Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якщо у відділі встановлений стандарт, згідно з яким робітники повинні виробля- ти не менше 200 комплектів за годину, то керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт, чи ні. Якщо прийняті в орга- нізації обмеження говорять, що Ви зобов’язані працювати п’ять днів на тиждень з понеділка по п’ятницю, виключаючи святкові дні, то тоді працівники, які приходять на роботу лише три дні на ти- ждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.
Оскільки саме точні стандарти чіткі й недвозначні, то для керів- ника буде неважко використовувати їх для оцінки результатів діяльності працівника і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних покарань та інших рішень, які пов’язані з результатами його роботи.
Показник результативностi точно визначає, що необхідно одер- жати для досягнення поставленої мети. Подiбнi показники дозво- ляють керiвникові спiвставити реально зроблену роботу із запла- нованою i вiдповiсти на такі важливi запитання: “Що ми повиннi зробити для досягнення запланованої мети?” i “Що залишилося незробленим?”
Інколи буває неможливим виразити показник результатив- ностi безпосередньо в кiлькiснiй формi. Це не є виправданням, щоб не встановлювати контрольних стандартiв у цiй галузi взагалі. Навiть суб’єктивний показник за умов, що усвiдомлюється його обмеженiсть, кращий нiж нiчого. Ряд органiзацiй, якi успішно до- лали інші параметри, зiткнулися з серйозними труднощами тому, що не зумiли встановити показник результативностi в тих галузях, якi важко пiддаються вимiрюванню. Це соцiальна вiдповiдальнiсть та етика.