушення їх надходження приводить до порушення випуску продукції, постачання ринку, одержання прибутку, задоволення потреб покупця тощо. Все це в кінцевому рахунку ставить у краще становище конкурента. Звідси пряма залежність організації від постачальників.

Але для нормального функціонування організації потрібні не тільки постачальники матеріалів, але й капіталу. Інвестиції можуть бути отримані від банків, акціонерів і приватних осіб. Надійний фінансовий стан організації завжди приваблює інвесторів.

Які б не були сучасна технологія, капітал і матеріали, вони не можуть забезпечити ефективність виробництва без трудових ресурсів. Організаціям, як правило, завжди не вистачає високо- кваліфікованих фахівців різних напрямків і менеджерів.

На організації впливають закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відноситься безліч законів і положень про безпеку й охорону здоров’я, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і багато інших. Організації зобов’язані виконувати не тільки вимоги законів, але і ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Все це доповнюється ще і регулю- ючими постановами місцевих органів управління. У такий спосіб організації зіштовхуються зі складною системою юридичних норм.

Тому завданням організації є створення свого споживача, бо бізнес не можливий без споживача. Саме споживач диктує, які товари й послуги для нього необхідні і за якою ціною, тобто визначає кінцеві результати діяльності організації. Тому вплив споживачів на підвищення ефективності й використання таких внутрішніх перемінних, як матеріали і трудові ресурси, величезний.

Але в багатьох випадках не споживачі визначають необхідний ринку продукт чи послугу, а конкуренти. Якщо конкуренти вводять нововведення, то це вимагає ще більш досконалих нововведень і

 

Тема 4. Організація як об’єкт управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

перетворення своєї організації у ще більш новаторську й ефективну. Недооцінка конкуруючої сторони в області вдоскона- лення продукту чи послуги може… Всі фактори прямого впливу безпосередньо впливають на внутрішні перемінні,… Серед факторів непрямого впливу найважливіше місце займає технологія, що одночасно є і внутрішньою перемінною.…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

на незалежні одиниці. Хоча організації, створені з частин чи складених елементів, самі є підсистемами в рамках більш великої системи. Існують не… Розрізняють системи відкриті та закриті. Поняття закритої системи породжене… є самодостатньою. Її головна характеристика в тому, що вона

Рис. 4.5. Взаємодія керуючої та керованої системи в організації

 

До складу керованої підсистеми входять елементи, які забезпе- чують безпосередній процес виробничої, господарської, комер- ційної та інших видів діяльності. На рисунку 4.6. показаний процес функціонування організації як відкритої системи.

Вхід Процес Вихідперетворення

Продукція або

змінюється в рамках систем. Відкрита система може стати більш закритою, якщо контакти з оточенням зменшуються згодом. У принципі можлива і зворотна ситуація.

Відкриті системи тяжіють до наростання ускладненості і диференціації. Іншими словами, відкрита система буде в міру свого росту прагнути до більшої спеціалізації своїх елементів і ускладненню структури, нерідко розширюючи свої межі чи створюючи нову суперсистему з більш широкими межами. Якщо

Матеріали

Капітал Робоча сила

(трудові ресурси) Інформація)

 

Обробка та перетворення входів

послуги Прибуток Соціальна відповідальність Освоєння ринку Забезпечення працівників

ділове підприємство росте, то спостерігається значна його диференціація й ускладнення.Створюються нові спеціалізовані відділи, здобуваються сировина і матеріали, розширюється асортимент продукції, що випускається, організовуються нові збутові контори.

Компоненти системи.У складі кожної системи можна розріз- няти дві тісно взаємодіючі підсистеми – керуючу і керовану. Керуюча підсистема – це “хто” керує, а керована – “чим” чи “ким” керують. Аналогічними їм за змістом є поняття “суб’єкт управ- ління” і “об’єкт управління”.

Рис. 4.6. Процес функціонування організації як відкритої системи

 

Суб’єкт і об’єкт управління взаємодіють за допомогою каналів зв’язку, якими проходять потоки інформації. Ці потоки являють собою керуючі впливи і повідомлення щодо стану керованого об’єкта. Управління можна представити як процес обміну видами діяльності, в результаті якого система нормалізу-ється і приводиться в стан динамічної рівноваги.

Динамічна рівновага організації настає під впливом факторів зовнішнього середовища. Впливи надходять у вигляді відхилень

 

Тема 4. Організація як об’єкт управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

до норм у забезпеченні ресурсами (несвоєчасне постачання матеріалів, сировини, що комплектують, кредитів і т.д.), а також відхилень у процесі… Інформація про відповідні дії надходить каналами зворотного зв’язку. Зв’язок, що обслуговує апарат управління (суб’єкта), який розробляє управлінські рішення (вплив), і забезпечує…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Таблиця 4.1. Організація як відкрита система [10]   Риси і властивості Характеристика, обґрунтування …  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Однак для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити, більшості організацій приходиться періодично змінювати свої цілі, вибираючи їх відповідно до… Результативність і ефективність.Щоб бути успішною протягом довгого часу, щоб… Продуктивність.Результативність, у тому значенні, що “робляться правильні речі”, є чимось невловимим, що важко…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Дитинство.Це – небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виник- нення організації. Зі… Отроцтво.Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як… Рання зрілість.Відмітні ознаки цього періоду – експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Продовження таблиці 4.3    

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

Таблиця 4.4. Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу

  Останнім часом на Заході одержала поширення теорія вижи- вання організації в… відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період "тривог", коли з найбільшою силою…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

умовах. Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.

Кроки створення організації

Створення власної справи завжди пов’язане з ризиком. Створю- ючи власну справу, потрібно пам’ятати про відповідальність за її функціонування,… Рішення зайнятися бізнесом включає в себе такі моменти: § бажання створення власної справи, щоб стати господарем, небажання працювати на когось;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

комерційна, експортно-імпортні, валютно-кредитні, посередницькі, лізингові операції, виставки, огляди, конференції, тендери, промис- лові,… Практика індустріально розвинених країн, де ринкова економіка є провідною,… Ідея та вид діяльності взаємопов’язані між собою. Не можна вибрати вид діяльності без ідеї, не знаючи яким бізнесом…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Складання установчого договору Складання статуту підприємства Визначення юридичної адреси

Складання пакету протоколів про наміри співробітництва Узгодження перспектив роботи з банківськими установами

Затвердження пакету установчої документації

 

Рис. 4.9. Складові підготовчого етапу утворення підприємства

 

Слід відрізняти засновників підприємства та акціонерів (вкладників). Акціонерами є всі юридичні або фізичні особи, які володіють акціями акціонерного товариства. Вони не беруть участі в заснуванні підприємства. Засновники ж несуть повну відпові- дальність за відповідне проведення етапу заснування підприємства. Етап заснування містить виконання наступних робіт:

– розробка засновницьких документів;

– проведення зборів засновників;

– формування статутного фонду;

– надання засновницьких документів для реєстрації.

Пакет засновницьких документів залежить від юридичної форми підприємства.

Юридичні вимоги до індивідуального підприємництва:

- вимоги до засновницьких документів не висуваються;

- реєстрація підприємців здійснюється міськими чи район- ними виконавчими комітетами на основі двох документів: заяви засновника, квитанції про оплату за державну реєстрацію (необ- хідно лише на місці заповнити декілька примірників реєстраційної картки та прикласти дві фотокартки);

- якщо індивідуальна підприємницька діяльність включена до переліку видів діяльності, які підлягають ліцензуванню, то засновник повинен отримати ліцензію, яку надає відповідна уповноважена

установа. Наприклад, приватна юридична практика, стоматоло- гічна практика та ін.

4.8. Культура організації

 

Чи існує специфічна організаційна культура? Чи існує особлива, специфічна для кожної організації-підприємства культура? Відповідь на це запитання вимагає звернення до конкретних факторів існування і функціонування підприємств. Яким же чином ми можемо зафіксувати наявність такого духовного явища, як культура? Візьмемо самий простий приклад. Два підприємства в одній і тій же країні виготовляють ту саму продукцію. Природно, вони знаходяться в стані конкуренції та в кон'юнктурній боротьбі, часто несуть фінансові втрати. Якщо у цих підприємств є третій конкурент чи ще більше, то логіка змушує керівників підприємств домовлятися один з одним чи, що ще краще, злитися й утворити нове підприємство.

Злиття, поглинання підприємств один одним – це дуже розповсюджений факт в умовах розвинутих ринкових відносин. Ця операція передбачає реорганізацію технологічного процесу, управління, що зв’язано з переміщенням кадрів з одного підпри- ємства на інше, координацію дій керуючих структур колишніх конкурентів. І тут дослідники відзначають, що представники цих двох різних підприємств часто не знаходять „загальної мови”. У них різні ціннісні установки, звичаї, традиції у технологічній, соціальній і управлінській системі. Тим більше помітна ця різниця у випадку утворення багатонаціональних корпо-рацій. Часто ці розходження створюють нездоланні труднощі для функціону- вання нових об’єднань, призводять їх до серйозних збоїв у виробничо-економічній діяльності. Конкретні дослідження цих збоїв привели соціологів до висновку, що істотний вплив на цей процес мають різні культурні фактори. Одна з істотних причин збоїв – різні культури підприємств.

Як духовне утворення культура містить у собі два основних елементи: перший – пізнавальний, знаково-символічний елемент, тобто знання, сформульовані у визначених поняттях і представ- леннях, які зафіксовані в мові. Другим, не менш важливим, компонентом культури є ціннісно-нормативна система. Цінність – це властивість того чи іншого суспільного предмета, явища задовольняти потреби, бажання, інтереси. Цінності формуються в результаті усвідомлення соціальним суб’єктом своїх потреб. У

 

Тема 4. Організація як об’єкт управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

1) смисложиттєві (уявлення про добро і зло, щастя, мету і сенс життя); 2) універсальні: життя, здоров’я, особиста безпека, добробут, родина, родичі,… Ціннісне відношення виступає необхідним компонентом у формуванні ціннісної… Ціннісні установки орієнтують людину в соціальній дійсності, направляють і стимулюють її діяльність. Усвідомлення…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Освітньо-виховна функція.Можна сказати, що саме куль- тура робить людину людиною. Індивід стає людиною, членом суспільства, особистістю в міру… 2. Інтегративна і дезінтегративна функції культури.Освоєння культури створює… 3. Регулююча функція культури.У ході процесу соціалізації цінності, ідеали, норми і зразки поведінки стають частиною…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Провідну роль у культурі підприємств грають організаційні цінності. Організаційні цінності – це предмети, явища і процеси, спрямовані на задоволення… 1) Насамперед, організація має потребу в постійному над- ходженні ззовні… 2) Зовнішні цілі формуються деякими конкретними замовни- ками – іншими організаціями, що мають потребу в продукції…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Яку роль у справі формування культури підприємства грає його історія? Основна мета звернення до історії – це не наукова фіксація фактів еволюції… Важливе місце в процесі функціонування відповідної куль- тури підприємства має… У тісній взаємодії з ціннісним аспектом культури знаходиться її знаково-символічна складова, котра в розвитих…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Велика роль у вихованні відданості компанії приділяється церемонії проводівна заслужений відпочинок ветеранів компанії. Проведення завжди… Нерідко на підприємствах відбуваються обряди переходу,через які відзначаються… «ситуаційні герої», головні клієнти і т.д.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

вирішення завдань, на реалізацію проектів. Основна увага тут приділяється швидкості виконання роботи, надання персоналу значної частки волі. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому… Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальні для діяльності організації. Це буває…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Основна ж маса на цій стадії діє в режимі „рольової культури”. На стадії розпадуможе бути використаний кожний з чотирьох типів культур. Коли настає… Інший сценарій розгортається в умовах панування „рольової культури”. Під час… На підприємствах з пануючою „культурою завдання” вихід із кризи намагаються знайти, йдучи вже уторованим шляхом. З…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Це лише загальні назви, що використовуються стосовно будь- якого підприємства. Вони відбивають тільки той факт, що підприємства організації мають… Найбільш значущими ознаками, що відрізняють якусь одну організаційно-правову… · кількість учасників створюваного господарського суб’єкта

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Недоліки       Відносна простота заснування та ліквідації…  

Рис. 4.12. Переваги та недоліки партнерства

 

Корпораціяє зараз домінуючою формою підприємницької діяльності. Її власниками вважаються акціонери, що мають обмежену відповідальність у розмірі свого внеску до акціонерного капіталу корпорації. Весь прибуток корпорації належить її акціонерам. Виділяють дві його частини. Одна частина розподі- ляється серед акціонерів у вигляді дивідендів, друга – це нерозпо- ділений прибуток, що використовується на реінвестування. Функції власності та контролю поділені між акціонерами (власни- ками акцій) і менеджерами.

 

Тема 4. Організація як об’єкт управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Недоліки       Подвійне оподаткування …   Переваги корпорації полягають у наступному (рисунок 4.13).

Рис. 4.13. Переваги та недоліки корпорації

 

По-перше, корпорація є найефективнішою формою організації підприємницької діяльності з огляду на реальну можливість залу- чення необхідних інвестицій. Саме через ринок цінних паперів (фондову біржу) вона може об’єднувати різні за розмірами капітали великої кількості фізичних і юридичних осіб для фінансу- вання сучасних напрямів науково-технічного й організаційного прогресу, нарощування виробничого потенціалу.

По-друге, потужній корпорації значно простіше постійно збільшувати обсяги виробництва або послуг. Це дає можливість отримувати прибуток, що постійно зростає.

По-третє, кожний акціонер як співвласник корпорації несе лише обмежену відповідальність (за банкрутства фірми він втрачає тільки вартість своїх акцій). Важливо й те, що окрема особа може зменшити свій власний фінансовий ризик, якщо купуватиме акції кількох корпорацій. Кредитори можуть пред’я- вити претензії лише корпорації як юридичній особі, а не окремим акціонерам як фізичним особам.

По-четверте, корпорація – це організаційно-правове утворення, яке може функціонувати дуже тривалий період (постійно), що створює необмежені можливості для перспективного розвитку [3]. Корпоративна форма організації підприємницької діяльності,

як і всі інші, має недоліки.

1. Мають місце певні розбіжності між функціями власності й контролю, що негативно впливає на необхідну гнучкість опера- тивного управління корпорацією. Розподіл функцій власності та контролю може призвести до виникнення соціальних супереч- ностей (конфліктів) між менеджерами і акціонерами корпорації.

2. Корпорація сплачує більші податки в розрахунку на одиницю отримуваного прибутку, ніж інші організаційні форми бізнесу. Адже оподаткуванню підлягає спочатку отриманий корпорацією прибуток, а потім – дивіденди акціонерів, тобто фактично є проблема подвійного оподаткування.

3. У корпоративній формі бізнесу існують потенційні можли- вості для зловживань посадових осіб. Наприклад, керівництво корпорації може організувати емісію акцій для покриття збитків, спричинених безгосподарністю певних структурних ланок.

 

Контрольні запитання та завдання

 

1. Поняття організації. Вимоги, яким вона повинна відпові- дати. Ознаки.

2. Дайте поняття організації як процесу.

3. Складні організації.

4. Загальні характеристики складних організацій.

5. За яких умов можуть діяти успішно організації.

6. Принципи будови нових виробничих організацій.

7. Функціональні сфери внутрішнього середовища організації.

8. Охарактеризуйте функціональні сфери зовнішнього середо- вища.

9. Фактори зовнішнього середовища прямого та непрямого впливу.

10. Організація як відкрита система та її компоненти.

11. Назвіть загальні параметри, що визначають успішну діяль- ність організації.

12. Дайте характеристику етапам життєвого циклу організації.

13. Що в себе включає рішення зайнятися бізнесом?

14. Охарактеризуйте види діяльності, якими можна займатися у різних сферах.

15. Якими шляхами можна налагодити власну справу?

16. Назвіть складові підготовчого етапу утворення підпри- ємства.

 

Тема 4. Організація як об’єкт управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

17. Що входить у систему цінностей соціального суб’єкта? 18. Через які функції реалізується роль культури? 19. Що ви розумієте під організаційними цінностями?

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

15. Технологія – це: а) послідовність виконання операцій; б) засіб перетворення вхідних елементів у вихідні; в) засоби впливу на матеріали та сировину.

№ 1

Сьогодні жодна організація не функціонує відокремлено від зовнішнього середовища. Умовно фактори зовнішнього середо- вища прийнято поділяти на прямої та непрямої дії. Перші без по- середньо впливають на діяльність організації і залежать від цієї діяльності. Другі впливають на організацію опосередковано, через певні механізми та взаємовідносини.

До факторів зовнішнього середовища належать наступні: конкуренти, стан економіки, стан техніки та технології, спожи- вачі, посередники, соціально-культурні чинники, система економіч- них відносин у державі, політичні обставини, постачальники, політичні та громадські організації, міжнародне оточення, законо- давство, науково-технічний прогрес, міжнародні події, особли- вості економічних відносин, акціонери тощо.

Завдання:

Згрупуйте перераховані чинники у дві колонки. До першої віднесіть фактори прямої дії зовнішнього середовища, до другої – фактори непрямої дії.

№ 2

Незважаючи на значний потенціал вітчизняного ринку, зару- біжні підприємці досить обережно ставляться до розвитку бізнесу в нашій країні. Серед багатьох недоліків, характерних для українсь- кого ринку, зазначаються або повна відсутність, або низька

 

Тема 4. Організація як об’єкт управління

 

 

кваліфікація вітчизняних менеджерів.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  Список літератури Перебування ж західних менеджерів (професіоналів організа- ції та управління) є дорогим задоволенням для зарубіжних…

Тема

Функції та технологія менеджменту

Функція планування

1. Де ми знаходимося на даний час? Керівники повинні оціни- ти сильні та слабкі сторони організації в таких важливих галузях, як фінанси, маркетинг,… 5.1. Поняття функцій процесу управління. 5.2. Функції менеджменту як види управлінської діяльності.

Поняття функцій процесу управління

Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відокре- млені напрями управлінської діяльності (трудові процеси у сфері управління), які… Управління розглядається як процес, оскільки робота для досягнення мети за… - планування;

Організація

Організовувати – значить створювати певну структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація

 

Тема 5. Функції та технологія управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

могла виконувати свої плани і досягати таким чином своєї мети. Одним із цих елементів є робота, конкретні завдання організації, такі як спорудження… Оскільки в організації роботу виконують люди, другим важ- ливим аспектом…  

Мотивація

Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх пра- цівників, усвідомлювали вони самі це чи ні. У давні часи для цього служили батіг та погрози, для небагато- чисельних… Вважалося, таким чином, що мотивування – це просте питання, яке зводиться до пропозиції надання відповідних грошових…

Контроль

Контроль – це процес забезпечення досягнення мети. Існують три аспекти управлінського контролю. Встановлення стандартів – це точне визначення мети, яка по- винна бути… Другий аспект – це вимірювання того, що було насправді досягнуто за певний період, і порівняння досягнутого з очікува-…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

5.2. Функції менеджменту як види управлінської діяльності   Складна структура організації утворює єдине ціле завдяки ці- леспрямованому впливу на її основні зв’язки і процеси. Це…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

валися. Вони постійно модифікуються і поглиблюються, у зв’язку з чим ускладнюється зміст робіт, які виконуються відповідно до їхніх вимог. Розвиток… Звідси випливає важливе принципове положення, відповідно до якого розвиток… Планування безпосередньо впливає на рівень активізації діяльності виробництва й апарату управління. Висока якість…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

5.3. Класифікація функцій менеджменту 3. Оперативне управління виробництвом. 4. Управління технічним обслуговуванням виробництва.

Рис. 5.1 Схема циклу управління виробництвом

 

Як уже було зазначено, вплив на керований об’єкт, що забез- печує досягнення цілей, здійснюється також за допомогою організаційних, економічних і соціальних методів управління.

Виконання кожного управлінського рішення здійснюється апаратом управління. Це заключна стадія процесу управління, на якій лінійними керівниками і функціональними службами в організаційно-практичній роботі використовуються зазначені вище і специфічні для кожного цеху методи управління.

З наведеної характеристики функцій управління випливає, що кожна з них має визначене місце і значення в процесі управління, всі вони взаємозалежні між собою і доповнюють один одного в розробці управлінських рішень.

цією тощо.

Нагадуємо, що будь-які спеціальні функції, які відображають процес чи об’єкт управління або елемент виробничо-господар- ської діяльності, реалізуються шляхом застосування основних функцій, тобто планування, організації, мотивації та контролю. Дослідження взаємозв’язку функцій дає змогу вдосконалювати управління, формувати ефективну систему менеджменту, усувати зайві ланки, бюрократичні перепони, опір перемінам.

Функція планування нині набуває якісно нових рис і особливос- тей. У сучасних умовах внутрішньофірмове планування одержало принципово новий зміст, оскільки потреба в ньому випливає з величезних масштабів усуспільнення виробництва. Ця функція розвиваєтъся і доповнюється нині функцією маркетингу, у зв’язку зі здійсненням якої планування набуває нового змісту. Особливо слід зазначити розширення можливостей планування. Це означає,

 

Тема 5. Функції та технологія управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

що планування виконує не тільки оперативні завдання, але й задачі перспективного розвитку, що є новим моментом плануван- ня і відбиває якісно інший… Це означає, що до вивчення функцій управління не можна підходити з чисто… Функції управління виявляються більш повно в умовах комплексного підходу до діяльності організації, застосування…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

устаткуванням, інвентарем, транспортом, ремонтом приміщень тощо. Функції управління є основою для формування організаційних структур управління і… управлінської праці.  

Рис. 5.2. Напрямки управлінської діяльності в організації

 

Основними елементами управління підприємством висту- пають: стратегії, структура, системи, стиль, сумісність цінності, склад персоналу, сума навичок. Характеристика елементів управління наведена в таблиці 5.1 [4, с.53–54].

 

Елементи управління Характеристика елементу Структура Опис характеристики організаційної схеми (рівні, ланки, організаційні зв’язки). Системи Опис формальних та неформальних процесів і встановлення процедур на підприємстві. Стратегії Спрямованість підприємства на досягнення поставлених цілей. Склад персоналу Характеристики основних категорій персоналу підприємства.

Таблиця 5.1. Характеристика елементів управління

 

Тема 5. Функції та технологія управління

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  Сума навичок Характеристика дій керівників підприємства, спрямованих на досягнення цілей і …   Продовження таблиці 5.1

Таблиця 5.2. Співставлення результативного та дієвого підходу до управління підприємством

Характеристика складових процесу управління За результативного підходу За дієвого підходу · …   Елементи управління підприємства поділяються на жорсткі…   Елементи управління підприємства     жорсткі     …

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  Отже, організаційний механізм охоплює організацію г) визначення факторів, що відіграють головну позитивну і не- гативну роль в управлінні досліджуваним об’єктом;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

жають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управ- ління, а по горизонталі – координації, інспекції і контролю, консультаційні та… Зв’язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні… Під неформальними зв’язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

6. З яких аспектів складається функція контролю? 7. Яка з функцій менеджменту є найважливішою в практичній діяльності? Чому? … 8. Як класифікують функції менеджменту?

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

а) відносини, які складаються між керуючою та керованою системами; б) основні закономірності управління системами; в) основні властивості, зв’язки та відносини управління; г) основні завдання керуючої та керованої системи.

Тема

Планування як загальна функція менеджменту

Суть планування. Методи розробки планів. Оцінка сильних і слабких сторін організацій.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Нинi значна увага придiляється перспективному плануванню як iнструменту централiзованого управлiння. Таке планування охоплює перiод вiд 10-ти до… - визначення напрямiв i розмiрiв капiталовкладень і джерел їх фiнансування; … - впровадження технiчних новинок i прогресивної технологiї;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

планом фiнансових показникiв. При його складаннi насамперед враховуються показники, що розробленi в перспективних або оперативних планах. Через…   6.2. Методи розробки планів

Таблиця 6.1. Бюджетна таблиця

  В основi такої таблицi лежить балансова рiвнiсть, суть якої полягає в тому, що… Другий метод планування – це нормативний метод. Суть його в тому, що в основу планових завдань на певний перiод…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балан- су: сильні сторони – це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони –… Аналіз середовища організації за допомогою методу SWOT Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі…

Рис. 6.1. Матриця SWOT

 

У верхні та ліві розділи матриці заносяться всі відповідні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони.

На перетині розділів утворюються чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості), поле «СІЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (сла- бкість і можливості), поле «СЛЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які опини- лись на:

· полі «СІМ» – слід розробляти стратегію з використання си- льних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від мож- ливостей, які з’явились у зовнішньому середовищі;

· полі «СЛМ» – стратегія повинна бути побудована таким чи- ном, щоб за рахунок можливостей, які з’явилися, намагатися подо- лати слабкості організації;

· полі «СІЗ» – стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз;

 

Тема 6. Планування як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

· полі «СЛЗ» – організація повинна розробляти таку страте- гію, яка дозволила б їй позбавитися від слабкості і спробувати за- побігти загрозі. Виробляючи стратегію, слід пам’ятати, що можливості та загрози можуть… Для успішного аналізу оточення організації важливо не тільки виявити загрози та можливості, але й спробувати оцінити…

Вплив можливостей на організацію

Рис. 6.2. Матриця можливостей

 

Отримані всередині матриці дев’ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють у поля «ВС», «ВП», «СС», мають велике значення для організації, і їх необхідно обов’язково використовувати. Можливості, що по- трапляють у поля «СМ», «НП», «НМ», практично не заслугову- ють уваги організації. Стосовно можливостей, які потрапили на інші поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки загроз.

Вплив загроз на організацію

 

Рис. 6.3. Матриця загроз

 

Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК», «СР», викли- кають дуже велику небезпеку для організації та потребують негайного та обов’язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК», «НР», також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва та бути усунутими в першочерговому порядку. Щодо загроз, які знаходяться на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то тут потрібен уважний та відповідальний підхід щодо їх усунення.

Загрози, що потрапили на інші поля, не повинні випадати з поля зору керівництва організації, тому слід здійснювати уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення [7, с. 103–106].

Виходячи з оцінки внутрішнього стану підприємства та дослід- жень зовнішнього оточення нижче приведений SWOT-аналіз діяльності ВАТ “Молочник” (табл. 6.2.).

 

Сильні сторони Слабкі сторони · достатня сировинна база; · невисока собівартість продукції; · персонал з досвідом роботи; · значна відносна частка ринку; · висока зношеність основних виробничих фондів; · неефективне використання ресурсів підприємства; · переважання ручної праці, невисока фондоозброєність;

Таблиця 6.2. SWOT-аналіз: діяльності ВАТ “Молочник”

 

Тема 6. Планування як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

· великий асортимент продукції; · стабільне фінансове становище; · готовність керівництва до ризику. …   Продовження таблиці 6.2 Виходячи з узагальненої інформації про внутрішнє та зовніш- нє середовище підприємства та представлені їх групування в…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ними органами ресурсів. Зараз вступають у силу закони ринкової економіки, які вимагають визначених правил поведінки суб’єктів, що господарюють.… Наукою менеджменту не вироблені які-небудь універсальні правила, які… Приклад іншого підходу до формулювання місії як філософії компанії наведений нижче.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Найважливіша передумова успішного застосування майже всіх прийомів і методів управління полягає у визначенні і розу- мінні цілей. Хто хоче досягти… процесом їх реалізації притаманні дійсно успішному керівнику. Марк Твен жартував: “Хто не знає, куди прямує, дуже здивує- ться, потрапивши не туди”. Неможливо намагатися керувати…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Інший може використати стратегію неупущених шансів, якщо завчасно зуміє розпізнати, наприклад, у новому законі нові умови роботи. Добре вивчивши… Мета – постійне поліпшення. Через це менеджмент суворо контролює цілі і вже досягнутий рівень виробництва. Кожне підприємство, кожна організація…

Види цілей і їх характеристика

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – визначається як її місія. Мета розробляється для здій- снення цієї місії.… Загальнофірмова мета формується і визначається на основі загальної місії… 1. Конкретність та вимірюваність мети. Висловлюючи свою мету в конкретних вимірювальних формах, керівництво створює…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

досягнутого. Навіть найкращий метод роботи нічого не вартий, якщо ви завчасно й чітко не визначите, чого хочете. Якщо якийсь індивідуум поставив собі мету, то внаслідок цього виникає такий… Мета є уявленням про майбутнє, для реалізації якого необ-

Рис. 6.4. Процес постановки цілей

 

Наприклад:

1. Як не треба. Я хочу вести більш здоровий спосіб життя.

Як треба. Я хочу щоденно робити 15-хвилинну пробіжку на свіжому повітрі.

2. Як не треба. Я хочу мати кращі контакти зі своїми співробітниками.

Як треба. Я хочу для кожного співробітника кожний тиждень зарезервувати час додатково, щоб поговорити з ним на професійні та особисті теми.

Подібні конкретні, орієнтовані на певні дії цілі можна безпосередньо планувати, наприклад, фіксувати в щоденнику часу за певними днями або тижнями і реалізовувати за етапами. Точно опишіть те, чого ви конкретно хочете досягти! [5, с. 65–67]

Письмова реєстрація допомагає в тому, що часто фіксуються більш чи менш сміливі уявлення і бажання. Таким чином, ви привчаєтеся постійно займатися своїми цілями і уточнювати їх. У письмовій формі цілі до того ж візуально фіксуються і менше забуваються.

Кожна мета має значення тільки тоді, коли встановлені строки її виконання і сформульовані бажані результати.

 

Тема 6. Планування як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Пам’ятайте при цьому і про такі аспекти, як фізичний стан здоров’я, оскільки добре здоров’я і конституція є передумовою активного життя та успішного… Для цього передбачайте у своїх планах заходи для сфери “здоров’я”, самоосвіти,… Не беріть на себе дуже багато, оскільки нереальні завдання мають мало шансів бути виконаними. Чим більше цілей ви собі…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

вання полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності під- приємства. Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного… На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

до політики диверсифікованості виробничої діяльності, створюючи нові зони ділової активності. Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування… Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стра- тегія, розроблена керівниками вищої ланки управління…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Стратегiчне планування не може виглядати як сухе оперуван- ня цифрами. Творчi оцiнки й iнтуїтивний пiдхiд спiвробiтникiв мають на стратегiчне… Процес стратегiчного планування складається iз трьох фаз: Фаза А –… Фаза В – надання стратегiї конкретної форми. Фаза С – оцiнка i контроль.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

вивчати методами екстраполяцiї. Тому в стратегiчному плану- ваннi важливе мiсце вiдводиться аналiзу перспектив органiзацiї, завданням якого є виявлення тих тенденцiй, загроз, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацiй, якi здатнi змiнити тенденцiї, якi склалися. Цей аналiз доповнюється аналiзом пози- цiй у конкурентнiй боротьбi.

 

Стадії і фактори вибору стратегії

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії – центральний… На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених… На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекват- ності цілі розвитку організації у всій їхній…

Наприклад

  Тема 6. Планування як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Таблиця 6.4. Набір функціональних стратегій розвитку ВАТ “Молочник”   У виробництві: Забезпечення дотримання технічних…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Оцiнка стратегiї – це порiвняння результатiв роботи з мiсiєю i метою органiзацiї та аналiз участi в реалiзацiї стратегiї. За стратегічного управління фірма визначає свої ключові по- зиції на перспективу в залежності від пріоритетності…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Головне достоїнство бізнес-планування полягає в тому, що правильно складений план дає перспективу розвитку фірми, тобто, у кінцевому підсумку,… Як правило, потреба в бізнес-плані виникає при вирішенні та- ких актуальних… – підготовка заявок існуючих і знову створюваних фірм на одержання кредитів;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Слід відмітити, що товари і технології в кінцевому підсумку швидко застарівають, тоді як запити ринків можуть залишатися незмінними більш тривалий… Стандартний бізнес-план містить у собі такі зведення: - загальний опис компанії (продукція і послуги, управління й організація, капітал і юридична форма компанії);

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

У рамках визначення кадрової політики і стратегії фірми повинно скластися представлення про філософію, якою вона буде керуватися при вирішенні… Відповідальна проблема – комплектація штатів. Правильне рішення про найм… У юридичному розділі менеджер інформує, яка юридична форма буде обрана, яким чином буде капіталізоване підприємство.…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Першорядне значення має стратегія маркетингу, що пояснює, як буде організоване перетворення намічених планів у життя з ме- тою досягнення… У підрозділі, що характеризує стратегію збуту, наводиться опис механізмів і… У бізнес-плані далі розглядається ціноутворення, що дедалі більше визначається як найважливіший елемент у загальній…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

розроблений повний асортимент продукції чи послуг. Але навіть після того, як готові вироби вже пропонуються ринку, фірмі часто необхідно… Кінцевий розділ бізнес-плану – фінансовий план. Ціль даного матеріалу – представити достовірну систему даних, що відбивають очікувані фінансові результати діяльності…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

зують, що виходить після відрахування податків. Звіт про прибуток виступає найбільш поширеним показником фінансових резервів підприємства. План-баланс демонструє фінансовий стан фірми на кінець періоду (часу, що… Необхідно мати на увазі, що сума власного і позикового капі- талу фірми повинна бути достатньою для покриття…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

рамках покладених на нього обов’язків. Відповідну цільову орієн- тацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протя- гом планового… 1. Визначається коло повноважень і обов’язків керівників усіх рівнів. 2. Здійснюються розробка й узгодження цілей і задач управ- ління в межах встановлених обов’язків.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Розвиток – в управлінні за результатами передбачається вдос- коналення структури всієї організації, виховання професійно під- готовлених керівників.… У численних дослідженнях, що аналізують концепцію управ- ління за цілями… У той же час за роки використання цієї системи виявилися і деякі обмеження ефективного застосування управління за…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

21. Що включає стандартний бізнес-план? 22. Який розділ бізнес-плану найважливіший для інвестора? 23. Хто повинен складати бізнес-план?

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

13. Складовими елементами адміністративного напрямку планування реалізації стратегії є: а) тактика, політика, процедури, правила; б) економічні важелі, бюджети, система показників та управ- ління за цілями.

СИТУАЦІЇ

№ 1

Складова структури Зміст Титульний аркуш Назва та адреса фірми Ім’я та адреса засновників Зміст проекту, що пропонується Вартість проекту Посилання на таємничість Основні положення проекту, що пропонується Те ж саме

Сьогодні широко застосовуються бізнес-плани. Приблизна структура бізнес-плану така:

 

Тема 6. Планування як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Продовження таблиці Запитання:  

Л іте р а ту р а

301 302

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  1. В есни н В .Р. Осно вы менедж м ента. М .: Тр и ада, ЛТД , 1996. – 236с. … 2. Г удзинський О .Д . Менед ж мен т у си стем і агроб ізн есу. – К .:

Тема

7

Організаційна

Діяльність як загальна функція менеджменту

6. Осовська Г.В . Основи менедж менту. .– К .: Кон д о р , 2003. – 556с. 7. Осо вська Г .В ., К о пилова І.В ., Гр інч ак Т .І. Осн о ви мен едж - менту: Прак ти кум . Частин а 1 . – Житом ир, Ж ІТ І, 1999. – 2 68 с

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, що не- має розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі… Під делегуваннямрозуміють процес, за якого працівники, що мають визначені… Питання делегування повноважень стосується найменш роз- роблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Нагадаємо, що делегуванняв загальному значеннi – це передача пiдлеглому завдання або дiяльностi зі сфери дiї керiвника. Одночасно з робочим… Передача завдання або дiяльності може: 1) здiйснюватися на тривалий термін (довготривале або гене- ральне делегування), керiвник доручає спiвробiтнику…

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися.Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти…

Елементи делегування повноважень

Завдання (обов’язки).Вони делегуються, головним чино, формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі… Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що зали- шився і який…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Повноваження.Вони означають комплекс прав, якими наділя- ється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функ- цією, а тим самим і за… Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не зміню- ється (так само,… Зв’язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений…

Керівник не може довіряти своїм працівникам.

Члени колективу готові, хочуть і можуть відповідати за свою справу – керівнику потрібно лише надати їм таку можливість. Безумовно, не кожен…

Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами.

  Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту …

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

них витрат. Чи робить їх таке розходження помилковим за своєю суттю? Ні. У бізнесі є незліченна кількість способів вирішення кожного завдання. Навіть…

Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання .

Керівник сам може виконати роботу швидше.

Безумовно, навчання одного з працівників виконанню завдання займе деякий час. Але якщо керівник виконує завдання самостій- но, він його буде…

Делегування знижує авторитет керівника.

Чи зменшиться авторитет керівника, якщо він делегує праців- нику завдання і передає йому повноваження на його виконання? Звичайно, що ні. Авторитет… Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці й в ефективності…

Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні.

  Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту …

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

заохочуйте Ваших працівників до успіхів, робіть це частіше, і во- ни завжди будуть раді добре виконувати кожне з Ваших доручень. Не забувайте керівника оцінювати за результатами роботи всього колективу, а не за тим, що він особисто здатний виконати.

Делегування знижує гнучкість керівника.

Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки Ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, Ви будете вільні і зможете присвя- тити себе всіляким несподіваним проблемам.

Ваші працівники занадто зайняті.

Вони хочуть випробувати себе, переборюючи всі нові труд- нощі, домагаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не…

Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію.

Але багато керівників приховують життєво важливу інформа- цію від своїх працівників – інформацію, що могла б значно під- вищити ефективність їхньої…

Керівники повинні довіряти своїм працівникам.

іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не… У пiдлеглих також виникає опiр делегуванню, через нестачу знань i вмiнь,… Якщо керівник вiдчуває, що його пiдлеглi виявляють опiр де- легуванню завдань, то необхідно поговорити з ними про це…

Основнi правила (технiка) делегування

1) пiдiбрати найбільш відповідних співробітників; 2) розподiлити сфери вiдповiдальностi; 3) координувати i консультувати пiдлеглих;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

4) координувати свою дiяльнiсть iз своїми колегами i дбати про обмiн iнформацiєю; 5) пiдвищувати квалiфiкацiю для того, щоб вiдповiдати вимогам. Для менеджера… витрачати на керiвну дiяльнiсть i тим менше – на виконавську.

Що ж підлягає делегуванню?

Приступаючи до делегування, необхідно починати із завдань, що істотно не впливають на діяльність фірми, якщо вони не будуть виконані в термін або не… Визначені завдання просто вимагають делегування. Як керів- ник Ви повинні…

Дрібні справи

Керівник зобов’язаний організувати роботу всього колективу, яка спрямована до загальної мети, а не тільки виконувати особисті завдання. Залишіть…

Збір інформації

Постійні доручення

Якщо у керівника з’явилося подібне постійне доручення, на- самперед слід уважно придивитися до його особливостей. Як час- то воно повторюється? Чи…

Заміщення

  Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту …

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Майбутні обов’язки

Можливості для навчання Вашого персоналу варто шукати всередині Вашого власного бізнесу. Як установлено, 90% усіх придбаних навичок отримано в…

Чого не можна делегувати?

Деякі задачі – це частина невід’ємної роботи керівника. Делегу- ючи наведені нижче функції, керівник не в змозі буде виконувати свої основні обов’язки.

Довгострокове планування та мета

Оцінка діяльності, дисципліна і стягнення

мова йде про дисципліну або накладення стягнень, то вирішувати це належить тільки керівнику. Керівник ставить перед працівни- ками завдання,…

Політично зафарбовані ситуації

Справа не тільки в тому, що подібні ситуації вимагають загаль- ної уваги і вивчення, а й у тому, що несправедливо підставляти у цій потенційно…

Особисті доручення

Час від часу Ваш начальник дає Вам специфічні доручення. У нього можуть бути дуже вагомі причини так чинити. Можливо Ви володієте унікальними навичками, щоб виконати завдання акура- тно й у термін. Що б там не було, якщо завдання доручене Вам (і тільки Ви повинні його виконувати), то не слід делегувати його Вашому персоналу. Ви можете підключити Ваш персонал до збо- ру вихідних даних, але Ви повинні завершити виконання за- вдання тільки власними силами.

Конфіденційні обставини

  Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту …

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

багато часу і грошей, це може завдати великої шкоди Вашій орга- нізації. Незважаючи на те, що Ваш персонал може цікавитися по- дібними питаннями,… Як делегувати? Л. Зайверт пропонує 20 критеріїв правильного делегування [6]: … 1. Делегуйте завчасно! Рішення про те, що і кому Ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання…

Коли делегування здійснюється неправильно

Формалізована система контролю.З’ясуйте формальну сис- тему для реєстрації завдань і визначених термінів. Система може бути ручна або… Особисте спостереження.Доповніть цю формальну систему неформальною системою… Контрольні виміри.Проводьте періодичні заміри роботи працівників і контролюйте, чи відповідають вони нормативам, які…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Рекомендації.Обговорюйте проблему з Вашими працівниками і розробіть план виправлення ситуації. Скасування права.Якщо проблеми залишаються, незважаю- чи на всі Ваші зусилля… Перепризначення виконавців.Виняткове рішення, якщо делегування здійснюється неправильно. Якщо Ваші працівники нездатні…

Виробити підхід до працівника.

Якщо працівник виконує своє завдання за мінімального ке- рівництві зі сторони керівника, то необхідно влаштовувати сис- тему контролю лише з декількома критичними контрольними точками на всьому шляху. Якщо ж працівник вимагає більшої уваги, необхідно створити систему, що передбачить безліч контро- льних точок на шляху досягнення поставленої мети.

Необхідно користуватися ручною роботою або комп’юте- ризованою системою відстеження завдань, які керівник дав працівникам.

Для цього слід використовувати щоденник часу, персональний електронний асистент або програму контролю за часом, що ви ви- брали.

Слід тримати відкритими лінії спілкування.

Переконайтеся, що працівники знають, якщо вони не можуть справитися з проблемою, що виникла, то можна завжди звернутися до керівника, який з’ясує, чи не потрібно їм додаткове навчання або кращі ресурси.

Дотримуватися угод, що укладені працівниками.

Якщо звіт запізнився, то слід з’ясувати, з якої причини. Пере- конайтеся, що Ваш працівник розуміє важливість прийняття персо-

нальної відповідальності за свою роботу і що здатність персоналу досягти поставлених цілей залежить від їхньої доброї волі.

Винагороджуйте за роботу, що відповідає або перевершує Ваші очікування, і засуджуйте роботу, що не задовольнила Ваших очікувань.

Нельсон Б., Економі П. пропонують шість кроків делегування [9], адже делегування не відбувається саме по собі. 1. Повідомте суть завдання.Точно опишіть, що і коли повинно бути зроблене відповідно до Ваших намірів, і яких…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

7.3. Органiзацiйний механiзм i структура управлiння   Органiзацiйний механiзм господарювання містить:

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Аналiз органiзацiйних схем управлiння показує, що управлiнськi зв’язки та вiдносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою… На пiдприємствах складається рiзна комбiнацiя зв’язкiв мiж елементами… За лiнiйної системи подiл працi мiж керiвниками здiйснюється за принципом подiлу об’єктiв, а не функцiй управлiння.…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Пiд неформальними зв’язками розумiють такi доповнення до формальних структур управлiння, як конференцiї, збори, наради тощо, а також вiдносини, що… Неформальнi зв’язки забезпечують певну iнформацiйну надмiрнiсть, потрiбну в… Організаційні структури управління виробництвом орієнтова- ні на виконання таких завдань: створення умов для…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

чається тим, які відносини лежать в основі зв’язку. За допомогою зв’язків в організації здійснюється координація ролей і діяль- ностей. Ефективна… В організації виділяються різні типи зв’язків. Усе залежить від того, який… Вертикальні зв’язки з’єднують ієрархічні рівні в організації та її частини. Вони формалізуються в процесі проектування…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

задач на стику підрозділів або проблем. Цільові групи частіше створюються на тимчасовій, а команди – на постійній основі. Найбільш повний розвиток… Ще однією парою зв’язків, встановлених в організації, є лі- нійні та… Лінійні зв’язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу вгору і виступають у формі поради, рекомендації,…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

спроектована організація являє собою «набір» формальних зв’яз- ків або зв’язків між «неживими» осередками організації. Неформальні зв’язки з’являються тоді, коли формальні зв’язки не виконують… Поява неформальних зв’язків є індивідуальною захисною реак- цією індивідів на неадекватну адаптацію організації до…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Таблиця 7.2. Переваги та недоліки централізації

  Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах… § число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов’язково повинні бути наділеними правом ухвалення рішення, але вони… Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами… Різноманітні комбінації розглянутих двох факторів впливають на відносини між частинами або підрозділами організації,…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

прийняття рішень. Зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій. Чинників багато, вони не схожі та постійно змінюються. Приклад: виробництво… Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфіч- ного підходу до проектування організацій і їх частин.…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

• технологія; • ставлення до організації з боку керівництва та робітників; • динаміка зовнішнього середовища;

Розмір організації та її цикл існування

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  Організаційна схема є ніби планом того, для чого призначені Розмір організації та її цикл існування також впливають на

Б Б Б Б

 

В В В В В

 

Г Г Г Г Г Г

Рис. 7.1. Зразок організаційної схеми

 

Організаційна схема відбиває заплановані, формальні зв’язки, необхідні для роботи організації.

Формальна організація – це попередньо спланована структура повноважень, функцій, що встановлюються на основі сформованої взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на до- сягнення прийнятих рівнів виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає всю систему відносин, набір функ- цій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.

Формальна організація характеризується визначеним ступенем стандартизації певних функцій в організації. Існують їх вичерпні описи, безліч організаційних правил, чітко визначені процедури, що охоплюють трудовий процес в організації, де ступінь формалі- зації високий. Чим вище стандартизація, тим менше нововведень кожен працівник повинен вносити в кінцевий результат праці. Стандартизація не тільки сприяє альтернативній поведінці праців- ників, але навіть усуває для них всяку необхідність розглядати які- небудь альтернативи. Ступінь формалізації відрізняється від орга- нізації до організації.

Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної організації. Існує мережа неформальних органі- зацій, у межах яких взаємини не носять заздалегідь спроектованого і

 

Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Виконання роботи найчастіше вимагає незапланованих, не- стандартних дій і рішень і покладається на неформальні зв’язки серед членів організації. Ці… Неформальна організація може утворитися спонтанно, чи вона може стати… Комунікаційна система неформальної організації називається “виноградним гроном”. Це вдале порівняння, тому що канали…

Функційна (U-) форма

  Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту …

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

На рис. 7.2 показано U-форму стосовно корпоративного рівня малої виробничої компанії. За такого проектування жодна із функ- ційних сфер не може… Методи задоволення потреб вищих рiвнiв Соцiальнi потреби: - давайте спiвробiтникам таку роботу, яка б дозволяла їм спiлкуватися;

Двофакторна теорія Герцберга

  Тема 8.Мотивація як загальна функція менеджменту 392 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Один з найважливiших висновкiв Портера–Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення.

Портер i Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення викона- ної роботи приводить до задоволення, i це пiдвищує результатив- нiсть.   Тема 8.Мотивація як загальна функція менеджменту

Засоби підкріплення.

Позитивне підкріплення.Позитивне підкріплення – це винаго- рода бажаної поведінки співробітників (похвала за своєчасне прибуття на робоче місце, за… Відмовлення від моралі.Відмовлення від моралі означає, що бажана поведінка…  

Графіки підкріплення

один – постійного підкріплення і чотири – часткового. Постійне підкріплення.У випадку якщо підкріплення носить постійний характер,… Часткове підкріплення.У реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не є…

№ 1

 

Історія менеджменту зберігає імена видатних менеджерів. Ці люди, володіючи неабиякими якостями, талантом та енергією, домагалися значних результатів в організації компаній та управління ними.

Одним з таких менеджерів є Лі Якокка. Керуючи автомобіле- будівною компанією “Форд”, він багато в чому сприяв її процві- танню, однак у результаті був безпідставно звільнений власником цього підприємства Генрі Фордом, який заздрив авторитету Лі Якокки та не міг терпіти поряд з собою таку сильну особистість.

Лі Якокка хворобливо переживав своє звільнення і лише через деякий час, заспокоївшись, прийняв пропозицію керівництва компанії “Крайслер” очолити її.

Між тим фінансово-економічне становище цієї компанії було катастрофічним. “Крайслер” за всіма статтями поступався своїм основним конкурентам на автомобільному ринку США: фірмам “Дженерал Моторс” і “Форд”.

Володіючи багатим досвідом, неабияким талантом, енергією та іншими притаманними сучасному менеджеру якостями, Лі Якокка прийнявся за, здавалося б, безнадійну справу.

Були проведені заходи з удосконалення системи управління виробництвом, пошуку необхідних фінансових засобів, посилення взаємодії збутових служб компанії з виробничими підрозділами, запроваджений посилений контроль за роботою.

Лі Якокка встановив собі символічну заробітну плату в 1 долар аж до стабілізації положення компанії, яке в результаті через кілька місяців дійсно виправилося, і “Крайслер” знову зайняла своє міцне становище на автомобільному ринку.

Запитання:

1. У чому ви бачите заслугу Лі Якокка як менеджера в стабілізації положення компанії “Крайслер”?

2. Як можна оцінювати дії Лі Якокка з встановлення собі символічного рівня оплати праці:

 

Тема 8.Мотивація як загальна функція менеджменту

407 408

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

- гарний жест;

- не досить виважене рішення;

- добре прорахований крок менеджера. Аргументуйте свої відповіді.

 

Список літератури

 

1. Андрушкiв Б.М., Кузьмiн О.Є. Основи менеджменту. –

Тема

9

Контроль як загальна функція менеджменту

2. Даерт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Издательство „Питер”, 2000. – 832 с. 3. Лебедев В.И. Психология и управление. – М.: Агро- промиздат, 1990. – 176 с.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

позитивних результатiв. Контроль повинен відзначати добре зроблену роботу, яка дуже часто залишається непомiченою. Що ж таке контроль? Це постiйне порiвняння того, що є, з тим, що повинно бути.… Слiд сказати, що неправильний контроль викликає страх.

Рис. 9.1. Здійснення контролю

 

9.2. Види контролю

 

Попереднiй контроль. Деякi найважливiшi види контролю органiзацiї можуть бути замаскованi серед iнших функцiй управ- лiння. Наприклад, планування i створення органiзацiйних струк- тур рiдко вiдносять до процедури контролю. Але вони все ж таки дозволяють здiйснювати попереднiй контроль за дiяльнiстю органiзацiї. Цей вид контролю називається попереднiм тому, що здiйснюється до фактичного початку робiт.

 

Тема 9.Контроль як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Основними засобами здiйснення попереднього контролю є реалiзацiя певних правил, процедур i лiнiй поведiнки. Якщо писати чiткi посадовi iнструкцiї,… Людськi ресурси. Попереднiй контроль у галузi людських ресурсiв досягається в… Матерiальнi ресурси. Промисловi фiрми встановлюють обов’яз- ковий попереднiй контроль за використанням матерiальних…

Встановлення стандартiв

Стандарти – це конкретна мета, яка пiддається вимiрю- ванню. Ця мета виходить iз процесу планування. Всi стандарти, що використовуються для… Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має двi дуже важливi… Отже, стандарт – це формальна вимога, яка відноситься до вдосконалення обов’язків безпосередньо на робочому місці. До…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якщо у відділі встановлений стандарт, згідно з яким робітники повинні виробля- ти не менше 200… Оскільки саме точні стандарти чіткі й недвозначні, то для керів- ника буде… Показник результативностi точно визначає, що необхідно одер- жати для досягнення поставленої мети. Подiбнi показники…

Спiвставлення досягнутих результатiв зі встановленими стандартами

Керiвництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих вiдхилень, у межах якого одержані результати вiд намiчених не повиннi викликати тривоги. Один iз засобiв можливого збiльшення економiчної ефектив- ностi контролю… Вимiрювання результатiв, якi дозволяють виявити, наскiльки вдалося дотриматися встановлених стандартiв, – це найважчий…

Не вживати ніяких заходів

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, за якого процес управлiння органiзацiєю змусив би її функцiонувати згідно з планом.

 

Тема 9.Контроль як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Коли спiвставлення фактичних результатiв iз стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких захо- дів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементi органiзацiї не все йде на лад, необхiдно продовжувати вимiрю- вання результатів, повторюючи цикл контролю.

Лiквiдувати вiдхилення

Система контролю, що не дозволяє лiквiдувати серйознi вiдхи- лення, перш нiж вони переростуть у великi проблеми, безглузда.

Коригування повинно концентруватися на лiквiдацiї справжньої причини вiдхилення. Змiст коригування в усiх випадках полягає в тому, щоб зрозумiти причини вiдхилення i досягти повернення органiзацiї до правильного способу дiй.

Перегляд стандартiв

Не всi вiдхилення вiд стандартiв, які помітні, слiд лiквiдувати. Iнколи самi стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунту- ються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. Під час перегляду планiв повиннi переглядатися i стандарти.

Контроль процесу за самоменеджменту

Постiйно протягом дня запитуйте себе: • Чи виконуєте Ви насправді дiйсно необхiднi завдання? • Чи пiдходите Ви до майбутньої дiяльностi згідно з її прiоритетнiстю?

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Прихований контроль здiйснюється через “стукачiв”. Знахо- диться яка-небудь особа, яка iнформує шефа про все: хто що ро- бить, про що говорять, як… 4. Контролювати слід не тiльки улюблену дiльницю. Загроза криється в тому, що спiвробiтники швидко з’ясову- ють, що перевiряється, а що нi.

Стратегiчна спрямованість контролю.

  Тема 9.Контроль як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Орiєнтацiя на результати.

Кiнцева мета контролю полягає не в тому, щоб зiбрати iнформацiю, встановити стандарти i виявити проблеми, а в тому, щоб вирiшити завдання, що стоять перед органiзацiєю. Контроль можна назвати ефективним тiльки тодi, коли органiзацiя фактично досягає бажаної мети i в змозі сформувати новi завдання, що забезпечать її виживання в майбутньому.

Вiдповiднiсть справi.

Контроль буде ефективним тоді, коли відповідатиме виду діяль- ності, яка контролюється. Вiн повинен об’єктивно вимiрювати й оцiнювати те, що справді важливо.

Своєчаснiсть контролю.

Щоб контроль був ефективним, він повинен бути і своєчасним. Своєчаснiсть контролю полягає не в тому, щоб часто й швидко його здійснювати. Потрiбен певний iнтервал мiж проведенням вимiрiв i оцiнок, якi вiдповiдають явищу, що контролюється.

Гнучкiсть контролю.

Контроль, як i плани, повинен бути достатньо гнучким i при- стосовуватися до змiн, що відбуваються.

Простота контролю.

Найбiльш ефективний контроль – це найпростiший контроль з точки зору тих завдань, яким вiн підпорядкований. Найпростiшi методи контролю вимагають менших зусиль i бiльш економiчнi. Контроль повинен вiдповiдати потребам i можливостям людей, якi взаємодiють з системою контролю i реалiзують її.

Економiчнiсть контролю.

Дуже рiдко намагаються досягти за допомогою контролю повної досконалостi в роботi органiзацiї. Нiколи не слiд забувати, що всi затрати органiзацiї повиннi приводити до збiльшення її доходiв i переваг. Затрати засобiв повиннi наближати органiзацiю до мети.

Рекомендацiї науки про поведiнку під час проведення ефек- тивного контролю

Н’юмен сформулював декiлька рекомендацiй для менеджерiв, котрi хотіли б уникнути негативного впливу контролю на пове- дiнку спiвробiтникiв i таким чином пiдвищити його ефективнiсть. Це такі рекомендації:

Встановлюйте обдуманi стандарти, якi сприймаються спiвробiтниками.

  i як вони допомагають своїй органiзацiї в досягненнi її iнте- гральних…

Встановлюйте двостороннє спiлкування.

Уникайте надмiрного контролю.

Керiвництво не повинно перевантажувати своїх пiдлеглих багаточисельними формами контролю, бо це поглинає всю їхню увагу i призводить до повного безладдя i краху.

Встановлюйте жорсткi, але досяжнi стандарти.

Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то вiн може зруйнувати мотиви праців- никiв. Аналогiчно, якщо…

Винагороджуйте за досягнення стандарту.

Якщо керiвництво органiзацiї бажає мобілізувати співробіт- ників на повну самовiддачу в iнтересах органiзацiї, воно повинно справедливо нагороджувати їх за досягнення встановлених стан- дартiв результативностi.

 

Тема 9.Контроль як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Згiдно з теорiєю очiкування, iснує чiткий взаємозв’язок мiж результативнiстю i винагородою. Якщо ж працiвники не вiдчу- вають такого зв’язку або…   9.6. Контроль і вимірювання результатів роботи персоналу

Наприклад.

Одиниця вимірювання результату: час – конкретна дата (на- приклад, 30 червня), до якої звіт повинен бути готовим. Завдання. Підвищити на 20 % прибуток, одержаний від реалі- зації проекту в 2002 фінансовому році.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

• Проаналізувати звіти витрат засобів за минулий рік і визна- чити статті, які переходять на поточний рік, якщо такі є. • Проаналізувати звіти витрат засобів за поточний рік і визна- чити планові… • Зустрітися з персоналом підрозділів для визначення витрат, які передбачені на навчання, відрядження, а також…

Список етапів

1. Аналіз минулого звіту

2. Аналіз поточного звіту

3. Збори співробітників

4. Аналіз діяльності

5. Складання проекту плану

6. Аналіз проекту плану Контрольна точка: узгодження проекту плану

0 5 10 15 20 25 30

досягнення третього маяка (закінчення проекту фінансового плану підприємства до 1 червня).

Розміреність визначає, як встановлені маяки і як реальні дії співвідносяться між собою. Вона вказує на правильну послідовність прийнятих Вами кроків, які приведуть до успішного й ефективного вирішення поставлених завдань.

Своєчасність – це визначення потрібного Вам часу для подолан- ня шляху від одного маяка до другого (встановивши тим самим контрольні точки), а також на повне вирішення всього завдання. Для цього слід підготувати графік, який передбачив би строки виконання кожної окремої дії в плані вирішення завдання.

Застосування кожної із характеристик (маяків, активності, розміреності, своєчасності) дозволяє ставити завдання, які може контролювати керівник і результати виконання яких можна вимірю- вати. Якщо ж керівник не може контролювати процес вирішення завдання, то велика вірогідність того, що його не вирішать, а керів- ник буде не в змозі це визначити.

Одним із найпростіших і найбільш поширених прийомів, які використовуються для ілюстрації і контролю процесу виконання завдань, є лінійні діаграми, або як їх називають, діаграми Гантта. Керівнику достатньо лише глянути на них, щоб зрозуміти, на якій точно стадії знаходиться виконання проекту на будь-яку дату, а також мати можливість порівняти реальне становище справ з планом (рисунок 9.3).

Рис. 9.3. Діаграма часу

 

Лінійні діаграми мають три основні елементи:

• Вісь часу. Вона показує шкалу, на якій оцінюється досягну- тий результат. На ній розташовують будь-які необхідні одиниці виміру: дні, тижні, місяці або інші. Час відкладається на горизон- тальній осі ОX.

• Етапи. Вони показують окремі дії, які повинні бути виконані Вашими працівниками, просуваючись від однієї контрольної точ- ки до іншої. У лінійних діаграмах кожен етап відмічається в хро- нологічному порядку по вертикалі з лівої сторони діаграми, тобто по осі ОY.

• Лінії. Лінії – це відрізки прямих, які Ви малюєте на діаграмі, позначаючи проміжки часу, за які, згідно з планом, слід виконати певні етапи. Короткі відрізки означають короткі інтервали, довгі відрізки – довгі інтервали часу. Найважливішим у лінійній діагра- мі є те, що після завершення якогось етапу можна зафарбувати відповідний відрізок і швидко одержати наочну інформацію про завершені або незавершені етапи.

У нашому прикладі – етапи підготовки проекту фінансового плану.

Третя контрольна точка: узгодження проекту плану.

 

Тема 9.Контроль як загальна функція менеджменту

 

 

Контрольні запитання та завдання

 

1. У чому полягає суть контролю?

2. Яка функція контролю?

3. Які завдання контролю?

4. Які види контролю Ви знаєте?

5. Три етапи процесу контролю.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ТЕСТИ 1. Контроль у менеджменті – це: а) те, що дозволяє утримувати працівників у певних межах; б) процес забезпечення досягнення організацією своєї мети;…

Практичне завдання

1. Будучи на виробничій практиці, проведіть дослідження на власному підприємстві та дайте відповідь на такі запитання: а) Хто відповідає за функцію контролю на підприємстві? б) Який тип контролю найчастіше застосовують на підпри- ємстві?

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  в) контроль має відповідати виду виконуваної діяльності. 17. Контроль повинен бути:

СИТУАЦІЇ

№ 1

На теперішній час особливе значення має контроль за вико- нанням планів підприємства. Його мета – переконатися у досяг- ненні намічених результатів (запланованих показників). Контроль здійснюється вищим керівництвом та керівництвом середньої ланки фірми. За необхідності приймаються рішення з виправлення положення. Процес контролю за виконанням планів включає на- ступні етапи (рисунок 9.4):

Запитання:

1. Яка, на Вашу думку, роль контролю, його удосконалення в бізнесі?

2. Які особливості в організації контролю за діяльністю під- приємства в цілому та за діяльністю його складових ланок харак- терні для вітчизняної практики?

3. Які етапи та елементи контролю, на вашу думку, мають особливе значення для забезпечення високого кінцевого господарського результату роботи фірми?

 

Тема 9.Контроль як загальна функція менеджменту

429 430

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

1 ЕТАП 2 ЕТАП 3 ЕТАП 4 ЕТАП

Тема

Регулювання як

Встановлення контрольних показників

Уточнення показників ринкової діяльності

Аналіз виконаної роботи

Наступні коригувальні дії

Загальна функція

    Чого ми хочемо досягти?

Координація

 

Мотивація Контроль

 

 

Рис. 10.1. Взаємозв’язок функцій менеджменту

 

Регулювання – це діяльність із підтримки в динамічній систе- мі управління виробництвом заданих параметрів. Його завдання – зберегти стан упорядкованості, котрий задається функцією органі- зації як у підсистемі виробництва, так і в підсистемі управління. Функція регулювання детермінується нормативністю: в полі її зо- ру перебуває будь-яке відхилення від норми. Зміни в самому ви- робництві фіксуються завдяки диспетчеризації, що є специфічною формою оперативного регулювання.

Отже, саме функція регулювання забезпечує виконання поточ- них заходів, пов’язаних з усуненням відхилень від заданого ре- жиму функціонування організаційної системи виробництва. Здій- снюється вона в процесі оперативного управління спільною діяль- ністю людей шляхом диспетчеризації на основі контролю й аналі- зу цієї діяльності.

У практиці менеджменту функція регулювання трактується далеко не однозначно. Термін „регулювання” традиційно знахо- дить застосування в оперативному управлінні виробництвом, де його роль полягає в усуненні перешкод і відхилень від заданих планових показників. Такий же розгляд функції регулювання застосовується в кібернетиці. В основі його лежить зворотний зв’язок, що використовується для усунення впливів.

Необхідність у регулюванні системи полягає не тільки у зв’язку з негативними явищами. Найчастіше це пов’язано з потребою природного динамічного розвитку організації, з появою нових за- вдань управління, з переходом системи в новий стан під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів. Мартиненко Н.М. дає насту- пне визначення регулювання.

Регулюючий вплив на об’єкт управління робить будь-яке прий- няте і реалізоване управлінське рішення. Процес регулювання яв- ляє собою заключну стадію ухвалення управлінського рішення – акт спонукально-практичної діяльності керівника, який здійсню- ється за заздалегідь розробленому і свідомо обраному варіанті.

Регулювання – це вид діяльності, що являє собою вплив кері- вника на підлеглих таким чином, щоб вони виконували роботу для досягнення цілей організації. У цьому випадку функція регулю- вання пов’язана із широко використовуваним терміном „управ- ління” [3. с. 332]. Таке поняття керівництва розглядає лише одну сторону процесу управління – вплив однієї особи (керівника) на підлеглих. Інша сторона полягає в тому, що управління – це про- цес впливу керівника на підлеглих за допомогою різних методів регулювання, а саме вплив, який здійснюється за допомогою вла- ди і лідерських якостей керівника. Таким чином, функція регу- лювання – це процес управління, який здійснюється за допомо- гою методів формального впливу і підсиленого (владою і лідерст- вом).

Змістовна сторона функції регулювання виражається в адміністра- тивно-розпорядницькому впливі керівника на людей, що здійсню- ють процеси виробництва та управління.

Організація може успішно діяти та протистояти зовнішньому середовищу лише тоді, якщо вона може змінювати свій стан з та- кою швидкістю, як це відбувається у середовищі [2]. Так як орга- нізація постійно знаходиться в динамічній рівновазі з факторами зовнішнього середовища, то цей процес необхідно підтримувати

 

Тема 10.Регулювання як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

постійно. У цій ситуації функція регулювання повинна забезпечувати своєчасну реакцію підприємства, яка спрямована на адаптацію до зовнішнього… регулювання. Виживання в умовах ринкового середовища, можливість резуль- тативно існувати якомога довше – це найголовніше завдання…

Стабілізуюче регулювання.

  Тема 10.Регулювання як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

постачальниками, споживачами, державними органами тощо. Процес регулювання вимагає обов’язкового підпорядкування правилам і обмеженням. Регулювання… Отже, метою стабілізуючого регулювання є встановлення визначених… Дана мета досягається шляхом розробки, введення в практику і контролю дотримання відповідних регулюючих положень…

Розпорядницьке регулювання.

Мета розпорядницького регулюванняполягає у впливі керівника на цілеспрямовану поведінку об’єкта управління, яке здійснюється відповідно до заданої… Розпорядницьке регулювання призначене для підтримки необхідних заходів… 1. Своєчасною нейтралізацією зовнішніх і внутрішніх впливів чи їхньої адаптації до існуючих умов діяльності…

Дисциплінарне регулювання.

Суть дисциплінарного регулювання можна розкрити через процес встановлення відповідальності. Як відомо, за делегування повноважень відповідальність… Дисциплінарне регулювання виявляється в праві керівника вимагати від… а) конкретних результатів з визначених ключових моментів, що їм делеговані;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Реалізувати функцію регулювання можна за допомогою адміністративних методів управління. Професор Мартиненко Н.М. виділяє ряд принципів функції регулювання. Принцип директивностівизначає прийоми і способи здійснення регулюючих впливів на керований об’єкт. Це найбільш тверда…

Стабілізуюче регулювання.

Основними засобами здійснення стабілізуючого регулювання є реалізація визначених правил, процедур і стилів поведінки. Стабілі- зуючий вплив на поведінку людини в процесі виробництва і управ-

 

Тема 10.Регулювання як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ління здійснюється шляхом дотримання регламентуючих докумен- тів. Їх зміст залежить від об’єкта управління, діяльність якого регулюється, та видів… Наприклад, правила внутрішнього трудового розпорядку рег- ламентують поведінку… Стабілізуюче регулювання спрямоване на регламентацію за- гальноорганізаційного характеру. Його зміст полягає у…

Розпорядницьке регулювання.

а) необхідністю усунення відхилень від установлених стандартів виявлених у процесі контролю; б) необхідністю спонукання до дії для виконання прийнятого управлінського… Зміст розпорядницького регулювання визначається конкретни- ми причинами і виникаючими ситуаціями. Вони, як правило, не…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  Отже, оперативне регулювання – це повсякденний вплив Для ефективного регулювання менеджеру дуже важливо прий- няти рішення, наскільки допустимі чи відносно безпечні…

Дисциплінарне регулювання.

Дисциплінарне регулювання являє собою спосіб, за допомогою якого забезпечується дотримання відповідальності як основи менеджменту і “добиватися… Дисциплінарне регулювання ґрунтується на тому, що, виконую- чи конкретну… За своїм змістом дисциплінарне регулювання може мати:

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Оперативне регулювання дає змогу динамічно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, що сприяє стабіль- ності функціонування… Процес здійснення регулюючих впливів складається з цілого ряду логічно… У процедурі регулювання виділяють три етапи: добір стандартів, що стабілізують діяльність працівників підприємства,…

Третій етап – розробка адекватного регулюючого впливу.

Тому менеджер не може вибрати якийсь один метод і один регулюючий вплив лише тому, що вони здатні усунути відхилення, яке виникло. Потрібно… Вибрати адекватний регулюючий вплив на об’єкт управління – це значить…

Четвертий етап – усунення відхилень.

Чітке доведення регулюючого впливу до виконавців має велике значення для своєчасного і якісного його виконання. При цьому воно повинно не допускати… Тому для злагодженої роботи виконавців неабияке значення відіграє інструктаж,…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

необхідних результатів у виконанні регулюючого впливу вико- навці повинні мати двостороннє спілкування (зворотний зв’язок) з керівником. Подібне… В інтересах досягнення цілей підприємства для підвищення результативності…

Останній, п’ятий етап – перегляд стандартів.

Буває, що встановлені стандарти занижені чи завищені, тобто нереальні. Тому їх теж потрібно переглядати. Інколи виникають ситуації, коли вимоги стандартів виконати дуже важко. Це…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

5. Який вид регулювання пов’язаний із процесом делегування повноважень: а) дисциплінарне регулювання; б) стабілізуюче регулювання; в) розпорядницьке регулювання; г) організаційне регулювання.

№1

Керівництво однієї великої промислової фірми розпорядилося, щоб у майбутньому тільки начальник виробництва міг дозволити понаднормову роботу у виробничих майстернях. До цього дозвіл давався начальникам дільниць, і кількість понаднормових годин за того ж обсягу робіт швидко зростала. Коли майстер О. хотів зробити заявку на понаднормові на цьому тижні, начальник його дільниці рішуче відповів: “Я не піду до шефа, він тільки-но дав мені згоду на 8 год., як на щось незвичайне для ремонтних робіт у механізованій майстерні. Всі понаднормові роботи відкладені на наступний тиждень, як-небудь впораєтесь!”. Але майстер О. сідає в крісло і говорить: “Послухай, шефе, якби це не було так необхідно, я б не прийшов з цим. Я вже все прорахував на наступний тиж- день, там нема жодної хвилини для того, що необхідно зробити сьо- годні. Якщо ми не зробимо цього на цьому тижні, то на наступний у нас буде подвійне відставання. Шефе, мені необхідно ще по 4 год. на п’ятьох. Я хочу зробити все,щоб наступного тижня витримати всі строки включаючи термінові замовлення. Це по- трібно довести до відома шефа”. Відповідь: “Та він не прийме ці доводи тільки із-за одного принципу. І не вірю, що у вас немає інших можливостей і т.д.”. Але майстер продовжує наводити докази, і в кінці-кінців начальник дільниці викрикує: “Добре,

постараюся відвоювати для вас 10 год. але це – в останній раз!” Майстер О: виходить задоволений.

 

Запитання:

 

1. Як ви думаєте, чого майстер О. задовольнився десятьма годинами, замість двадцяти, які просив?

2. На місці начальника дільниці, ви відвернули б усі докази підлеглого, щоб уникнути неминучих неприємностей у начальника, чи ні?

3. Які якості виявив майстер О. у вирішенні свого питання?

 

 

№2

 

Джон Р.Рокфеллер одного разу відвідував один із своїх багато- чисельних заводів. Коли він зайшов до директора заводу в кабінет, той диктував лист. “Не буду йому заважати”, – подумав Рокфел- лер і став слухати диктовку. Коли директор закінчив, і секретарка вийшла із кімнати, Рокфеллер сказав:

– “Я повинен зараз же Вас розрахувати, так як Ви крадете мої гроші”.

– Як ви можете таке твердити? – закричав обурений директор.

– Ви тільки що диктували лист, – відповів Рокфеллер, – що, без сумніву, міг би виконати хто-небудь із Ваших співробітників. Але той, хто одержує максимум 3000 доларів на рік. Ви одержуєте в 10 разів більше. Якщо Ви займаєтеся завданнями підлеглих, то, значить, погано виконуєте власні обов’язки. Тому гроші, які я Вам плачу, викидаються на вітер.

 

Запитання:

 

1. Чи переконливими були такі виправдання директора, як: “Я намагаюся нічого не випустити із зору, я зобов’язаний турбувати- ся про все ... і т.ін.?”

2. Чи виправдані дії директора, якщо дійсно в його апараті не- ма кому довірити складання важливого листа?

3. На місці Рокфеллера Ви виконали б свою погрозу?

 

Тема 10.Регулювання як загальна функція менеджменту

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Список рекомендованої літератури

 

1. Максимов Н.И. Административные (организационные) мето- ды управления. – М.: АНХ, 1987. – 48 с.

2. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Учебник. – К.: “Каравелла”, 2003. – 496 с.

Тема

11

 

Методи менеджменту

4. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров- бизнесменов. – К.: Институт праксеологии, 1994. – 400 с. 11.1. Сутність і класифікація методів менеджменту. 11.2. Економічні методи управління.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ділових операцій тощо); соціальне нормування (встановлення норм відносин між працівниками фірми, правил внутрішнього розпорядку, виробничого… Механізм використання соціальних методів включає: соціальні дослідження або… Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин працівників фірм і встановлення найбільш…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Планування є одним з основних важелів в економічних ме- тодах управління. Зміст його, як функції управління, полягає в обґрунтованому визначенні… Таким чином, призначення планування полягає в тому, щоб завчасно врахувати по… Ще в недалекому минулому планувати стратегію розвитку підприємства в Україні було неможливо. Існувала головним чи- ном…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

розроблятися можлива стратегія розвитку кожного окремого підприємства. Центральне місце серед різноманітних важелів економічного механізму управління… Згідно з такою вимогою, ринкові ціни на більшість товарів, які обертаються на світовому ринку, не встановлюються в…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

управління, кредити, позики, відсоткові ставки, дивіденди, котировка валютних курсів, акциз, дисконт та ін. Господарська діяльність нерозривно пов’язана з фінансовою діяльністю.… Напрями інвестування грошових коштів можуть бути різними: пов’язаними як з основними видами діяльності підприємства з…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

• система оподаткування повинна бути однаковою для підприємств будь-яких форм власності і в той же час – гнучкою. За допомогою податкових пільг… Українське податкове законодавство знаходиться у даний час на стадії… Ефективність управління залежить від організації аналітичної роботи на підприємстві, глибини аналізу його виробничо-…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організаційний вплив на об’єкт управління здійснюється у формі регламентування, нормування, інструктування та інформу- вання. Він є засобом впливу… Організаційне регламентування ґрунтується на використанні норм українського… Вплив на систему, якою управляють за допомогою організа- ційного нормування, реалізується через встановлення…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Соцiальнi норми вiдображають певного роду iнтереси – суспiльнi, класовi, колективнi та груповi. Головне i безпосереднє завдання цих норм – погодити… Розрiзняють норми права, норми моралi й авторитету громад- ської думки. Iнакше… 1) юридичними (правовими) нормами, якi встановлюються або санкцiонуються державою;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Засобами соцiального регулювання є колективнi договори, угоди, контракти, взаємнi зобов`язання, правила внутрiшнього розпорядку, статути (в частинi,… Соцiальне регулювання спрямоване на стимулювання колек- тивної, особистої… Велике значення надається стимулюванню особистої

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

• будь-які дії повинні бути обміркованими в першу чергу тими, хто вимагає дій від інших; • працівники відповідають за свою роботу, вони особисто причетні до… • людям надається можливість відчути свою значущість;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Моральне стимулювання використовується для покращання трудової і соціальної активності колективів, груп, окремих працівни- ків. Воно базується на… Стимулювання у суспільному виробництві – не тільки функція і метод впливу, але… До засобів соціального нормування і регулювання відносяться положення і правила трудової дисципліни, статути…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

17. Як ви розумієте соціальне регулювання та соціальне планування? Наведіть приклади. 18. Вплив соціально-психологічних факторів в управлінні. 19. Особистість та її соціальний статус.

Запитання

2. Як, на вашу думку, впливають на задоволення від роботи підлеглих сезонні криві активності начальника? 3. Чи ефективне вольове делегування повноважень у будь- яких ситуаціях? 4. Як би ви визначили делегування повноважень:

Запитання

1. Чи правильна тактика, обрана Савчуком? 2. Як, на вашу думку, варто вчинити з Мітюковим? 3. Протягом якого часу підприємство повинно терпіти співро- бітника, який показав себе нездатним до справи?

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

в) сукупність засобів і прийомів вивчення особливостей тру- дового колективу. 5. Комплекс взаємопов’язаних завдань та окремих заходів со- ціального,… а) економічне прогнозування; б) цільові комплексні програми; в) комерційний розрахунок.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

20. До методів управління трудовим колективом належать: а) фінансові, адміністративні, соціальні; б) фінансові, організаційні, соціального розвитку колективу; в) економічні, організаційно-розпорядчі, соціальні.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

33. До складу методів розпорядчого впливу належать:

а) нормування; б) директиви;

в) регламентування.

34. Соціальне прогнозування використовується для:

а) створення інформаційної бази розробки планів соціального

Тема

12

Управлінські рішення

б) встановлення норм поведінки осіб та груп у трудовому колективі; в) стимулювання особистої ініціативи за допомогою викорис- тання моральних… 35. Норми моралі підтримуються:

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Управлiнськi рiшення є соцiальним актом, що органiзовує i спрямовує в певне русло дiяльнiсть трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє… Процес розробки i прийняття рiшень, як правило, включає ряд стадiй: · розробку i постановку мети;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Д.е.н., професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками: 1) за функціональними призначеннями – планові, організаційні,… 6) за характером і змістом – творчі, прийняті за аналогією, прийняті… Рішення можна класифікувати також за об’єктами і суб’єк- тами управління, соціальною значущістю цілей і завдань –…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

справи залишилися недовершиними або взагалi не зрушилися з мiсця. Багато керiвникiв виправдовуються в такiй незадовiльнiй ситуацiї: «Я кожен день… Для iлюстрацiї цiєї взаємозалежностi є вiдома iсторiя пiд назвою «Порада… Чарльз М.Шваб, будучи президентом компанiї «Бетяєм стил», поставив перед Iвом Лi, радником з пiдприємницької…

Централізований підхід на противагу децентралізованому

  Тема 12.Управлінські рішення

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє…

Груповий підхід на противагу індивідуальному

– група приймає рішення легше, ніж одна особа; – групове рішення легше здійснюється. Якщо групове рішення – це управлінське…

Система участі на противагу не участі

вому підході група приймає рішення, і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слово.… Однією із самих слабких і простих форм системи участі є “ящик пропозицій”, у… На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, що в більшій мірі є самоврядуванням.…

Демократичний підхід на противагу дорадчому

Альтернативою йому є дорадчий підхід, що залучає багато людей у прийняття рішень і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід, звичайно,…   Тема 12.Управлінські рішення

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Групове мислення – це процес, за якого у відповідь на соціальний тиск індивідууми погоджуються з загальним рішен- ням, навіть якщо не підтримують… Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і системи участі… 1. Здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  Визначити проблему  

Рис. 12.1. Кроки процесу прийняття рішень

 

1) Визначення проблем;

Проблема складається в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні.

Виявлення проблеми – процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільна думка (включаючи думку покупців і їхні зауваження). Думка менеджерів і їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми. Менеджери часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Наприклад, компанія, що виробляє іграшкові літаки, може виявити, що необхідна гумова прокладка в збірному комплекті відсутня. Це може бути виявлено, коли менеджер прочитає відгуки роздрібних продавців про іграшку, складені зі слів покупців.

Визначення проблеми є процес встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена. Наприклад, відразу після Нового року президент компанії з виробництва іграшок одержав листа від маленького хлопчика, у якому було сказано, наскільки він був розчарований, коли в різдвяний ранок у довгоочікуваного літака не виявилося необхідної гумової прокладки.

Проблема виявлена, тепер вона повинна бути визначена. Чи одиничний це випадок? Компанія зробила до Різдва 800 000 літачків. Щоб визначити масштаб проблеми, менеджер із продажу повинен зробити негайну перевірку у всіх роздрібних торговців, чи були інші скарги на відсутність гумової прокладки. Коли він визначить, що це був одиничний випадок, масштаб проблеми стане ясний. Зауважимо, однак, що причина проблеми не була з’ясована. Визначення масштабу проблеми не означає знаходження причини її джерела. Визначення проблеми – це тільки оцінка розміру і ступеня

вистачає гумової прокладки, але, ці одиничні випадки набрали широкого розголосу в газетах. Зіштовхнувшись із суспільною думкою, головні менеджери повинні прийняти рішення на вибір можливих варіантів дій. Наприклад, можна послати представника компанії з подарунком хлопчику у вигляді нового літака. Таким чином, єдиний несправний літак досить швидко обернеться рекла- мою турботи компанії про якість і задоволення покупців – схвален- ня громадськості пройде за зовсім невеликих витратах.

2) Постановка цілей

За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть основою для майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: “Що я сподіваюся досягти цим рішенням? І що під ним розуміється?”

3) Розробка альтернативних рішень

Альтернативні рішення – два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб розглядатися окремо один від одного, варіанти рішень розгляд- даються разом.

Менеджери можуть спочатку оцінити одне рішення по відно- шенню до іншого, а потім вибрати краще з двох. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з цих двох. Ідея полягає в тому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів.

Процес розробки альтернативних рішень зав’язаний на зборі актуальної інформації з проблеми і її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких як покупці, постачаль- ники, незалежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публі- кації і документи, зібрані з власних звітів компанії.

 

Тема 12.Управлінські рішення

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Слід враховувати, що немає проблем, які можна досконально дослідити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес… 4) Вибір альтернативи У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: "Чи є це рішення найкращим?"…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен пере- глянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення…   12.4. Встановлення пріоритетів при допомозі аналізу АБВ

Завдання

15%

Завдання

Затрати:

- 80 % затраченого часу (бага- точисельнi "другоряднi" про- блеми);

- 20 % затраченого часу (не-

багато "життєво важливих"

Випуск:

- 20 % підсумкового резуль- тату;

 

- 80 % підсумкового резуль- тату.

А Б В

проблем).

15%

20%

65%

 

Стосовно повсякденної роботи – це означає, що не слiд братися спочатку за найлегшi, цікаві справи або такi, що вимагають міні- мум часу. Необхiдно приступати до питань з розумiнням їх зна- чимості i важливостi.

Спочатку – деякi «життєво важливi» проблеми, а вже потiм –

багаточисельнi "другоряднi".

 

Питома вага загальної кількості завдань

 

 

Рис. 12.2. АБВ – аналіз

 

Менш важливi i несуттєвi завдання (категорiя В) складають, навпаки, 65 % загального числа завдань, але мають незначну

 

Тема 12.Управлінські рішення

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

частку – 15 % у загальнiй «вартостi» всiх справ, якi повинен виконати менеджер. Згiдно з висновками аналiзу АБВ рекомен- дується за найважливiші,… Застосування аналiзу АБВ. Аналiз усіх завдань за методом АБВ можна здiйснювати…  

Рис. 12.3. Застосування анaлізу АБВ

 

1. Необхідно скласти список усiх завдань, якi потрiбно виконати за певний час (декаду, день, квартал i т. д.), для чого можна викорис- тати листок облiку завдань i контроль за їх виконанням.

2. Систематизувати завдання за їх важливістю, встановити черговiсть справ у вiдповiдностi до їх значення для вашої дiяль- ностi. Не забувайте про те, що термiновiсть принципово не має нiчого спiльного з важливiстю або значимiстю вiдповiдного завдан- ня.

3. Пронумеруйте свої завдання.

4. Оцiнiть свої завдання у вiдповiдностi до категорiй А, Б, В.

мети – це iндивiдуальна справа, оскiльки всi оцiнки ситуацiї в кiнцевому пiдсумку суб’єктивнi. Про ступiнь прiоритетностi можна сперечатися, тут рiдко зустрiчаються об’єктивнi критерiї. Важливо, однак, те, що ви встановлюєте однозначнi прiоритети i цi вашi рiшення можуть опиратися на факти.

Самоменеджмент припускає, що Ви як керiвник можете самостiйно визначати завдання, якi належить вирiшувати, i час їх вирiшення.

Допомiжнi критерiї для прийняття рiшень щодо завдань категорiї А.

Питання, що наведені нижче, можуть полегшити процес прийнят- тя рiшень при плануваннi та виявленнi завдань категорiї А.

Завдяки виконанню яких завдань ми найбiльшою мiрою наближаємося до втiлення головної мети (цiлей року, мiсяця, тижня, дня)?

 

Тема 12.Управлінські рішення

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Чи можна за рахунок виконання одного єдиного завдання вирiшити відразу декiлька iнших? Завдяки виконанню яких завдань можна внести максимальний вклад у досягнення… Виконання яких завдань принесе найбiльшу користь, найбiльшу грошову винагороду?

Рис. 12.4. Принципи Ейзенхауера

1. Термiновi (важливi) справи. За них слiд братися вiдразу ж i

самому їх виконувати.

2. Термiновi (менш важливi) справи. Тут iснує небезпека потра- пити пiд «тиранiю» поспiшностi i в результатi цiлком вiддатися вирiшенню конкретного завдання тому, що воно термiнове. Якщо ж воно не настiльки важливе, то в будь-якому випадку повинно бути делеговане, оскiльки для його виконання нема необхідності мати які-небудь особливі якості.

3. Менш термiновi (важливi) завдання. Їх не потрiбно викону- вати термiново, вони, як правило, можуть зачекати. Складнощi тут виникають тодi, коли цi завдання рано чи пiзно перетворю-ються в термiновi i повиннi бути особисто Вами вирiшенi в най- коротший термін.

Тому слід перевiряти ступiнь важливостi i завдання цього типу повнiстю або частково доручати своїм спiвробiтникам. Поряд з тим, що Ви розвантажуєте себе, Ви можете здiйснювати пiдви-щення мотивацiї в роботi i квалiфiкацiї своїх пiдлеглих, довiря-ючи їм вiдповiдальнi справи.

4. Менш термiновi (менш важливi) завдання. Дуже часто справи цiєї категорiї залежуються на письмовому столi, i без того завале- ному паперами. Якщо Ви починаєте займатися цими справами, забуваючи про завдання першої категорiї, то Вам не слiд нарікати на перевантаження роботою. Навiть Вашi пiдлеглi не повиннi братися за завдання цiєї групи. Вiд завдань несуттєвих i нетермі- нових треба утримуватися.

У цьому випадку слід частiше використовувати корзини для паперу.

Ще аргументи на пiдтвердження того, що коли Ви будете послiдовно розподiляти свої справи за категорiями у вiдповiд- ностi до принципу Ейзенхауера, то значно пiдвищите результатив- нiсть своєї праці:

– Ви починаєте з найважливiших завдань i концентровано займа- єтесь виключно ними;

– Ви розвантажуєте себе для справді важливих керiвних функ- цiй i стимулюєте працю своїх пiдлеглих;

– Ви втягуєте своїх спiвробiтникiв у сферу своєї вiдповiдаль- ностi, доручаючи їм не тiльки менш важливі ( рутиннi ) справи;

– Ви можете збiльшити вимогливiсть до своїх пiдлеглих i

стимулювати тих, хто має вiдповiднi здiбностi.

 

Тема 12.Управлінські рішення

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

12.5. Методи і способи прийняття рішень   Моделювання

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Дерево рішень

Дерево рішень дає можливість менеджеру уявити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб’єктив- ного прийняття… Ще один спосіб представлення дерева рішень – це намалювати його різні галузі,… 1. Менеджер думає про можливі дії,що будуть випливати за прийняттям будь-якого варіанта рішення.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

 

130 000

110 000

90 000

70 000

50 000

30 000

 

10 000

 

Загальний прибуток (20 за рік) ПРИБУТОК   Точка беззбитковості Загальні витрати ⎫ ЗБИТКИ⎬ Змінити витрати (15 за одиницю) ⎭                           } Постійні витрати

1 000 3 000 5 000 7 000

Кількість одиниць виготовленої продукції

 

 

Рис. 12.5. Точка беззбитковості

У нашому прикладі постійні витрати (F) дорівнюють 20 000 грн. Змінні витрати (V) на одиницю продукції дорівнюють 15 грн., а ціна за одиницю (Р) = 20 грн. Ми знаходимо потрібний нам обсяг виробництва (X), підставляючи ці змінні в рівняння.

20(Х) = 20 000 + 15(Х) 20Х – 15Х = 20 000 х 5Х = 20 000 X =

Одиниць

Так як можливість оперувати точними цифрами часто обмежена, менеджерам необхідно мати метод, що дозволяв би використову- вати інформацію, що є в…

Типи умов при прийнятті рішень

Так як змінні витрати зростають пропорційно обсягу вироб- ництва, вони подані похилою лінією. Лінія, що є загальними витратами, дорівнює… 20 000 відповідно до збільшення обсягу вироб-ництва. Точка беззбитковості виходить, коли лінія загального доходу…

Формула беззбитковості

P( X ) = F + V ( X ). Існує три основних умови, в яких приймаються рішення: стан впевненості – одна… Стан впевненостііснує, коли менеджер знає точно,який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

браковані товари. І існує визначений ризик, що витрати на утри- мання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота. Однак минулий досвід компаній з використання спеціальних контролерів може… Прийняття рішень в умовах ризику

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

або ж змiнити оцiнку може експерт. Пiсля стабiлiзацiї оцiнок опитування призупиняється i приймається пропозицiя експерта або скореговане рiшення. … 4. Кiлькiснi методи прийняття рiшень. В їх основi лежить науково-практичний… 5. Індивiдуальнi стилi прийняття рiшень. У науцi видiляють наступнi рiзновиди особистих профiлів рiшень:

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

побудовi структури комунiкацiї управлiнських працiвникiв i виконавцiв. У зв’язку з цим можна видiлити комунiкацiї, якi най- частіше зустрiчаються в… За ланцюжкової структури комунiкацiї рiшення, яке передається з одного кiнця в… За багатозв`язкової структури комунiкацiї всi її учасники пов’язанi мiж собою. Вона вiдзначається достатньою стiйкiстю…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  в) імовірність виконання певних дій згідно рішення керівника. 3. Управлінське рішення – це:

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

10. Автори яких рішень легко генерують ідеї у великій кількості, але не в змозі їх потрібним чином перевірити, уточ- нити, оцінити: а) інертні; б) обережні; в) імпульсивні.

№ 1

На підприємство заплановано завести нові верстати. Ви зібрали осіб, які відповідальні за виробничий сектор, для обгово- рення, які поставити верстати: вироблені компанією “К”, чи ті, що пропонує фірма “С”. Оскільки і в тій, і в іншій думці є резон, то не так просто прийняти рішення. Ви знаєте, що право остаточного рішення належить вам.

Як правильно повинен вчинити керівник? Обгрунтуйте відповідь.

 

Тема 12.Управлінські рішення

 

№ 2

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

  – керівник викладає проблему та просить групу прийняти Пан Анатолій відповідає у відділі закупівель металургійного

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Рекомендована література

 

1. Абчук В.А. Директорский «хлеб»: Занимательно об управ- лении. – Л : Лениздат, 1991. – 208 с.

2. Андрушкiв Б.М., Кузьмiн О.Є. Основи менеджменту. –

Львiв: Свiт, 1995. – 296 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. – Из-во "Триада, ЛТД",

Тема

13

Нформація і комунікації в менеджменті

4. Завадський Й.С. Менеджмент. – Т.1. – К.: УФІМБ, 1997. – 543с. 5. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. – М.: Экономика, 1991. – 232 с. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 1996. – 284 с.

Рис. 13.1. Характеристики високоякісної інформації

 

У загальному розумінні інформація – це документовані або публічно оголошені відомості про події та явища, що відбуваються у суспільстві, державі та навколишньому природному середовищі. При цьому інформація відображає стан та його зміни в певній системі.

Стрижнем науково обґрунтованого управління є своєчасна і повна інформація про ситуацію, в якій приймається рішення, про шляхи його реалізації, про цілі управління і можливі наслідки.

управління.

Управління має справу з величезними масштабами інформа- ції, розмір якої безперервно збільшується в міру росту обсягів виробництва продукції. В цілому обсяг інформації зростає майже пропорційно квадрату росту обсягу виробництва.

Організаційно-практична діяльність керівника і управління також багато в чому носить інформаційний характер, бо враховує одержання інформації для прийняття рішень і передачу інфор- мації про прийняті рішення.

 

Те ма13.Інформація і комунікації в менеджменті

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Інколи роль інформації в процесі управління абсолютизують, а сам процес управління руху інформації представляють як процес її перетворення з… Процес управління не можна повністю зводити до перетво- рення інформації. Його… Одна і та ж інформація по-різному діє на різних людей. І це через те, що не тільки інформація діє в процесі…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Теорія інформації, основи якої були сформовані К. Шеноном, застосовується для визначення швидкості, з якою можна переда- вати інформацію каналами… Практика свідчить, що в сучасних умовах ефективність управління значною мірою… Підвищення вимог до організації служби інформації в системі менеджменту обумовлено високим динамізмом сучасного вироб-…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

передається усно, поштою, телефоном, телетайпом, факсом; за періодичністю – на систематизовану (змінну, добову, декадну, квар- тальну та ін.) і… Крім того, інформація може поділятися на достовірну і недосто- вірну,… За місцем виникнення розрізняють зовнішню інформацію, що надходить від вищих органів, а також підприємств,…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Важливою якісною характеристикою інформації є її вірогід- ність. Вірогідною вважають інформацію, яка не перевищує припустимий рівень перекручення… Надмірність інформації (повторюваність, дублювання) може бути корисною, якщо… Для ефективного функціонування системи управління важливе значення має своєчасність надходження інформації. Часткова…

Формальна передача інформації

Якщо робота організації полягає в обробці письмових заяв або вимог, правила, процедури до подробиць обумовлюють шлях прохо- дження заяви: яка… Одним з найважливіших засобів формалізації передачі відомостей  

Неформальна передача інформації

Існує багато шляхів неформального поширення інформації. Але неформальна передача інформації – це в деякій мірі незаконні всередині… Неформальна передача інформації будує свої головні канали на основі соціальних груп, які визначаються структурою…

Наслідки неформальної передачі інформації

Один з найбільш дієвих засобів посилити свій вплив в організа- ції полягає в інтенсивному розвитку каналів неформальних зв’язків. Люди, які… Розвинута система неформальної передачі інформації, яка доповнює формальну,… Наскільки можна покладатися на неформальну систему пере- дачі інформації, в основному залежить від розміру організації…

Внутрішні та зовнішні канали обміну інформацією

Урядові установи повинні підтримувати постійний потік інформації не тільки між своїми штатними співробітниками, а й іншими установами, організаціями і населенням.

При використанні внутрішніх і зовнішніх каналів обміну інформація інколи накладається одна на другу, що викликає ряд адміністративно-управлінських проблем.

 

Те ма13.Інформація і комунікації в менеджменті

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

13.4. Поняття і роль комунікації   Комунікація є смисловим аспектом соціальної взаємодії, однією із найбільших загальних характеристик будь-якої…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Для ефективного функціонування будь-якої організації необхідно забезпечити належні комунікації. Однак управлінська практика дає можливість… Комунікації – складний процес, який включає ряд взаємо- зв’язаних кроків,…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

підрозділів, дотримання службової етики взаємовідносин, викорис- тання сучасних засобів зв’язку тощо. Комунікації між організацією і зовнішнім середовищем здійсню- ються у… У відносинах із громадскістю першочергове значення нада- ється створенню сприятливого образу, "іміджу"…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

випровадження на пенсію, чвари між керівником та заступниками тощо. Для розвитку неформальних комунікацій можуть з успіхом використовуватися… скарг, "дні відкритих дверей", різні збори і наради. При дослідженні комунікацій у залежності від рольової участі окремих осіб часто виділяють "сторожів",…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

чуток виступала замінником формальних каналів комунікації. Кожен працівник апарату управління повинен пам’ятати, що він теж частково бере участь у… Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямах:… Для вироблення оптимальних управлінських рішень мене- джери повинні використовувати не лише формальні, а й неформальні…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

у різному емоційному стані та інше. Тому в процесі спілкування та передачі інформації виникають перешкоди, спотворення інформації, непорозуміння,… До комунікаційних перешкод належать: 1. Конкуренція між повідомленнями. У ситуаціях, коли на отримувача одночасно діє кілька джерел інформації, адресат…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

і завданням кожного керівника є його подолання шляхом пояснення працівникам організації доцільності запланованих змін. Розриви комунікацій… Властива людям нездатність порозумітися один з одним викликає непорозумінням.… Перешкоди в системі комунікацій є однією з найбільш серйоз- них проблем в адміністративному управлінні. Вони можуть…

Мовний бар’єр

В суспільстві з такою великою кількістю спеціальностей, як у нас, існують сотні різних спеціалізованих мов: те, що зрозуміло будь-якому лікарю, може… Визначення міри мовних труднощів. Нині існують способи виміру рівня труднощів… Абракадабра. Багато юридичних матеріалів мають цікаве юридичне обрамлення і пронизані словами "при цьому",…

Сфера компетенції

Упередженість. Коли людина або установа вже провели "оцінку ситуації", то окремі факти, що розходяться з цією оцін- кою, скоріше за все… Відмова звертати увагу на факти особливо вірогідна тоді, коли упереджена думка…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Ефект спеціалізації. Спеціалізація службовця конкретній меті організації, з якою вона себе ототожнює, визначає сферу компетенції, у межах якої він… Сукупна дія передачі інформації на сферу компетенції. Всяка конкретна…

Дистанція між працівниками в залежності від їх статусу.

Багато керівників надійно ізольовані від функціональних рівнів своєї організації. Через ряд причин приємні новини швидше повідомляються наверх, ніж… У вищих керівників часто складається зовсім нереальна картина про моральний… Існування бар’єра в комунікаціях, який виникає на основі статусу, має і свої позитивні сторони. Час керівника…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника (того, хто надсилає повідом- лення), самого… Однією з найбільш простих, доступних і розповсюджених моделей комунікаційного… Обмінюючись інформацією, відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв’язаних етапів, що є…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

    на:

№ 1

Менеджери можуть проаналізувати свою діяльність за допо- могою наступного опитувача:

1. Де я здобуваю інформацію?

2. Яку інформацію я розповсюджую всередині свого організа- ційного підрозділу?

3. Чи перебувають у рівновазі моя діяльність та накопичення інформації?

4. Яких змін я можу вимагати від своєї організації?

5. Чи достатньо я інформований, щоб мати можливість оціню- вати пропозиції своїх співробітників?

тання, знищення.

9. На використання таких мотивів трудової діяльності як почуття обов’язку, відповідальності, виконавчої дисципліни спрямо- вані:

а) соціальні методи; б) психологічні;

в) організаційно-розпорядчі; г) економічні.

10. Недолік будь-якої стандартної форми (бланка), в яку зано- ситься інформація:

а) відсутність гнучкості; б) відсутність точності; в) складність сприйняття.

6. Яким я бачу майбутні напрямки роботи своєї організації?

7. Як реагують підлеглі на стиль мого керівництва?

8. Які зовнішні зв’язки я підтримую?

8. Чи розподіляю я робочий час відповідно до певної системи або ж реагую на вимоги даного моменту часу?

10. Чи беру я на себе дуже багато роботи?

11. Чи не дію я дуже поверхнево?

12. Чи не спрямована моя активність на вирішення поверхне- вих проблем?

13. Чи доцільно я використовую у своїй діяльності різні засоби?

14. Як я зіставляю свої особисті права та обов’язки?

 

Те ма13.Інформація і комунікації в менеджменті

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

№ 2

На сучасному етапі спостерігається тенденція до різкого скоро-чення обсягу реалізації продукції підприємства. При обговоренні на засіданні Правління були висунуті наступні пропозиції щодо виходу із кризової ситуації:

1. Підвищити якість продукції, що виготовляється, до рівня вищого за рівень якості аналогічної продукції конкурентів.

Тема

14

Керівництво та лідерство

3. Скоротити асортимент продукції, що виготовляється, виключивши з нього нерентабельні та малорентабельні види продук- ції з метою зменшення… Запитання для обговорення: Яку первинну інформацію необхідно мати для прийняття правильного рішення на засіданні Правління?

Використана література

2. Информационные системы в управлении производством: Пер. с англ., составитель Васильев В.И. – М.: Прогресс, 1993. –352с. 3. Завадський Й.С. Менеджмент – Т.1. – К.: УФІМБ, 1997. –543с. 4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мене- джмента. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

Лідер Менеджер

Рис. 14.1. Основні якості лідера та менеджера

 

В останні роки з’явилося багато публікацій про відмінності між управлінням і керівництвом. І менеджмент, і лідерство одна- ково важливі для організацій. Так як право керувати випливає з організаційної структури, воно сприяє стабільності, порядку й вирі- шенню проблем всередині організації. З іншого боку, право лідерства

витікає з таких особистих якостей індивідів, як зацікавленість, цілі та цінності й сприяє розвитку бачення перспектив, креативності й змін в організації. На рисунку 14.1 перераховані різні якості, які властиві керівникам і менеджерам, хоча необхідно пам’ятати, що деякі індивіди володіють і тими, й іншими [3].

Одна з головних відмінностей між керівником і менеджером відноситься до джерел їхньої влади, а відповідно рівня підпо- рядкування співробітників. Влада – це потенційна здатність індивіда впливати на поведінку інших людей. Влада – це основний наявний у розпорядженні керівника ресурс, який дозволяє змінювати пове- дінку співробітників. Як правило, в установах виділяють п’ять джерел влади: закон, винагорода, примус, досвід (компетенція) та референтне право. Іноді джерелом влади є посада, яку займає менеджер в організації, в інших випадках – особисті якості лідера. Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер – керівник, який керує власне організа- цією (підприємством), якимось конкретним видом діяльності,

функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Не дивлячись на те, що керівництво – суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є одночасно i ефективними менеджерами. Про ефективність лідера можна судити за тим, в якій мiрi він чи вона впливають на інших. Інколи ефективне лідерство може й заважати формальній організації.

Є різниця між управлінням i лідерством. Управління визнача- ють як розумовий i фізичний процес, який призводить до того, що підлеглі виконують офiцiйнi доручення i вирішують певні завдан- ня. Лідерство ж, навпаки, – є процесом, за допомогою якого одна i та ж особа впливає на членів групи.

Управляючий стає на чолі організації в результаті намiреної дії формальної організації – делегування повноважень. Лідерами стають не з ініціативи організації, хоча можливості вести за собою людей також можна збільшити шляхом делегування повноважень. Дії лідерів не обмежуються рамками яких-небудь повноважень i структур. Дуже часто керівник є лідером без усякої прив`язки до його формальної посади в ієрархії.

Керівник організації – людина, яка одночасно є лiдером i ефективно керує своїми підлеглими. Його мета – впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації.

 

Те ма 14. Керівництво та лідерство

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Американські дослідники Роберт Блейк і Джейн Моутон під- креслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створен- ню атмосфери участі та… Для забезпечення ефективного керiвництва треба враховувати такi шість… · інiцiативнiсть;

Необхiднiсть влади в управлiннi.

В усiх органiзацiях для досягнення ефективного функцiону- вання необхiдне належне застосування влади. Керiвники завжди залежать вiд деяких людей, якi їм не пiдлеглi, тому що нiхто… У рiзних пiдприємствах органiзацiї керiвник залежить вiд свого безпосереднього керівництва, пiдлеглих i колег.…

Влада пiдлеглих.

Однак у деяких ситуацiях пiдлеглi мають владу над керiвни- ком, оскільки вiн залежить вiд них у таких питаннях, як одержання iнформацiї, необхiдної… Наукові дослiдження пiдтвердили, що пiдлеглi також володiють владою. Керiвник…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

• фактори, пов’язані з підлеглими, – очікування, бажання і потреби; • оцінки, умови контрактів; • обумовленість генетичними схильностями – прийняття автори- тарної або демократичної дисципліни;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

достатніми повноваженнями, щоб успішно виконувати обов’язки, передбачені посадовими інструкціями чи розпорядчим актом безпосереднього керівника.   14.3. Форми влади i впливу

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

До недолiкiв цієї влади можна вiднести: - обмеження розмiрiв винагород; - обмеження законодавчими актами, положеннями, полiтикою фiрми;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

при опорі вони можуть робити вигляд, що погоджуються із розпо- рядженням, а насправді мало що роблять для його реалізації або навіть допускають… Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада… У той же час слід мати на увазі, що, оскільки відбувається постійне зростання кваліфікації працівників і вирівнювання…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

а) за каналом авторитету (члени групи визнають перевагу лідера перед іншими в силу його положення, досвіду, майстер- ності, освіти тощо); б) за… Лідер – істотна ланка соціальної групи. Як тільки на світ з’являється… 1. “Один із нас”.Передбачається, що спосіб життя лідера ідентичний способу життя будь-якого члена соціальної групи.…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

б) облік запропонованих групі цілей виробництва; в) створення комбінації з неформальних і нав’язаних дій (організація робочої… Менеджер, стаючи лідером, здійснює свої управлінські функції (планування, організацію, мотивацію, контроль) через…

Теорія рис характеру індивідуума

Спроби визначити, якими рисами характеру повинен володіти ідеальний керівник, складають основу даної теорії. Дослід-ники зупиняються на персональних якостях, фізичних характе-ристиках і розумових здібностях потенційного керівника.

Всі дослідження, проведені з метою визначити, якими фізичними якостями повинен володіти лідер, показали, що немає чітких фізичних розходжень між лідером і нелідером. Ні вага, ні зріст, ні стать, ні вік, ні зовнішні дані не впливають на можливий успіх чи провал будь-якого підприємства. Незважаючи на те, що для нас дуже важливе значення має зовнішній вигляд співрозмов- ника, ми, як правило, переймаємося повагою до людини, що виглядає як лідер, але успіх справи, якою вона керує, на жаль, від цього практично не залежить.

Дослідники стверджують, що вираження “позначок природже- них лідерів” має право на існування і цілком відбиває ситуацію з залежністю підприємницького успіху від фізичних характеристик керівника.

 

Те ма 14. Керівництво та лідерство

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Спроби визначити особливий набір рис характеру і розумових здібностей ідеального керівника мали обмежений успіх. Особливу увагу в цій сфері… Інше дослідження на ту ж тему було проведено Фредом Філдером. Він зробив… Але, напевно, найважливіший висновок із усіх подібних досліджень зводиться до такого твердження: індивідуальні риси…

Теорія поведінки

Дві найбільш сильні течії у вивченні процесу керівництва утворилися в середині 40-х років у державному університеті Огайо й університеті Мічигану.…

Турбота про людей.

За такого підходу керівник приділяє особливу увагу своїм взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри, взаємо- допомоги, намагається чуйно відноситися до нестатків і потреб своїх підлеглих. Як правило, керівники такого типу відрізняються м’яким, відкритим, дружелюбним характером. Колективи, очолю- вані таким менеджером, відрізняються згуртованістю і гармо- нійністю.

Упор на процес виробництва.

Дослідження, проведені у двох названих напрямах, дозволили одержати досить цікаву інформацію. Наприклад, менеджери, що працюють на основі другого… Мабуть, найбільш істотний внесок у вивчення стилів пове- дінки керівника в…  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

найбільш повним. Він може бути використаний при навчанні молодих і перенавчанні досвідчених керівників і допоможе їм зрозуміти, що повинен містити в… 1. Головний акцент на виробництво. Дана сторона діяльності керівника містить у собі всі заходи, які здійснюються з метою збільшення продуктивності й…

Чуйність, уважність.

Дані категорії є необхідними в діяльності керівника. Лідер колективу, щоб зберегти і зміцнити свою позицію, повинен бути винятково уважний до його членів, суворий і об’єктивний. Він повинен надавати визначену підтримку людям, що у нього вірять.

Наснага.

Подібна риса завжди з позитивної сторони характеризує керів- ника, що володіє нею. Здатність лідера стимулювати ентузіазм у членів колективу, вселяти в них впевненість у власних силах, надихати на виконання будь-яких завдань є запорукою успіху всієї справи.

Похвала і визнання.

Використання таких методів заохочення службовців є гарантією ефективності всього виробництва. Керівник може вира- зити вдячність за якісно виконану роботу, подякувати за особли- вий внесок у виробництво, виразити впевненість у збереженні подібного відношення і надалі.

Винагорода за діяльність на благо фірми.

Керівник може виразити свою вдячність підлеглим у вигляді подарунка або грошової премії, або підвищення в посаді, або надання більш сприятливих умов роботи, або збільшення часу відпустки тощо.

Участь у прийнятті рішень.

Керівник проводить консультації з підлеглими з найважли- віших питань ведення справ у компанії, дозволяє їм вносити коректи- ви в прийняті ним рішення.

Передача повноважень.

Керівник передає частину своїх функцій підлеглим, а відповідно розподіляє і частину відповідальності, при цьому члени колективу

самі вирішують, як найбільш правильно підійти до виконання доручених їм робіт.

Роз’яснення ролей.

Керівник доводить до відома підлеглих їхні обов’язки і ступінь відповідальності, пояснює правила, норми поведінки і роботи в даній організації, дає їм зрозуміти, чого конкретно він хоче від кожного з них.

Постановка цілей.

Керівник наголошує на важливості кожного з виконуваних дору- чень, пояснює загальну задачу, дає оцінку швидкості виконання кожного з завдань, забезпечує надійний зворотний зв’язок.

Навчання.

Керівник визначає потребу в перепідготовці й підвищенні кваліфікації для своїх підлеглих.

Поширення інформації.

Керівник тримає підлеглих у курсі всіх подій, що відбува- ються у фірмі, в тому числі зведення про діяльність усіх підрозділів усередині організації і за її межами. Доводить до відома працівників усі рішення, прийняті вищим керівництвом, а також інформацію про проведення зустрічей і конференцій.

Рішення проблем.

Керівник бере на себе ініціативу за вирішення проблем, що виникли у процесі виробництва. Цю ініціативу він повинен рішуче довести до кінця.

Планування.

Керівник складає чітку програму дій щодо втілення в життя поставлених цілей (оперативні плани, стратегії досягнення цілей, графіки робіт, терміни виконання).

Координація дій.

Керівник зобов’язаний забезпечувати чітку координацію між різними підрозділами організації, залучати до цього процесу підлеглих, пояснювати, наскільки важлива для виробництва чітка координація робіт.

Полегшення роботи.

Керівник робить підлеглим підтримку, постачаючи необхідну сировину, забезпечуючи додатковими зручностями на робочих місцях, виявляє й усуває різного роду проблеми, видаляє перешкоди з виробничого процесу.

 

Те ма 14. Керівництво та лідерство

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Залучення консультантів.

Керівник підтримує контакти з фахівцями в різних галузях і в разі потреби вдається до їх допомоги, поради, консультації.

Налагодження сприятливого клімату в колективі.

Керівник робить усе, щоб у середовищі його підлеглих зберігалася атмосфера довіри і взаєморозуміння, кооперації і взаємодопомоги.

Управління конфліктами.

Кожен керівник повинен прагнути до того, щоб уникати будь- якого типу конфліктних ситуацій у своєму колективі. Для цього він може проводити визначену профілактичну роботу. Якщо ж уникнути такої ситуації не вдалося, то тягар вирішення проблеми знову лягає на плечі лідера.

Дисципліна і критика.

Будь-який керуючий у своїй діяльності стикається із ситуаці- ями, коли необхідно відновити дисципліну, що похитнулася, покритикувати підлеглих за несумлінність, порушення інструкцій, неякісну працю. Дисциплінарними впливами можуть бути офіційне попередження, позбавлення премій, пониження в посаді, звільнення.

Теорія випадків

Підлеглі: • залежні від свого керівника; • не мають можливості висловити свою думку;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Режим слабкого, безініціативного керівництва– це коли лідер/менеджер: - не має реальної влади; - не обмежений тимчасовими межами;

Теорія ефективності керівництва Ф. Фідлера

Фред Фідлер відомий як один з перших експертів з управ- ління, що стали рішуче на позицію підтримки теорії випадків. Він вважав, що ефективність стилю управління може бути оцінена, якщо тільки цей стиль відповідає даній ситуації. Він також вважав, що успіх чи ефективність того чи іншого стилю управління залежить від трьох факторів: відносин керівника з підлеглим, структури виробничих завдань і рівня влади керівника.

Відношення керівника і підлеглих.

Одним з найважливіших факторів у визначенні ефектив-ності управління є ступінь лояльності лідера до членів колективу. Коли взаємини між ними тісні, лідер може розраховувати на підтримку і розуміння в будь-яку хвилину, якщо ж ці відносини не можуть бути названі такими, то сила слова керівника як би автоматично знижується.

Структура виробничих завдань.

У даному випадку під структурою виробничих завдань будемо розуміти ступінь рутинності (простий і об’ємний) чи нерутинності (складний і унікальний) роботи. Складні завдання вимагають великої злагодженості, чуйної участі керівника, ініціативи й енту- зіазму від підлеглих, додаткових витрат часу. З іншого боку, вони розраховані на високий рівень відповідальності, носять нерутин- ний характер, вимагають застосування демократичного стилю управління.

Рівень влади керівника.

Фідлер думав, що ці три фактори в комбінації можуть дати в позитивному змісті образ ідеального керівника. Для оцінки стилю керівництва він розробив… Фідлер стверджував, що керівник, що описує нелюбих йому підлеглих у більш…

Теорія руху до мети Р. Хауса

Третім ситуаційним підходом є теорія руху до мети, розроб- лена Робертом Хаусом. Свою назву ця теорія одержала на основі висновків про те, що процвітаючий лідер зобов’язаний викону- вати три види задач. Він повинен насамперед пояснити підлеглим,

 

Те ма 14. Керівництво та лідерство

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

як краще досягти поставлених цілей, розробити і впровадити методи їхнього досягнення. У процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює… 1. У директивному стилі управління лідер ставить цілі, визна- чає тимчасові… 2. Чуйне керівництво. Керівник приділяє особливу увагу підлег- лим, довіряє їм і поважає кожного. Настроєний…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконан- ням завдань, оцінкою роботи… 3. Ліберальне(пасивне) управління: низький рівень вимог до підлеглих, головні… Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи.…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

внутрішнє, хай нездорове, суперництво приведе до зовнішньої стабільності. Кожна із “ворогуючих сторін” скаржитиметься начальнику одна на одну.… У цій не дуже “чистій” тактиці керівник виходить з таких міркувань: а) конфліктуючи між собою, працівники не об’єднаються проти нього;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Таблиця 14.1. Чотири базових системи Лайкерта   Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 …  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Ситуацiйна модель керiвництва Фiдлера

Згiдно з цiєю моделлю, увага зосереджується на ситуацiї з ураху- ванням трьох факторiв, якi впливають на поведiнку керiвника. 1. Лояльнiсть пiдлеглих, довiра до своїх керiвникiв (взаємини мiж керiвником i… 2. Чiткiсть формулювання завдань i структуризацiя, а не розпливчастість i безструктурнiсть (структура завдання).

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він… На рисунку 14.4 показано, що стосунки мiж керiвником i членами колективу… В ситуацiях 1, 2, 3, 8 – керiвник, орiєнтований на задачу, або НБК з низьким рейтингом, є найбiльш ефективним.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

На рисунку 14.5. показані 4 стилі лідерства, які відповідають повному рівню зрілості виконавців: - давати вказівки S1; - продавати S2;

Таблиця 14.2. Стилі прийняття рішень за Врумом-Йєттоном

Стиль Характеристика А І Керівник сам розв’язує проблему або приймає рішення на …   Високf Поміркованf (стриманf) Низькf M 4 M 3

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Продовження таблиці 14.2   С ІІ Керівник знайомить з…  

Адаптивне керівництво

Наприклад, європейцi перебувають пiд впливом традицiй i бiльше тяжiють до авторитарного керiвництва, нiж американцi. А японцi дуже широко… Контрольні запитання та завдання  

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

в) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, почуття іншого індивідуума. 2. Вплив – це: а) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, почуття іншого індивідуума;

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

б) дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішення;

в) не дозволяють підлеглим брати участь у прийнятті рішень.

 

Старі звички

СИТУАЦІЇ:

№1

16. Блейк та Мутон побудували “управлінську гратку”, беручи

за критерії:

а) інтереси акціонерів та інтереси працівників компанії; б) інтереси людей та інтереси виробництва;

в) інтереси виробництва та інтереси суспільства.

17. Позиція 9.9 в управлінській гратці Блейка та Мутона свідчить про:

а) поєднання максимальної турботи керівника і про людей, і про виробництво;

б) мінімальну турботу керівника і про людей, і про вироб- ництво;

в) мінімальну турботу про виробництво і максимальну тур- боту про людей.

18. Найменш бажаний колега за Фідлером – це працівник:

а) з яким керівник ні в якому разі не бажає працювати; б) який вимагає додаткової оплати праці;

в) в якому керівник не впевнений і не знає, як із ним себе поводити.

19. На першій стадії життєвого циклу організації згідно теорії Херсі та Бланшара:

а) керівник значною мірою орієнтується на завдання і меншою на людські стосунки;

б) керівник орієнтується на участь підлеглих у прийнятті рішень;

в) керівник має низьку міру орієнтації як на людські стосунки, так і на виробничі завдання.

20. Врум та Йєттон виділили 7 характеристик ситуації, серед яких:

а) 3 стосуються якості рішень, а 4 – факторів, які обмежують згоду підлеглих;

б) 4 стосуються якості рішень, а 3 – факторів, які обмежують згоду підлеглих;

в) 5 стосуються якості рішень, а 2 – факторів, які обмежують згоду підлеглих.

Валерій Тищенко був відомий у компанії як твердий сухар, людина автократичного стилю. Проте він був і гарним керівни- ком, виконував роботу вчасно, підлеглі поважали його, а він подавав надії як менеджер. Бос Валерія, Михайло Остапчук, вирішив відрядити його на тижневу програму «Розробка ефектив- ного стилю і лідерства». Остапчук вважав, що це допоможе Валерію покращити свій стиль праці.

Під час цієї програми Тищенко познайомився з різноманіт- ними концепціями – від чотирьох систем Р. Лайкерта до сітки Блейка-Мутона, від трьох теорій Редінга до моделі Фідлера. Коли все скінчилося, Тищенко повернувся до роботи й почав застосувати більшість з того, чого навчився. «Якщо менеджер, орієнтований на працівників, є ефективнішим, ніж той, який орієнто- ваний на роботу, то можна й мені змінити стиль роботи», – казав він собі. Для цього він зробив два кроки. Перший – зібрав своїх підлеглих, щоб обговорити з ними службові обов’язки та дізна- тися про їх думку з цього приводу. Другий – твердо вирішив якомога менше вручатися в справи, запровадивши систему вільного контролю з огляду на те, що працівники добре виконують свої обов’язки.

Наступні три місяці справи йшли добре. По-перше, праців- ники були вражені зміною стилю боса. Проте, коли вони нарешті зрозуміли, що це серйозно, продуктивність праці зросла. Виникли неформальні зв’язки між співробітниками та Валерієм. Остан- ньому подобалися нові методи. Але з наближенням кінця року стара звичка втручатися в усі справи дала про себе знати. Спочатку надійшло розпорядження від вищого керівництва, яке закликало всіх начальників підвищити виробництво продукції. Пізніше Остапчук викликав до себе Тищенка і також дав вказівку негайно вжити заходів, щоб збільшити обсяг виробництва. Тиск зростав. Довелося використовувати понаднормовий час, а потім ще й суботні та недільні зміни. Тищенко побачив, що він працює 6 днів на тиждень по 24 години. Із зростанням напруги Валерій все частіше сам приймав рішення, без консультацій з персоналом. Давав завдання на власний розсуд та витрачав більше часу, кон- тролюючи роботу. Десь у середині жовтня він знову був тим самим твердим «сухарем», менеджером авторитарного стилю. Це тривало до

 

Те ма 14. Керівництво та лідерство

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

початку року, коли напруга впала. У перший тиждень січня Тищенко зібрав підлеглих: «Слухайте, хлопці, пан Остапчук щойно сказав мені, що ми добре… Запитання: 1. До якого стилю керівництва можна віднести новий стиль Валерія Тищенка?

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Тема

Соціальна відповідальність та етика в менеджменті

З іншого боку, є думка, згідно з якою організація – це дещо 15.1. Сутність відповідальності та етики в менеджменті. 15.2. Соціальна відповідальність як добровільна реакція на соціальні проблеми суспільства з боку організації.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Культура організації – аж ніяк не єдине джерело впливу на етику, але вона є самою могутньою з цих сил, тому що визначає цінності компанії. До числа… Економічна відповідальність.Будь-яка комерційна організація насамперед є… Однак у країнах Європи, Канади і США подібні погляди зазнають критики. Зазначається, що практичне наслідування тези…

Рис. 15.1. Реакція компанії на соціальні дилеми

 

Тема 15. Соціальна відповідальність та етика в менеджменті

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

15.2. Соціальна вiдповiдальнiсть як добровільна реакція на соціальні проблеми суспільства з

Боку організації

Серйозною проблемою теорiї i практики менеджеризму є протирiччя мiж комерцiйною ефективнiстю корпорацiй i рiвнем соцiального добробуту суспiльства.… Комерцiйнi iнтереси менеджерiв i акцiонерiв спiвпадають: i тi й iншi вбачають… У повсякденнiй роботi менеджерiв все бiльше мiсце посідають громадськi справи i питання соцiальних змiн. Експерти…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Пiдприємцi та менеджери повиннi вибирати такий варiант соцiальної вiдповiдальностi, який забезпечував би переваги та сприяв усуненню чи послабленню… Найбільшою перешкодою в розробцi програм у рамках соцiаль- ної… Органiзацiї повиннi спрямувати частину своїх ресурсiв i зусиль на користь мiсцевих товариств, в яких функцiонує…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

і впливають на прийняті рішення, визначають їх соціальну припустимість у рамках зовнішнього середовища. Етична проблема виникає в тому випадку, коли… Давайте порівняємо роль етичних принципів індивіда і вплив на його поведінку… Між цими двома системами норм, що визначають дії індивідів і організацій, і перебуває етика. Тут немає викладених на…

Рис 15.2. Основні визначальні дії людини і організацій на систему норм

 

У випадку вільного вибору людина підкоряється сама собі, у законодавчій системі – букві закону. У випадку ж з етикою індивід повинен дотримуватися відомих йому (чи компанії) норм, за порушення яких, проте, не передбачено конкретних санкцій. Рішення, прийнятне з етичної точки зору, є (для більшої частини суспільства) прийнятним і юридично, і морально.

Спрощена уява про те, що вибір індивіда чи компанії дикту- ється винятково законами або свободою, що може призвести до попадання в неприємні ситуації. Так, індивід вправі припустити: “Що не заборонено, те етично”. Але у реальному житті подібні припущення обходяться їхнім “авторам” занадто дорого. Більш доцільно визнати наявність етичних норм, правил і керуватися ними як усередині, як і поза організацією. У міру того, як співробітники приймають етичні норми і відповідальність, компанія одержує можливість впроваджувати в культуру “кодекс поведінки”, усуваючи тим самим потребу в додаткових законах і уникаючи проблем свободи вибору.

Оскільки етичні норми є неписаними правилами, питання про правильність якого-небудь вчинку найчастіше викликає неприми- ренні розбіжності. Так звана етична дилема виникає в ситуації, коли всі альтернативні рішення чи варіанти поведінки є небажаними через свої потенційно негативні моральні наслідки, коли важко відрізнити гарне від поганого, добро від зла.

Людину, що бере на себе відповідальність за рішення етичних питань, що виникають в організації, нерідко називають агентом моралі. От кілька прикладів дилем, з якими він може зіштовхнутися.

Ви, менеджер з продажу великої фармацевтичної компанії, одержали завдання підготувати план просування на ринок нових ліків, ціна однієї дози якого – $ 2500. Але вам відомо, що ефек- тивність новинки лише ледве перевершує дієвість альтернатив- ного препарату, що коштує в чотири рази дешевше. Чи будете ви, перебуваючи у тверезому глузді, просувати ліки вартістю в $ 2500? Якщо ні, чи припустимо приректи на смерть людей, що могли бути врятовані (у силу більш високої ефективності новинки)?

Вашій компанії натякнули на необхідність “трохи заплатити”, щоб прискорити процес оформлення партії імпортних товарів. Хабарі – дуже розповсюджене явище, у випадку вашої відмови постраждає насамперед компанія. Можливо, ця процедура анало- гічна чайовим метрдотелю ресторану, що сподобався вам?

Ви – бухгалтер підрозділу. До кінця року – всього нічого, а до виконання планових показників не вистачає $ 15 тис. 21 грудня ви одержали рахунок-фактуру на постачання вашій компанії офісного устаткування на суму $ 20 тис. Облікова політика компанії перед- бачає оплату витрат у момент їх виникнення. Директор підрозділу просить оформити рахунок у лютому майбутнього року. Ваше рішення?

 

Тема 15. Соціальна відповідальність та етика в менеджменті

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Ваш начальник говорить, що не може підвищити вам зарплату цього року через обмеженість бюджету, але він закриє очі на те, що цифри у ваших звітах… Ось з такими дилемами, що мають пряме відношення до питань етики, і… Менеджер надає роботі свої особисті риси і манеру поведінки. Індивідуальні потреби, родина, релігійні переконання –…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Продовження рисунку 15.3 Стилі лідерства: Авторитарний/ примусовий Направляючий/ натхнений, орієнтований…  

Рис. 15.3. Три стадії морального розвитку особистості

 

Директор, менеджери організації повинні відкрито і впевнено підтримувати норми етичної поведінки, виступати ініціаторами відновлення їх етичних цінностей. Прихильність етичним ціннос- тям необхідно декларувати під час виступів, у директивах, внутрішньофірмових публікаціях. Але особливу роль грають дії менедж-менту. Якщо керівництво приносить етику в жертву хвилинним інтересам, в організації миттєво поширюються слухи про це. Наступні клятви в прихильності етичним ідеалам марні. Таким чином, поведінка керівників задає тон усій організації.

МОРАЛЬНИЙ КОДЕКС. Моральний кодекс– це формальний виклад етичних і соціальних цінностей організації. Він покликаний донести до співробітників принципи, яких дотримується органі- зація. Як правило, моральний кодекс фірми базується на заявлених принципах організації або в ньому викладається її політика. Заявлені принципи визначають цінності організації і загалом описують її обов’язки, якість продукції, відношення до працівників.

Заявлена політика – це опис (знову ж досить загальний) порядку дій компанії і її співробітників у конкретних, що торкаються питання етики і моралі, ситуаціях (ринкова практика, конфлікти інтересів, дотримання законів, патентна практика, подарунки співробітникам, надання їм рівних можливостей).

У моральному кодексі компанії, як правило, формулюються цінності чи зразки поведінки співробітників (як припустимі та бажані, так і неприйнятні) і можлива реакція менеджменту. В нещодавньому дослідженні Центра ділової етики вказується, що сьогодні 450 з 500 кращих за оцінкою журналу Fortune американ- ських компаній (і майже 50 % інших) мають моральні кодекси.

Якщо кодекс одержує реальну підтримку з боку менеджерів, що неухильно дотримуються його правил і несуть покарання у випадку їх порушення, у компанії складається позитивний етичний клімат. У разі відсутності підтримки керівництвом положення кодексу так і залишаються на папері.

 

15.4. Заходи щодо забезпечення етичної поведінки

 

Більшість етичних дилем – це конфлікт між цілим і його части- ною; організацією та індивідом, суспільством і організацією. Наприклад, чи повинна компанія проводити обов’язкове тесту- вання своїх працівників на вживання наркотиків і алкоголю, що може піти на користь їй, але обмежує свободу дій індивідів? Чи правомірно експортувати товари, що не відповідають національ- ним стандартам якості, є інші країни з менш твердими вимогами? Іноді етично складні рішення спричиняють конфлікт між двома групами. Наприклад, що важливіше: забруднення, що викликане стоками підприємства, чи робочі місця, які воно створює, будучи найбільшим роботодавцем?

Зіштовхуючись із проблемою етичного вибору, менеджери, як правило, ґрунтуються на нормативній точці зору, тобто визначе- них нормах і цінностях, відповідно до яких і приймаються рішення. У нормативній етиці виділяють кілька підходів до опису систем цінностей і відповідно прийняття етично складних рішень, що можуть бути застосовані в практиці менеджменту: утилітарний підхід, індивідуалістичний підхід, морально-правовий підхід, концепція справедливості.

Утилітаристський підхід

  Тема 15. Соціальна відповідальність та етика в менеджменті

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Наприклад, при розрахунку витрат і результатів у грошовому вираженні може використовуватися простий економічний критерій. Крім того, ухвалюючи…

Ндивідуалістичний підхід

Морально-правовий підхід

можуть бути враховані наступні моральні права. 1. Право на свободу згоди. Вплив на іншу людину припусти- мий тільки в тому… 2. Право на приватне життя. Поза роботою людина може робити те, що їй хочеться, і має право контролювати всю інфор-…

Концепція справедливості

Процедурна справедливістьвимагає чесного адміністру- вання діями підлеглих. Правила повинні бути чіткими, зрозумі- лими, постійно і неупереджено…   Тема 15. Соціальна відповідальність та етика в менеджменті

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Концепція справедливості найбільш близька до мислення, на якому базується сфера законодавчої системи, тому що ґрунту- ється на дії правил і… Сучасний менеджмент пропонує певнi заходи щодо забезпечення етичної… 1. Впровадження етичних норм, якi вiдображають систему загальних цiнностей, суспiльних уподобань і правил етики…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

збутовики та iн.). У деяких галузях родиннi фiрми застосовують галузевi етичнi кодекси. Це дозволяє, з одного боку, розробити єдинi етичнi критерiї… Дедалі бiльше американських компанiй вводять посаду «посе- редника зі скарг… Велике значення надається етичнiй сторонi вiдносин пiдпри- ємцiв iз споживачами. Мова йде про адекватність реклами…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Встановлюючи дiлові контакти із захiдними бiзнес-менами слiд мати на увазi їх певний iнфантилiзм, небажання пере- творювати бiзнес в науку або важку… Перед початком дiлових переговорiв з англiйськими бiзнес- менами партнерові… Необхiдними елементами етики дiлового спiлкування є подання знакiв поваги до тих, з ким велися переговори.

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

а) лише великі організації; б) великі та середні організації; в) усі види організацій. 7. Етика поведінки – це:

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

13. Акціонери прагнуть: а) отримати максимальні дивіденди, а отже, вони не схвалю- ють соціальну… б) до соціальної відповідальності організації з метою отри- мання довгострокових прибутків фірмою.

№ 1

Існують ситуації, коли менеджер опинився в скрутному становищі через те, що прийняті ним рішення в деяких випадках не відповідають поняттям “справедливості” та “етики” згідно моральних традицій суспільства, але прийнятні у сфері підпри- ємницької діяльності.

Прийміть рішення у кожній ситуації та обґрунтуйте його.

1.Ви – головний менеджер на великій фірмі з виробництва всесвітньо відомих цигарок. У фірми є численні фабрики в усьому світі. Вона досягла великого обсягу продажів. З’явилася можливість відкрити нову фабрику в одній з країн СНД, і від Вас залежить – підписати контракт чи ні. З одного боку, будівництво фабрики створить нові робочі місця у регіоні, тим самим вирішиться актуальна проблема безробіття, з іншого, – це принесе чималий прибуток Вашій фірмі. Проте Ви, займаючись виробництвом та продажем великих партій цигарок, до цього часу не були переко-нані в тому, що паління викликає рак. Нещодавно Вам до рук потрапив звіт про дослідження, в якому була підтверджена пряма залежність між палінням та онкологічними захворюваннями.

Яким буде Ваше рішення? Підпишете Ви новий контракт чи ні? Чому?

2.Ви – менеджер з маркетингу фірми, що виготовляє побутову техніку. Фірма за допомогою дорогих досліджень намагалась удосконалити один із товарів, а саме – пилосос. Пилосос, як і раніше, не іонізує повітря, хоча саме до цього результату прагнули дійти в результаті досліджень. Тому новий тип пилососу не став по-справжньому вдосконаленою новинкою. Ви знаєте, що поява надпису “Удосконалена новинка” на упаковці та в рекламі засобів масової інформації значно підвищить збут такого товару.

Яке рішення Ви приймете? Зробите такий надпис чи ні? Чому?

3.Ви – менеджер фірми, що виготовляє програмні продукти для ПЕОМ. На одній із презентацій Ви знайомитеся з молодою жінкою (молодим чоловіком), яка (-ий) нещодавно була (був) управляючим фірми – конкурента. З якихось причин вона(він) була (був) звільнена (-ений) і тепер тримає образу на цю фірму. Ви можете почати залицятися або, навпаки, прийняти залицяння. Або можете взяти її (його) на роботу. В іншому випадку, можете просто пообіцяти взяти її (його) на роботу. Образа така сильна, що вона (він) із задоволенням розповість усі плани конкурента.

Чи підете Ви на той чи інший крок ? Чому ?

4.Ви – менеджер з виробництва фірми, що виготовляє холо- дильники. Нещодавно ви дізналися, що конкуруюча фірма надала своїм холодильникам властивість, якої у ваших холодильників немає, але яка спричинить значний вплив на збут. Наприклад, у холодильниках “NO FROST” тепер можна зберігати продукти не тільки у вакуумній упаковці, але й звичайні, не хвилюючись що вони втратять вологість. На щорічній спеціалізованій виставці фірми-конкурента буде офіс для гостей, а на одному з прийомів для своїх дилерів голова фірми розповість їм про ці нові власти- вості холодильника та про те, яким чином цього було досягнуто. Ви можете відрядити свого співробітника на цей прийом як нового дилера, щоб дізнатися про нововведення.

Чи підете Ви на такий крок? Чому?

 

Тема 15. Соціальна відповідальність та етика в менеджменті

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Використана література   1. Андрушкiв Б.М., Кузьмiн О.Є. Основи менеджменту. –

Тема

Природа організаційних змін та управління ними

6.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 702 с. 7. Осовська Г.В. Основи менеджменту. – К.: Кондор, 2003. – 556 с. 8. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. – К.: МАУП, 1998. –…

Етап 1. Тиск i спонукання

  як їх сприймають i як можна покращити їх здійснення шляхом Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідо- мити необхідність змін. Вище керівництво або iншi…

Етап 2. Посередництво i переорієнтація уваги

Хоча керівництво i відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем i провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність у посередниць- ких послугах зовнішнього консультанта, здатного об`єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх спів- робітників, але за умови, що вони можуть бути неупередженими, i висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, якi вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Етап 4. Знаходження нового рішення i обов`язки щодо його виконання

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент i виявлення

експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

Етап 6. Підкріплення i згода

    16.3. Використання участі робітників в управлiннi для здійснення змін

Розподіл повноважень

Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях i… Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної влади для… Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін у цілому відповідає ліберальному…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Оперативність роботи апарату управління відображає своєчас- ність виконання постанов, наказів і розпоряджень вищих організа- цій, керівників і… K = åtнtв , в оп åt

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань і рівень досягнення… Практичним результатом удосконалення системи управління може бути зниження… Діючі або запроектовані системи управління можна оцінити за

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

економічного й оперативного планування. Тому економічну ефек- тивність його можна визначити за формулою: E = ПП , пр

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

дня, год.; Ч – чисельність працівників, що скоротили втрати і де Eву- ефективність витрат на управління; Ву - сумарні річні

651 652

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

де W – узагальнений критерій економічної ефективності фірми; де ПП1, ПП2– продуктивність праці до і після впровадження заходу: Пп; Ппр; П уз; Пфзп- показники підприємства (приріст прибутку,

653 654

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

управління виробництвом розробляються кілька варіантів, то най- більш раціональний вибирається за мінімумом наведених витрат: Si + (Ен× Кi) ® min. Удосконалення управління виробництвом дозволяє також підняти якісний рівень прийняття управлінських рішень, підви-…

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

б) виникає необхідність в послугах стороннього консультанта, д) переконання, що для організації зміна не є необхідною чи бажаною. 7. Одним із методів подолання опору змінам є розподіл повнова- жень, що передбачає:

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

19. Локальна ефективність характеризує: а) ефективність виробництва підприємства в цілому; б) ефективність на окремих стадіях виробництва, розподілу, обміну та споживання;

№ 1

Склалася думка, що нові організаційні структури компаній багато щодо змінюють у роботі її менеджерів. Наприклад:

– рішення проблем не може бути повністю надане іншим спеціалістам. Представники керівництва повинні стати лідерами в реалізації стратегічних проектів, забезпечувати інтегроване управ- ління нововведеннями, перетвореннями в усіх підсистемах, включаючи розвиток людських ресурсів;

– оскільки в процесі розробки стратегії доводиться врахову- вати багато факторів зі складними взаємозв’язками, менеджери вищого рівня зобов’язані приділяти більше уваги оцінці суміс- ності, узгодженості окремих рішень, регулювати зв’язки між фазами реалізації та постановки (уточнення) цілей;

– у зв’язку з тим, що очікувані результати процесу розробки стратегічних рішень часто змінюються, керівникам не варто жорстко фіксувати конкретні цілі та норми на певний період, а слід пропонувати сценарій, можливі напрямки розвитку і рекомендації для менеджерів інших рівнів;

– доводиться суттєво перебудовувати взаємозв’язки між представ- никами вищого керівництва, менеджерами та спеціалістами, що працюють у різних підрозділах фірми.

 

Тема 16. Природа організаційних змін та управління ними

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Запитання: 1. Які ще, окрім наведених вище, зміни в діяльності мене- джерів характерні… де Ц – оптова ціна виробу, грн.; Св – собівартість конкретного виробу, грн.;

Основи менеджменту

Підручник

  Редактор: Білокурський Сергій Петрович

966-351-058-7

Видавництво "Кондор"

Свідоцтво ДК №1157 від 17.12. 2002 р. 03057, м. Київ, пров. Польовий, 6,

тел. 241-83-47, 241-66-07.

E-mail: condor@kiev. ldc. net