600с.
6. Осовська Г.В . Основи менедж менту. .– К .: Кон д о р , 2003. – 556с.
7. Осо вська Г .В ., К о пилова І.В ., Гр інч ак Т .І. Осн о ви мен едж -
менту: Прак ти кум . Частин а 1 . – Житом ир, Ж ІТ І, 1999. – 2 68 с
8. Осовська Г.В ., Іщ ук О .Л ., Жалінська І.В . Стратегічний менедж менту: Навчальний посібник. – К .: Кондор, 2003. – 1 96 с.
9. Румянцева З .И ., Сал о мати н Н .А . и др . Менедж м ен т организаций . – М .: ИН Ф РА – М , 1996. – 432с.
10. . Т есты и мето ди к и деловы х игр для мен едж ера : С б орник /
А .Б . Б оровский , И .А . Г р аб ская. – К .: М ЗУУП , 1 9 94.
11. . Хм іл ь Ф .І. Осн о ви м енедж менту: П ідруч н и к. – К .:
Ак ад ем видав, 2003. – 608с.
7.1. Владні повноваження, відповідальність і делегування.
7.2. Процес делегування повноважень і відповідальність.
7.3. Організаційний механізм і структура управління.
7.4. Елементи проектування організації.
7.5. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації.
7.6. Головні форми проектування структур управління.
7.7. Характеристика структур управління.
7.1. Владні повноваження, відповідальність і делегування
Владні повноваження – це офіційне законне право менедже- ра приймати рішення, віддавати накази і розподіляти ресурси для досягнення бажаних організаційних результатів. Владні повнова- ження визначаються трьома характеристиками:
1. Владні повноваження детермінуються виключно посадою, а не особистими чи діловими якостями співробітника організації. Менеджери наділяються владними повноваженнями з огляду на їх позиції в організаційній ієрархії, і кожен, хто займає аналогічну посаду, повинен отримати ті самі права.
2. Владні повноваження менеджера приймаються підлеглими. Владні повноваження поширюються з вершини ієрархічної піраміди організації до її основи, але підпорядкованість або підлеглість працівників ґрунтується насамперед на їх впевненості в легітим- ності наказів менеджерів. Реальні права керівника визначаються свідомим виконанням підлеглими його команд. Якщо співробіт- ники відмовляються підкорятися розпорядженням, владні повно- важення керівника втрачають силу.
3. Обсяг владних повноважень у вертикальній ієрархії розпо- діляється зверху донизу. Посади на вершині ієрархії наділяються більшими обсягами формальних прав, ніж посади на інших її рівнях.
Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту
304 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Відповідальність – обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв’язання. Тобто, це зворотна сторона “медалі” владних повноважень. Наприклад, призначені співробіт- нику обов’язки з вирішення робочих завдань або виконання певних видів діяльності. Як правило, владні повноваження менеджерів пропорційні відповідальності, яка на них покладена. Якщо відпо- відальність менеджера не підкріплюється достатніми повнова- женнями, то виконання завдань можливе, але утруднене. В цьому випадку керівник повинен мати здібності до переконання колег і підлеглих. Коли владні повноваження менеджера “перевищують” відповідальність, виникає спокуса зловживань надлишком ресурсів, використання всієї повноти влади заради нічого не вартих резуль- татів.
Підзвітність – це механізм, за допомогою якого досягається баланс владних повноважень менеджера і покладеної на нього відповідальності. Підзвітність означає, що наділені владними повноваженнями і відповідальністю менеджери зобов’язані допо- відати і обговорювати результати виконання робочих завдань з керівниками, які займають більш високі позиції в командному ланцюжку. Підлеглі повинні усвідомлювати підзвітність за вирі- шення поставлених завдань, свою відповідальність і мати необ- хідні для виконання завдань владні повноваження. Підзвітність може бути вбудована в організаційну структуру.
З теорією владних повноважень безпосередньо пов’язана кон- цепція делегування. Делегування – це процес передачі менедже- рами владних повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії. Сьогодні деякі орга- нізації спонукають менеджерів делегувати частину прав на най- нижчі рівні владної піраміди, що дозволяє добитися максимального ступеня гнучкості при задоволенні потреб споживачів і адаптації до зовнішнього середовища.
Виділяють лінійні та допоміжні владні повноваження. В ор- ганізаціях можна спостерігати суттєві відмінності між лінійними та допоміжними владними повноваженнями, які визначаються місцем менеджера в організаційній структурі (лінійний чи допо- міжний відділи). Лінійні відділи виконують завдання, які безпосе- редньо пов’язані з головною метою та місією організації. Напри- клад, відділи з виробництва та реалізації товарів.
Допоміжні відділи враховують тих, хто забезпечує надання спеціалізованих послуг лінійним відділам компанії (відділ страте- гічного планування, бухгалтерія, відділ трудових ресурсів).
Лінійні владні повноваження означають, що менеджери мають формальне право керувати та контролювати дії безпосередніх під- леглих. Коло допоміжних владних повноважень більш вузьке і припускає право давати поради, рекомендації та консультації з питань компетенції персоналу і носить, скоріш усього, комуніка- тивний характер, коли спеціалісти висловлюють свої припущення в технічних галузях. Наприклад, фінансовий відділ виробничої фірми повинен мати допоміжні владні повноваження, які викорис- товуються для координації дій з лінійними відділами (узгодження розрахункових форм для закупівлі обладнання, стандартизація плат- них послуг тощо) [10, с. 136–137].
7.2. Процес делегування повноважень і відповідальності
Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу всієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.
Сьогоднi керiвник не в змозі сам вирiшувати всi управлiнськi проблеми, навiть тi, якi безпосередньо входять у коло його служ- бових обов’язкiв, оскільки їх занадто багато, вони рiзнобiчнi й специфiчнi, а його знання, досвiд і запас часу – обмеженi.
Тому, зберiгаючи за собою розробку стратегiї, контроль i зага- льне управлiння, вiн передає вирiшення менш значних проблем, права i вiдповiдальнiсть пiдлеглим, якi мають необхiднi знання, досвiд та зацiкавленiсть брати участь в управлiннi. Внаслiдок цьо- го в рамках управлiнської структури проходить перерозподiл прав, обов’язкiв i вiдповiдальностi мiж її суб’єктами.
Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знахо- дити більш важливі та складні ділянки застосування своїх сил.
Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту