Повноваження.Вони означають комплекс прав, якими наділя- ється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функ- цією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегу- ються зверху донизу, подібно завданням.
Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не зміню- ється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.
Зв’язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповід- ними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відо- мій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.
Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необ- хідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно, менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відно- шенні досягається на практиці поступово, в результаті систематично- го уточнення повноважень. Сьогодні загальною тенденцією в ке- рівництві ефективно функціонуючих фірм є максимальна децен- тралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть відбитися навіть на діяльності фірми в цілому.
Відповідальність.Це – третій елемент, пов’язаний з делегуван- ням. Її сутність полягає в зобов’язаннях, що випливають з делегу- вання завдань і повноважень. Ці зобов’язання покладаються на вищих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повно- важеннями.
На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси
випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відпові- дальності, в цілому, в системі збільшується.
Таким чином, найважливішим принципом делегування є: “Не- має і не повинно бути обов’язків без відповідних прав, а прав – без відповідальності”. Порушення цього принципу неминуче спричи- няє зниження ефективності управління персоналом.
Лише деякі менеджери бувають послідовні в дорученні справ своїм пiдлеглим. Більшість практикує делегування з великим не- бажанням або в недостатнiй мiрi.
У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили дев’ять міфів, що по- яснюють опір делегуванню [9, с.53–57].