Двофакторна теорія Герцберга

Ще одна популярна теорія мотивації, а саме двофакторна теорія запропонована Фредеріком Герцбергом [2, с. 506]. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання про те, коли вони відчу- вають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони не задоволені і працювати їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання

 

Тема 8.Мотивація як загальна функція менеджменту

392 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці форму- ється під впливом двох основних груп факторів.

Звернемося до рисунку 8.2. Центр шкали – нейтральне відношен- ня працівника до праці, коли індивід не отримує ні задоволення, ні незадоволеності.

Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними групами факторів. Перша з них, гігієнічні фактори,пов’язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заро- бітна плата, політика компанії, правила і міжособистісні відносини між людьми. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадово- леність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.

Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів – мотиваторами,тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф. Герцберг вважав, що під час відсутності мотива- торів людина ставиться до своєї праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотива- тори роблять принципово різний вплив на мотивацію. Перші “працюють” тільки в негативній ділянці.

Наприклад, проблеми з безпекою праці чи підвищений рівень шуму викликають у працівників незадоволеність процесом праці, але їхнє усунення ніяк не позначається на рівні задоволеності працею, ніяк не мотивує працівників до більш високої продуктив- ності. Відповідальність за задоволення працею “несуть” такі мотиватори, як складність поставлених робочих завдань, прийнят- тя на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

Як використовуються висновки теорії Ф. Герцберга в практиці менеджменту? Забезпечення належного рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключити могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту – усунення подраз- ників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задоволь- няють вищі потреби і просувають співробітників до вищих досягнень.

 

Тема 8.Мотивація як загальна функція менеджменту

394 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосу- вання їх у практиці управління безумовно дає позитивний резуль- тат в цілому. Але все-таки варто уважно ставитися до окремих груп, окремих типів людей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуванням конкретних умов і конкрет- ної ситуації.

 

8.3. Процесійні теорії мотивації

Якщо валентнiсть низька, тобто цiннiсть винагороди для людини невелика, то теорiя очікувань передбачає, що мотивацiя Вашої дiяльностi в цьому випадку також буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначен- ня мотивацiї факторiв буде невелике, то мотивацiя буде слабкою, а результати працi – низькими.

Спiввiдношення цих факторiв можна виразити наступною формулою:

 

Щоб пояснити механiзм мотивацiї, необхiдно розглянути багато- численні поведiнковi аспекти i параметри навколишнього сере- довища. Реалiзацiя цього пiдходу призвела до створення процесій- них теорiй мотивацiї.

Процесійні теорiї розглядають мотивацiю в iншому плані. У них аналiзується те, як людина розподiляє зусилля для здійснення рiзних завдань i як вибирає конкретний вид поведiнки.

Є три основнi процесійні теорiї мотивацiї: теорiя очiкувань, теорiя справедливостi та модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорiя очiкувань базується на тому, що наявнiсть активної потреби не є єдиною необхiдною цiльовою мотивацiєю людини для досягнення певної мети.

Очiкування можна розглядати як оцiнку певною особистiстю вiрогiдностi якогось явища. Аналiзуючи мотивацiї до працi, теорiя очiкувань пiдкреслює важливiсть трьох взаємозв’язкiв: затрати працi – результати, результати – винагорода i валентнiсть (задово- лення винагородою). Очікування щодо затрат працi – результатiв – це вiдношення мiж витраченими зусиллями i одержаними резуль- татами. Якщо люди вiдчувають, що прямого зв’язку мiж затраче- ними зусиллями i досягнутим результатом немає, то, згiдно з теорiєю очікувань, мотивацiя буде слабшати.

Очікування щодо результатiв винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у вiдповiдь на досягнутий рiвень резуль- татiв.

Третiй фактор, який визначає мотивацiю в теорiї очікування, –

це валентнiсть або цiннiсть стимулу чи винагороди.

Валентнiсть – це передбачувана ступiнь вiдносного задово- лення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслiдок одержання певної винагороди.

Мотивація = (З – Р) × ( Р – B) ´ валентність.

Тобто мотивація – це очiкування того, що зусилля дадуть бажаний результат (З – Р), помножений на очiкування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р – В) помножену на цiннiсть, що очікується (валентність).

Інше пояснення того, як люди розподiляють i спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорiя справед- ливостi.

Теорія справедливостівивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об’єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор – Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних резуль- татів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за спів- відношенням “входу” і “виходу”. Трудовий вихід – це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід – освіта, досвід, докладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідно- шення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливостівиникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбу- тися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки-но поступив

 

Тема 8.Мотивація як загальна функція менеджменту

396 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винаго- роду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

До найбільш поширених способів усунення нерівності відно- сяться:

• Зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхід- ність збільшення винагороди (зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).

• Зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, змен- шуючи докладені в процесі праці зусилля. Наприклад, праців-ник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше працювати чи “опускається” до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підвищити інтенсивність праці.

• Зміна уявлень. Дослідження показують, що в тому випадку, коли індивіду не вдається впливати на вхід чи вихід, можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може штучно завищити статус своєї роботи чи якось вплинути на уявлення інших людей про свій заробіток, що дозволяє відновити внутріш- ню рівновагу.

• Звільнитися. Якщо людина почуває, що до неї відносяться несправедливо, вона може прийняти рішення залишити роботу, розраховуючи знайти нову, з більш сприятливим балансом входу і виходу.

Менеджери повинні пам’ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправед- ливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення

 

залишити роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Лайман Портер i Едвард Лоулер розробили комплексну процесійну теорiю мотивацiї з елементами теорiї очікувань i теорiї справедливостi. Згiдно з моделлю Портера–Лоулера, досяг- нутi результати залежать вiд зусиль спiвробiтника, його здiбнос- тей i характерних особливостей, а також усвiдомлення ним своєї ролi. Рiвень його зусиль буде визначатися цiннiстю винагороди i ступенем впевненостi в тому, що ці зусилля справді будуть достойно нагороджені. Бiльше того, за теорiєю Портера–Лоулера встановлюють спiввiдношення мiж винагородою i результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнутi результати.

Згiдно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнутi спiвробiтником, залежать вiд трьох змiнних: затрачених зусиль, здiбностей, характерних особливостей людини, а також вiд усвiдом- лення нею своєї ролi в процесi працi. Рiвень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить вiд цiнностi винагороди i того, наскiльки людина вiрить в iснування тiсного зв’язку мiж зусиллями i можливою винагородою. Досягнення потрiбного рiвня результа- тивностi може викликати внутрiшню винагороду (це почуття задоволення вiд виконаної роботи, почуття компетентностi i самоповаги), а також зовнiшнi винагороди – похвалу керiвника, премiю, просування по службi.

Задоволення – це результат зовнiшнiх i внутрiшнiх винагород з урахуванням їх справедливостi. Задоволення від того, наскiльки цiнна винагорода насправді. Ця оцiнка буде впливати на сприй- няття людиною майбутнiх ситуацiй [7. с. 187–189].